我國液化氣企業戰略分析與戰略制定

陳凈儀

[摘要]隨著科技的進步以及新能源的不斷出現，生活在當今時代的城鎮居民對家庭能源的選擇已不僅僅局限于液化氣。從過去市場上的一花獨秀到現在面臨天然氣的有力挑戰，奎屯市幾家經營液化氣的企業明顯感受到了生存的壓力。因此文章將對我國液化氣企業進行戰略管理分析，主要從戰略分析和戰略制定。

[關鍵詞]液化氣企業戰略管理戰略分析戰略制定

目前我國大中城市的液化氣（或煤氣）用戶已超過70%，消費市場巨大。2006年我國液化氣的消費量已超過2000萬噸，同時全國餐飲業每年消耗柴油近千萬噸。但是隨著新能源的出現，居民對家庭能源的選擇已不僅僅局限于煤和液化氣了。面對被侵蝕的市場份額，許多液化氣企業紛紛尋找出路，重新制定企業戰略管理措施。

一、企業戰略管理的概述

企業戰略管理是對企業戰略的管理，涉及企業發展中帶全局性和根本性的重大問題， 它的正確與否關系到企業的未來和發展，包括戰略制定/形成（Strategy Formulation/formation）與戰略實施（Strategy Implementation）兩個部分。

戰略管理包含四個關鍵要素：

1.戰略分析—了解組織所處的環境和相對競爭地位

2.戰略選擇—戰略制定、評價和選擇

3.戰略實施—采取措施發揮戰略作用

4.戰略評價和調整—檢驗戰略的有效性

二、我國液化氣企業戰略管理分析

1.宏觀環境分析

從電力、煤氣、石油相關產品等能源消費的類別看，以發達國家為中心的國家和地區，多以電力和煤氣作為主要能源。北歐等寒冷地區的供熱（區域供熱系統）以及歐美和亞洲地區的家庭住宅對LPG（液化石油氣）和煤油等石油相關產品有一定的需求。另一方面，作為新能源受到人們關注的太陽能、地熱等能源，其比率還相當低。

隨著科技的進步以及新能源的不斷出現，中國城鎮居民對家庭能源的選擇已不僅僅局限于煤和液化氣了。電力和天然氣有著后來居上的趨勢。

2.產業競爭性分析

（1）現有競爭者之間的競爭程度

2010年，我國煤炭消費量增長5.3%，原油消費量增長12.9% ，天然氣消費量增長18.2 %，電力消費量增長13.1% 。因此我國液化氣企業最大的競爭對手就是煤炭，除此之外還有新型能源天然氣和水電。

（2）替代品的競爭

上世紀五六十年代燒柴，70年代燒蜂窩煤，90年代大多數家庭都用上了罐裝液化氣，而現在，越來越多的家庭開始用上了管道燃氣，并開始向使用管道天然氣的新時代邁進。因此家庭對于能源的選擇不再單一，局限變得更加多樣。

（3）對手分析

天然氣取代液化氣成為家庭能源的首選已是市場發展的必然趨勢。管道天然氣作為一種新型能源，它與罐裝液化氣相比，主要有以下六個方面的優勢：管道天然氣價格比罐裝石油液化氣便宜。除此之外，管道燃氣的價格由于受物價部門監控而比較穩定，而罐裝石油液化氣完全是市場價，起伏多變；管道天然氣比罐裝石油液化氣壓力小，它從氣化站通過管道輸送出去前，經過調壓，到達住戶樓下時就只有三千帕（壓力單位）；而罐裝石油液化氣是經過高壓的，鋼瓶里壓力有五十萬帕。萬一發生爆炸；后者的破壞性無疑大得多；管道天然氣有多道控制閥，若發生泄漏著火，管道天然氣可以層層設卡堵截，用戶家有開關閥，樓道有控制閥，甚至整幢樓還有總閥門，你可以避開現場，到安全地方去關掉它。管道天然氣實打實，用多少是多少。罐裝石油液化氣存在不同程度的殘液與充裝誤差；管道天然氣，尤其是武義新華聯燃氣公司向千家萬戶供應的液化天然氣（LNG）是經過對天然氣進行過濾、脫硫、脫水去雜后形成的清潔燃料，它把殘液留在了源頭。管道天然氣方便，它的供氣源源不斷，隨時都有；管道天然氣不占地，只一條管子連通燃具。罐裝液化氣一般人家都必備兩個鋼瓶，于是狹小的廚房里，得騰出空間容納它們胖墩墩的瓶身。而柴火和稻草蜂窩煤，在我國家庭能源有著不可忽視的地位。特別是在我國農村，直接燃燒柴火和稻草高達59%。

