運用平衡計分卡加強財務團隊建設探討

【摘 要】 平衡計分卡自1992年問世以來，由于具有使戰略落地并借此在財務與非財務、短期與長期、外部與內部之間尋找平衡等優點，在全球范圍內各個領域得到了廣泛運用。將平衡計分卡引入財務團隊建設，按照一定的流程進行科學設計，并注意把握指標設置中的四個關鍵環節，著力加強配套的機制建設，形成了一個相對完整的體系；從實施的效果來看，起到了促進企業財務績效、財務團隊整體素質以及履職能力提升的效果。

【關鍵詞】 平衡計分卡； 財務團隊； 績效考核

財務團隊的建設對每一家企業都至關重要。筆者擔任一家施工企業財務負責人多年，對如何通過制度與文化的約束促進財會隊伍的建設做過不同的嘗試。近年來，筆者嘗試將平衡計分卡理念引入財務團隊建設，從運作的情況來看，在提高財務團隊的執行力與執行能力，尤其是將財務人員凝聚在企業使命周圍、想方設法促進企業價值增長方面發揮了積極的作用，基本達到了預期效果。現將相關體會小結如下，謹與各位同行共同探討。

一、建立財務團隊平衡計分卡的六大流程

（一）厘清財務團隊的使命

財務團隊應踐行企業的使命，為股東及其他利益相關者創造價值。

（二）確立財務團隊的核心價值觀

筆者認為，如果剔除不同企業之間在核心價值觀上的個體差異，財務團隊的通用核心價值觀至少應包括“操守”、“專業”兩個方面的內容。操守可用朱■基總理在北京國家會計學院題寫的校訓“誠信為本、操守為重；堅持準則、不做假賬”來概括。“專業”的內涵則定義更為廣泛，即作為財務專業人士，須以專業作為在企業生存與發展的資本。具體包括：（1）具備按國家法律法規、會計準則及企業規定處理各項財務業務的素養與能力，能夠及時、優質地提供財務信息及財務管理服務，為企業創造價值；（2）具備妥善處理財務關系的能力；（3）具備持續學習的能力，在專業上追求與時俱進、日臻完善。需要強調的是，對于財務團隊而言，對操守的要求應甚于對專業能力的要求。

（三）制定清晰的財務戰略

不同的企業財務戰略其實施手段存在差別，但在戰略方向上大同小異，至少會包含：采用各種現代財務管理工具，優化財務資源配置，實現財務與業務的融合，實現與企業長期發展相匹配的財務業績；擁有與企業業務性質及發展速度相匹配的風險管控體系尤其是財務風險管理體系；暢通有效的財務信息流，服務于企業決策；具備執行力與執行能力的一流財務團隊等。

（四）設定財務人員業績評價指標體系

業績評價指標體系須圍繞使命、核心價值觀，對財務戰略目標進行分解，從財務、顧客、內部流程、學習與成長等四個維度著手，設定合適的考核指標，并設立具體的目標值，對低于目標值或高于目標值給出明確、具體的考核（扣分或加分）標準。指標體系應著眼于提高財務業績、提高內外部顧客對財務人員及財務工作的滿意度；建立完善的內部流程控制及風險控制體系，并在學習與成長維度設定前置性的要求，以促使財務人員提高執行力與執行能力。

（五）對財務人員進行量化考評

量化考評需把握以下三個環節：一是考核的標準、過程及結果都必須是公平的、透明的；二是對每一項指標都要設立驗證機制，以確保考核的可追溯性，如：對于內部控制制度履行情況的考核，就必須有相應的定期抽查機制及抽查記錄，以減少考核過程中的隨意性；三是考評過程是雙向的，對于考評的過程，考核人與被考核人需保持雙向溝通，如果被考核人對考核結果持異議，必須給予申訴的機會。

（六）考評體系的持續改進

由于國家、行業及企業內部的法規、標準及要求存在變動的可能，考評體系并非一成不變；對于在考評當中發現的問題也要及時改進，不斷進行完善。因此，考評體系也要形成一個完整的計劃、執行、檢查與改進的PDCA循環。

