商業銀行軟件項目經理績效評價體系研究

王佳凡

【摘 要】 信息技術已成為商業銀行戰略發展過程中不可或缺的重要支柱。軟件項目經理作為信息技術部門的核心員工，對部門績效的達成起著關鍵作用。文章基于改進的“4+1”IT平衡計分卡逐層分解評價指標，確定軟件項目經理的評價指標集，并從中選取關鍵績效指標，構建出定量與定性相結合的商業銀行信息技術部門軟件項目經理績效評價綜合體系，以期為金融行業及其他企業提供參考和借鑒。

【關鍵詞】 績效評價； 平衡計分卡； 關鍵績效指標

在全球化背景的信息時代，銀行業電子化程度日益提高，數據集中體系日趨加大。信息技術對組織績效以及組織價值的提高具有積極的影響作用，信息化建設水平逐漸成為了衡量金融企業核心競爭力、經營管理水平的重要標準。雖然信息技術部門對企業業務的發展起到了重要支撐作用，但信息技術部門的績效卻很難從財務角度體現。信息技術部門不產生直接的經濟效益，是企業的“成本中心”，企業在信息技術上進行了巨額的投資卻沒有獲得預期的回報，而且信息技術部門的軟件項目往往有資金占用數量大、持續時間長的特性。同時，因軟件項目的不確定性，還可能面臨項目失敗的結果。信息技術的應用很難從短期看到效果，1987年，著名經濟學家羅伯特·索羅（Robert Solow）提出了著名的“生產率悖論”，對信息技術的價值提出了質疑。如何公平有效地評估信息技術部門的績效直接影響金融企業信息技術的戰略定位，影響企業對信息共享、信息實時傳遞、信息挖掘分析的實際需要。為確保企業目標的有效達成和戰略規劃的落實，如何對信息技術部門軟件項目經理進行有效評價已經成為學術界和企業界面臨的現實問題。

一、商業銀行軟件項目經理績效評價體系的研究基礎

（一）商業銀行軟件項目經理績效評價內容概述

績效管理的實質在于通過持續動態的溝通達到真正提高績效、實現部門或企業目標，同時促使員工發展?？冃Ч芾淼淖罱K目的是改善員工的工作表現，以達到企業的經營目標，并提高員工的滿意度和成就感。建立績效評價體系是進行績效控制的一個新的發展方向。商業銀行的主要業務是吸收公眾存款，發放貸款；辦理國內外結算、票據貼現、發行金融債券；代理發行、兌付、承銷政府債券，買賣政府債券；從事同業拆借；買賣、代理買賣外匯；提供信用證服務及擔保；代理收付款及代理保險業務等。商業銀行的信息技術部門主要負責全系統業務處理軟件和經營管理系統的開發及運行維護，規劃和管理全行計算機系統硬件、網絡，滿足銀行生產運營系統和經營管理系統的需要，建立信息系統的安全保障體系。因此，要對信息技術部門的績效進行有效的測定，以期最大程度發揮信息技術部門的作用，為商業銀行的戰略發展助力。

對企業來說，部門績效是實現部門價值的前提和基礎，并通過人員的績效來體現。部門績效的實現，經由部門所有員工的共同努力達成，再由部門核心員工的工作結果體現。軟件項目經理作為信息技術部門的核心員工，肩負著全行各業務系統和經營管理系統開發項目的管理和系統上線后的運行維護，是IT部門績效的創造者和實現者，IT部門績效評估的困難直接體現為軟件項目經理績效評估的困難。從項目初步意向，到項目招標啟動、到項目實施上線，再到系統上線后進入新一輪的項目立項、應用變更、運行維護，對內對外都要進行高效的協調溝通才能確保項目的順利進展和系統的正常運轉。因此，績效評價作為核心員工價值衡量的方法和激勵手段的依據，對軟件項目經理的工作激勵將起到重要作用。經過合理設計的公平有效的績效評價機制及激勵機制能激發軟件項目經理工作的積極性，從而整體上提高銀行軟件開發項目的管理水平；如果不能制定公平有效的評價體系，軟件項目經理的價值不能得到正確衡量，可能會使軟件項目經理產生不良的工作情緒，影響工作質量，嚴重時甚至會造成企業商業秘密泄漏，引起企業間的惡性競爭。因此需要設立有效的評價體系，對軟件項目經理進行評價，以起到正向的激勵作用。

