已到朗動收獲時

最近，圍繞北京現代有兩件事讓我感慨甚深。

第一件，朗動以極具競爭力的價格上市之后，立刻在市場上受到熱捧，首月出貨量有望破萬；第二件，獨立市場研究機構的消費者調查顯示，80%的購買者不是因為價格而選擇朗動，他們購買的第一理由是：信賴現代品牌。

這兩件事同時發生，說明了一個明擺著的事實：在朗動身上，北京現代實現了銷量增長和品牌提升雙豐收。須知道，兼得這兩者真的不容易。在過去，很多汽車企業常常要面對的一對矛盾是：用低價去打開市場常常傷害了品牌，贏了當下、輸了未來；定一個“矜持”的價格，或許保持了品牌形象，但不得不忍受市場的寂寞。

我清楚地記得，9年前，北京現代成立不久，我對現代的相關領導講，現代進入中國要在做品牌高手和價格殺手二者之間做出選擇，要有先有后。一次實現兩個目標，以現代當時的“江湖地位”并不現實。

之后，北京現代選擇了從銷量做起，一點點突破，逐步塑造品牌的道路。創業初期，北京現代給人留下最深刻的印象就是“北現速度”，短短兩年就做到了轎車企業銷量前五。最近兩年，在市場遇冷，不少合資企業增速放緩的背景下，北現也依然保持了高增長。在這個過程中，北現幾次嘗試品牌突圍，從御翔、到領翔接連試圖通過B級車的成功躋身主流品牌陣營，直到索8才“捅破天花板”。

回過頭看，御翔和領翔的失敗并不是車本身有問題，還是當時北現的積累不夠，沒有達到從量變到質變的臨界點。

這個臨界點是什么？我想，去年索8初戰告捷之后，北京現代常務副總經理李峰已經做了回答。他提出，衡量一個主流汽車企業的標準應該有3條：有一款月銷萬輛的中高級車作為基礎、在中國汽車市場占有率達到前五名、年利潤超過100億。以這個標準衡量，今天的北京現代已經具備了這3個條件。從這個意義上講，北京現代到了品牌收獲的季節，而朗動趕上了好時候。

所以，朗動當前的火爆和北現近10年的發展歷程事實上說明了一個值得深思的規律。弱勢品牌、后來者，沒學會走就別想著跑，先要有量變才會有質變，沒有捷徑可走。一個可以參照的反例是，豪華品牌、強勢品牌，無論是奧迪還是奔馳、寶馬，它們在中國的發展歷程恰恰和“平民品牌”相反，無論是奔馳的“品牌回歸”戰略還是寶馬的“悅”計劃都是品牌當先。究其緣由，是它們的產品能力早已得到全球認可，已經為品牌建設提前做好了準備。言及此，我不禁聯想到正在苦苦探索品牌突破又屢敗屢戰的自主品牌車企，是否可以借鑒一下北現的經驗。