淺談日本企業的柔性管理

[摘 要]通過對日本企業柔性管理的本質及其特征的論述， 從而證明柔性管理是一種新的管理模式，總結出柔性管理是未來管理發展的必然趨勢。同時，追溯到老子思想的守柔思想，提出對我國現階段企業實行柔性管理的幾點啟示。

[關鍵詞]柔性管理日本企業老子思想

在日本的一家軟件公司里，午飯時間有人在玩“打游戲大賽”。比賽的游戲由流行的Winning Eleven到中小學時的集體回憶《街頭霸王》，應有盡有。公司內只要有五個人組在一起，一人交出一萬日元，就可以成立一個“會”。現在這家公司就有野球會、飛鏢會、足球愛好會、街頭打掃義工會等，一共12個。在IT業的高度成長期，這家軟件公司有200個員工，每年的營業額高達120億。結果卻使競爭白熱化，激起了社員間的內部爭斗，同年入職的員工，年薪也開始有距離。軟件設計是炙手可熱的行業，員工離心力增加后，一年內離職率高達三成。

其實在美國的IT界，工作人員左跳右走是極度平常的事。但是，該日本軟件公司的青野慶久社長說：“一旦有人離開，絕對會影響公司的成績，讓員工肯留下的公司一定是一家好公司。這么簡單的邏輯，其實很易理解。”于是，青野社長就建立了這個“打游戲機會”，讓員工自愿地留在公司。以前的美式管理，講制度、記錄，business is business（生意就是生意，公事公辦），人就是機器的一部分，什么情緒管理，鐵腕管理，對經濟高度成長期的打工族來說無所謂。但當今現代的人，講求自我感覺和順心的工作環境，在一定的經濟水平下，追求較舒服和有質素的時間，所以不少日本的企業都要從"柔性管理”中下功夫，讓員工乖乖地自動留下來。

一、日本柔性管理的特征

柔性管理是相對于剛性管理而言的。企業管理是一項系統工程，既有剛性管理也有柔性管理。長時期以來，人們只重視帶有強制色彩的剛性管理，只強調遵守和服從，否則便給以懲處，顯然這種管理具有不可抗拒的特征。而柔性管理則是在研究人們心理和行為規律的基礎上，采用非強制方式，在人們心目中產生一種潛在的說服力，從而把組織意志變為人們的自覺行動。可見，柔性管理是一種更加深沉、更加高級的管理，是一種充分體現理性的管理。

所謂企業柔性管理是指以人為核心的管理，即重視人的因素，講究管理藝術，保持足夠彈性，重視精神力量的激勵、感奮和凝聚作用，致力于為職工創造最佳工作環境和發展機會，調動人的積極性，發揮出企業整體的幅射功能，以提高企業的經濟效益和社會知名度。應當看到，世界上一些工業發達國家的企業管理正在向“柔性”方向向發展，“柔性”管理日益受到重視。為什么日本經濟發展那么快？美國學者巴斯卡和雅孛士在《日本的管理藝術》一書中提供了答案：當代企業之門的競爭，關鍵在于企業所擁有的“軟件資源”的競爭。他們在書中提出企業組織的技巧、人員、作風、結構、策略、制度、最高目標的“7S” 管理技術，并指出美國竹理人員過分強調三個“硬性S ”，即策略、結構和制度，而日本則能兼顧其余四個“軟性的S ”，即人員、風格、技能、崇高目標。由于美國企業界對此認識不足，逐漸在國際經濟競爭中落后于日本。

二、日本企業的柔性化管理主要內容

新型的柔性化生產和管理生產和管理方式以日本豐田公司的準時制的誕生為標志。經過近半個世紀的發展，日本的柔性化管理已日趨成熟并獨具自己的特色，它的主要內容體現在以下幾個方面：