（二）商業銀行軟件項目經理績效評價體系構建原理——IT平衡計分卡

平衡計分卡（BSC）是一種戰略性的績效管理體系，它將傳統的財務指標分析與非財務指標相結合，從財務、客戶、內部流程、學習和成長四個維度來衡量企業績效。IT平衡計分卡（IT BSC）是在平衡計分卡的基礎上發展起來的，主要應用于IT部門的運營績效評價。傳統的平衡計分卡財務方面的指標只是衡量了企業在經濟方面的收益，而忽視了其改善經營管理能力等方面的隱性收益。企業管理者是企業信息化投資績效評價的倡導者和領導者，他們對信息技術投資的滿意度自然很大程度上決定了企業信息化投資績效評價的結果。所以，我們在對信息化績效進行評價時應該把企業管理者的滿意度也考慮在內。IT平衡計分卡在原有的財務、內部運作、客戶和學習與成長四個視角的基礎上增加了企業綜合競爭力維度，構成一個擁有五個視角的改進后的平衡計分卡模型，如圖1所示。

二、商業銀行軟件項目經理績效評價體系的具體構建

（一）建立基于IT平衡計分卡“4+1”維度的評價指標集

通過以上分析，結合商業銀行的戰略定位及發展目標，可以建立起基于IT平衡計分卡“4+1”維度的評價指標集，具體內容如表1所示。

（二）選取項目經理關鍵業績指標

關鍵業績指標法是通過對內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理方法。也就是說，針對各種績效影響因素，可以選取比較重要的關鍵指標來進行評估分析，這樣可以用比較合理的成本得出與所有指標進行評估同樣的結論。首先，參照兩條績效指標設計的原則，一是既要兼顧企業的績效目標，又要兼顧項目管理的特征；二是既要重視項目成功的產品因素，又要重視項目成功的管理因素。其次，根據企業與項目的績效目標關聯關系及項目管理特征，明確項目經理的根本職責。項目經理在項目管理過程中有兩大任務，一是保證項目產品的高品質，即促使項目在規定的時限與預算范圍內，保質保量地創造出能夠滿足客戶需求的項目產品；二是為了保證項目產品的高品質，必須重視項目的一系列過程管理，提升項目管理的核心能力。因此，在依據IT平衡計分卡分解出軟件項目經理的評價指標集后，為了能更加高效地對軟件項目經理實施評價，應進一步找出影響軟件項目經理績效達成的關鍵績效指標，從而設定軟件項目經理評價的業績評價指標。

具體來看，在財務維度指標的選取中，根據銀行的特點和對信息技術部門的定位，信息技術部門主要定位于服務支撐部門，每年銀行均會對部門預算的執行情況進行評價，軟件項目經理作為軟件項目預算的主要執行者，在針對軟件項目經理的財務指標評價中，主要選擇了與預算完成度相關的指標因素；在客戶維度指標的選取中，因軟件項目經理主要面對的是銀行內部客戶，即業務需求的提出部門，根據銀行目前的內部管理現狀和外部行業監管要求，需求提出部門對軟件系統的關注點主要集中在版本交付進度、質量，以及對項目經理作為內部服務方所提供服務的滿意度情況，因此，在關鍵指標的選取中主要選取了針對客戶要求的滿意度指標和項目進度控制指標；在企業運營維度指標的選取中，主要考慮了信息系統對銀行業務發展的影響性，并選取了銀行當前階段最關注的系統即時響應指標和系統潛在問題指標兩項；在學習和成長維度指標的選取中，根據銀行目前對培訓管理的積分計劃，培訓課時數對員工的學習范圍和形式涵蓋較廣，包含內部培訓、外部培訓、學位教育、外部研討交流等多種形式，因此在學習和成長的指標中主要選擇了項目經理參加培訓的課時數作為項目經理在學習和成長維度的關鍵評價指標；在企業核心競爭力維度的指標選取過程中，項目經理作為個人不能直接影響到企業的綜合實力，但從項目過程本身來看，持續不斷地提高項目過程的質量并持續保持項目人員的穩定性，對企業長期發展都起到了良性的循環促進作用，因此選取了針對項目經理的項目過程控制指標和人員管理指標作為項目經理該維度評價的關鍵指標。整理后的關鍵績效指標如表2所示。