二、平衡計分卡指標設置需把握的四個關鍵問題

如何科學設置指標，以此引導財務團隊中的每一位個體凝聚共識并最終達成目標，這是平衡計分卡考核體系能否實現預期目標的關鍵。筆者認為，在指標設置中，需重點把握以下四個方面的問題：

（一）要系統分析財務隊伍客戶的需求，并據此確定財務人員生產的核心財務產品以及財務服務

一般人認為財務隊伍沒有產品，亦沒有客戶，其主要職責就是對內外提供財務信息，但實際情況并非如此。事實上，凡是需要財會人員提供信息及服務的對象，均是財務人員的客戶，并可進一步區分為內部顧客與外部顧客。內部顧客包括公司高層、其他部門、所屬分支機構以及公司員工等；外部顧客至少包括投資者、銀行等金融機構、上級主管單位（部門）、稅務、工商、國資管理等政府部門、企業的上下游客戶，以及其他與財務人員發生財務關系的外部單位和個人。財務產品也包括至少兩個方面的內容：一是財務人員對內、外提供的財務信息，包括法定財務會計報告及其他非法定財務相關信息；二是財務人員對內、外提供的財務相關服務。因此，財務團隊需根據內外部客戶的需求，確定財務產品的深度與廣度。由于財務團隊的資源是有限的，應該在財務產品序列中明確哪些是財務團隊最重要的產品及最需保持的品質。

（二）所有的考核指標及考核分值都必須是可量化的，以避免考核的主觀隨意性

財務維度指標相對比較好量化，但在其他維度的指標量化上可能會遇到困難，這時，應結合企業的實際情況，想方設法使考核的指標值的計量具有可操作性。如對于顧客維度的考核，可約定不同投訴的級次、頻次以及收到投訴后申辯的結果，確定扣分的標準，也可根據獲得內外部表彰的級次、跨專業的影響力設置不同的加分標準；對內部流程方面，可區分輕微的不符合項、一般不符合項以及重大不符合項，對于不同性質的不符合項確定不同的評價標準，對于特別重大不符合項如小金庫等行使否決權；在學習與成長維度方面，對于培訓以參加的課時、培訓效果（考試成績）作為量化標準，對獲得學歷及職稱、承擔課題、發表論文等都分門別類地予以明確不同檔次的加分標準，使財務人員在考核前就十分清楚地了解如何開展各項工作可能獲得更高的考核分值，以此引導財務人員的行為與績效達到考核者的預期。

（三）結合企業的實際情況，量身打造四個維度的考核指標

不同的企業有不同的需求，但某些指標可能是共性的；另外，對于不同的財務人員，職責定位不同，其考核的具體指標也可能存在差異。

1.財務維度的指標應與企業的價值管理相關，如利潤總額、成本費用占主營業務收入的比重、凈資產收益率、EVA、投入產出比、應收賬款回收率等；對于部分成本中心的財務人員，財務維度的指標應著重于成本費用降低率或成本費用控制在預算（標準）之內的情況。有一種觀點是，財務業績指標完成情況受各種內外部因素的制約，據此來考核財務人員有失偏頗。但是，如果因此而不考核，會使財務人員在價值創造方面喪失動力，缺乏使命感。因此，可設置補償機制，如果財務人員可以出示相關的資料，證明已在價值創造中恪盡職守并且采取了積極措施，那么當財務績效未達相關標準時，其考核責任可部分豁免。

2.顧客維度的指標應傾向于內外部顧客的滿意度以及提供的財務產品（服務）的質量。在筆者設置的平衡計分卡考核指標體系里，包括投訴管理、限時辦結兩個基準項，另包括職務認可度、客戶認可度兩個附加項。投訴管理主要是受理來自內外部客戶的投訴；限時辦結主要是在規定的時間內按時按質地完成內外部財務產品，以獲取客戶的認可；職務認可度鼓勵財務人員承擔跨專業的管理任務并獲得相應的職務晉升；客戶認可度是指獲得各種內外部表彰。各企業可以根據各自的實際情況，分別設置適合自己的考核指標。