除了以上的能源之外，我國液化氣企業的競爭對手還有零散經營戶。現在市面上的小商販經營很不規范，我們經常聽到客戶反映，他們銷售的液化氣不但質量、數量得不到保證，而且使用的鋼瓶很多是沒有經過安全檢驗的，造成了一定的安全隱患。這不但對按規定裝液化氣的企業有影響，而且對整個液化氣市場也是一個沉重的打擊，因為這會讓居民對液化氣信任感下降。

3.內部環境的分析

目前我國液化氣企業還是在家庭能源市場中起著主導地位，其有著成熟的組織聯盟與管理體制。由于早期投入了大量資金，基礎設備比較完善，甚至一些大型企業有著自己港口和船只。傳統家庭能源液化氣在競爭中依然具有一定的優勢，客戶對產品的認知度較高，尤其在市郊和邊遠地區，液化氣依然是家庭能源的首選。

三、我國液化氣企業戰略制定

天然氣取代液化氣成為家庭能源的首選已是市場發展的必然趨勢，但從我國居民的使用習慣和消費水平來看，天然氣取代液化氣還需要一段時間。因此我認為我國液化氣企業戰略管理可以從以下三個方面制定：

1.低成本策略

加強對企業的現金流管理。在我的運營管理中，氣體原料從煉油廠生產出來以后就直接通過鐵路運輸，直接運送到我們企業。本地區液化氣配送站或其他供應企業都需要從我們這里批發購買液化氣，才能實現隨后的銷售。這樣一來，只要以競爭對手的成本價作為企業產品的售價，就會大大提高企業的競爭力。同時引進低成本的替代品—新型醇基液化氣。2008年已有企業開發的新型醇基液化氣站是以廉價的生物質原料粗甲醇等為主要原料，按特定工藝，經生化合成的一種高清潔新型液體燃料。可在常溫常壓下儲存、運輸、使用，無需高壓鋼瓶存儲，可用普通金屬塑料容器存儲。新型醇基液化氣燃燒值與石油液化氣相當，燃燒后無殘渣殘液，不黒鍋底，具有清潔衛生、安全、廉價、原料易購、使用方便等特點，屬國家鼓勵發展的可再生生物質清潔新能源。成本目前僅為石油液化氣批發價格的三分之一左右，利潤空間巨大，完全可以取代液化氣用于千家萬戶。

2.與競爭對手合作

與本區域的同行業的企業合作，共同制定市場規則。只有成為市場制定規則的人才能真正的成為該行業的領導者。

3.合作共贏戰略

跟中國石油股份公司達成合作，成立了一家合資公司。合作主要是建立在其在這一地區的液化石油氣的壟斷性基礎之上，通過共同合作，既可以賺到較低的原料成本盈利，還可以分取其在其他領域內的經營利潤。但與中石油這樣的國有企業合作很容易陷入一種尷尬的有資源沒管理的情況，雖然在合作中可能無法拿到管理權，但仍可以爭取控制經營權。如此一來，企業既保證了原料的供應，又掌握了市場的主動權。

家庭能源市場是開放的市場，市民的選擇權有了更多的自主性。隨著科技的進步，新型能源還將不斷出現。如何在競爭激烈的市場液化氣企業如何在競爭激烈的市場中處于不敗之地，經營者應該清楚的意識到僅僅依靠服務力已經無法滿足企業發展的要求了，還需要企業的產品力。產品力就是企業控制資源的能力，因此，企業可以試著跟掌握資源的一方合作；最后通過與競爭對手的合作，控制未來的經營主動權，確定該企業在行業內的經營主導地位。

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