三、商業銀行軟件項目經理績效評價體系的具體實施

績效評價的實施，就是要采取什么樣的行動或計劃來幫助組織、部門和員工完成這些績效目標，即如何對績效進行日常的管理。如何把商業銀行信息技術部門軟件項目經理績效評價體系設計運用到實際操作中，需制定詳細的績效管理流程，評價流程可分以下五個步驟進行：

（一）劃定評價范圍

每年年初，在銀行人力資源部啟動銀行全體員工評價計劃后，信息技術部軟件研發中心項目管理處根據已下達的軟件開發預算執行計劃，劃定各軟件項目經理本年度評價的項目范圍，并組織軟件研發中心各開發處室負責人及項目經理進行項目范圍的溝通及確認，確定最終的評價項目和人員范圍。

（二）制定評價計劃

信息技術部軟件研發中心項目管理處根據各開發處室軟件項目經理所承擔的項目對評價實際值的計算方法進行逐一明確，完成軟件項目經理績效計劃的初步編制，并與各項目經理進行反饋確認。績效計劃確認完成后，把定稿的績效計劃反饋給各開發處室負責人及項目經理，作為軟件項目經理日常工作中的指導和參考。

（三）組織開展評價

每季度末，信息技術部門軟件研發中心項目管理處發起對軟件項目經理本季度工作績效的評價。一是要對評價指標對應的基礎數據進行分解；二是要確定各基礎數據的收集方式；三是要編制基礎數據的收集方案。對業績評價指標中的定量指標可直接收集匯總實際值，項目管理處作為軟件研發中心的綜合管理處室，在日常工作中需做好評價基礎數據的收集和備案，定量指標的采集從項目管理處的各項日常工作記錄中獲取；對業績評價指標中的定性指標，可采用民意測評和領導直評方式進行。

（四）整理評價數據

信息技術部門軟件研發中心項目管理處將收集到的基礎數據進行統計分析處理，并參照評價計劃中設定的評價方法計算出各項評價指標的實際值，最后參照各項指標權重，對各指標項的實際值進行加權平均，最終得出各項目經理的評價總得分。

（五）組織溝通反饋

在各項目經理評價成績得出后，項目管理處負責將各項目經理的評價結果反饋至各處室負責人及項目經理，并組織各開發處室進行評價結果的溝通。各處室負責人在與項目經理進行績效溝通時應指出項目經理的優勢和不足，并進行指導幫助。項目經理可對評價意見和建議提出所需要的知識技能培訓，作為培訓需求反饋給項目管理處。各處室完成評價結果的溝通確認后需由處室負責人與項目經理雙方在評價成績表中簽字確認，并返回項目管理處備案存檔。

在進行軟件項目經理績效管理流程的設計時，還應該注重管理過程中的及時監督和改善，及時發現評價實施流程設計中的問題，在下次評價實施中進行改進；同時在評價的過程中重視管理者與被評價者之間的交流，并把這種交流作為一種規定，以保證被評價者能夠真正參與評價的全過程。

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