3.內部流程控制維度的指標側重于企業內部財務控制及相關的風險管理。主要包括：財務人員是否恪盡職守；經濟業務處理是否遵循了上級及公司內部的流程與標準；所有的會計處理是否遵循了會計處理規定；相關內部牽制及其他內控措施是否實施到位；對內外提供的財務產品及服務是否遵循了時間、質量、程序上的要求。上述要求應屬于考核的必要條件，對于個別嚴重的不符合法律及內部流程的情況，需采取零容忍的手段。

4.學習與成長維度。學習與成長是使財務團隊永葆活力及成長性的重要組成部分，主要是保證財務人員能夠專注于專業技能的提升、確保執行力及執行能力，以及財務人員后備中堅力量的培養。主要包括：參加學習培訓（包括職業操守及專業技能的培訓）、導師帶徒、承擔課題、論文發表、職稱晉升、學歷提升、獲取職業資格、參加專業競賽等。學習培訓，可把參培時間及參培的效果（培訓成績）納入考核；導師帶徒方面，新員工的考評成績如何，直接影響其指導老師的考評成績，以此方式促使財務團隊專業技能整體提升。

（四）考核指標的彈性設置是必須考慮的問題

彈性設置主要體現在兩個方面：一是由于處于不同類別財務崗位的人員所承擔的責任及發揮的作用不同，因此，在指標的設置上，對于各類財務人員應實施差異化考核，如對于主管、會計、出納所掛鉤的主要財務業績考核應該是有差異的，以促使每一位財務人員都把主要的精力放在其主要職責范圍之內。二是要合理區分必須項與附加項。對屬于崗位說明書中包含的必須完成的規范性事項，如企業財務業績的情況、履行業務流程的情況等，可以設置為必須項，未達考核要求即扣分；其他諸如崗位職責未明示或超出崗位職責但屬鼓勵的事項，如提高專業技能、獲取職業資格、導師帶徒、獲得客戶的特別嘉獎等，可以進行加分。

三、與平衡計分卡考核配套的機制建設

（一）要與企業的發展戰略及管理體系兼容

推行財務團隊的平衡計分卡考核，不一定要求企業已整體推行平衡計分卡，但一定要求財務團隊的考核體系能夠與企業的整體發展戰略及管理體系無縫對接。只有這樣，財務團隊的平衡計分卡考核才有生存的土壤及發展的空間，并能真正助力企業的發展。

（二）要有明確的財務崗位職責描述及清晰的管理流程與標準

由于平衡計分卡的考核體系是建立在企業已有明確的內部管理要求的基礎之上，因此在建立平衡計分卡考核體系之前，至少應對每個財務人員的工作崗位職責進行清晰的描述，包括每個崗位的工作范圍、服務的內外部顧客清單、在什么時點和用何種要求及標準提供財務產品及服務等。各崗位之間的責任與權限應清晰明確、不重不漏，管理標準體系則側重于對所有財務事項的精準描述，包括經濟業務的處理流程及控制標準、內外部財務信息及服務清單（包含財務信息及服務標準、提供時間及頻次、提供范圍、信息反饋的處理）等，以此保持財務人員在工作中有據可依，考核時也有據可查。

（三）要建立與考核機制配套的財務人員職業生涯規劃

對于企業的財務人員，其職業生涯必須是可預期的，也就是說，是以考核為手段，促使財務人員在追逐好的考核績效以實現職業生涯發展的同時，促進企業財務績效的提升以及財務隊伍整體素質的提升。因此，平衡計分卡考核必須是企業財務人員主要的激勵約束機制，考核的結果與內部晉升、收入分配等掛鉤，使考核的成績不僅在財會隊伍內部得以共享，更可直接影響該員工的職業發展生涯。

（四）要設立幫扶機制

對于考核靠前的員工，需進行有效的激勵；對于考核靠后的員工，也要堅持不拋棄、不放棄的原則，并在一定的時間段內設置輔導期（如半年或一年），在輔導期內工作仍然沒有改進的，需降級使用直至解除勞動合同。

【參考文獻】

[1] 劉愛軍.從經濟學視角談集團財務管控[J].財政監督，2011（8）：22—23.