1.對人尊重

柔性管理主要體現在對人的尊重上，表現在不輕視任何一個人，使人人產生一種自豪感。日本企業通過民主決策建立提案制度組織質量管理小組等措施，鼓勵職工參與企業管，給員工創造了尊重人的具有生活意義的工作環境，使職工從中感受到自我價值，產生了工作熱情。

2.對過錯的寬容

對過錯的寬容，是日本企業的核心文化。柔性化管理使日本企業管理者對員工的失誤采取家長似的寬容。一旦員工在工作中發生過錯，企業不過分追究個人責任，而是查究過錯的原因，這樣就會使全體職工抱有連帶責任感。日本人十分重視面子，對過錯的寬容既不傷害員工的面子和自尊心，又造成了日本企業人際關系的和諧。

3.重視對員工的培訓

由于個人與企業的關系密切，員工從進入公司第一天起，要不斷接受兩類基本培訓：一是思想定型訓練，目的是培養員工的歸屬感和對企業的忠心；二是企業適應性教育，目的是為企業培養專業人才。通過這些培訓，使員工深切感到企業對自己職業生涯的責任感和企業大家庭的溫暖。

4.高薪和福利待遇

企業職工的收入采取“年工序列工資制度”，這種工資制度使員工把自己的命運與企業的命運緊緊結合在一起。同時，日本企業管理者往往把員工看作企業的重要資源和財富，從各方面關心員工的福利和生活，增強了員工對企業的歸屬意識和忠誠意識。

5.人盡其材

“崗位輪換制”是日本企業獨具特色的使員工合理流動的有效的用人制度。它避免單一的工作時間長而產生的厭倦情緒，也在一定程度上滿足了員工社交的需求，同時，還有利于員工知識與技能的拓寬和積累，使員工成為多面手。

三、具體案例——本田的柔性管理

本田公司對人才采用“柔性”管理的方式，給員工以充分的自由，構建了相對寬松的人際環境。

公司對員工從未提供明確的職位說明書，即沒有硬性規定員工應該“做什么”，應該“怎么做”。部門經理的任務是提供一種組織結構及必要的管理方向，并鼓勵員工把事情做好。部門經理及主管不準干涉員工的行動，而是在一旁協助員工工作，鼓勵員工想出最有效率的工作方式，并幫助設法完成任務。按照本田公司的解釋，這樣做就好像請新員工來做本公司老板。他們認為職位說明書會對員工造成過多限制，尤其限制員工創造性的發揮。在沒有職位說明書的環境里，員工將擁有無限的發展空間，能夠充分發掘自己的智慧和潛能。本田公司把員工的智慧視為公司最寶貴的財富，想方設法地發揮人才資源的創造才能，不遺余力地開發員工的潛能。

實踐證明本田公司的“柔性”管理策略是正確的，它不僅為公司創造了客觀的效益，而且使員工有了歸屬感、認同感個自豪感，真正愛上了公司。本田公司的流動率僅為2%，遠遠低于其他汽車工業公司的平均水平。

本田公司重視尊重人才，廢除官僚意識，主張員工平等，致力于營造一個人人平等的環境。進入公司后，無論是高層管理人員還是一般員工均稱做“先生”。而不是以職務相稱。這不是簡單的稱謂改變，而是一種新的人際關系理念。在本田公司，所有的經理、主管、員工否一視同仁，不僅穿著同樣的制服、在相同的地方用餐、擁有相同的車位，甚至有相同的權力提出自己的看法與建議。工程師和管理人員不僅和生產工人同桌吃飯，而且整天和工人們在生產一線一起工作。在本田公司所有人都在一個沒有間隔的大辦公室里辦公，辦公桌彼此相鄰，絲毫沒有等級差異。公司董事也不設單獨的辦公室，同樣采取“董事同室辦公”的方法，既稀釋了等級觀念，又加強了相互聯系。本田研究所形式上雖分為設計室、試制室等部門，但是室長級人員都是具體工作人員而非專職管理干部。

本田公司對員工實行“既往不咎”的政策。不論是從學校畢業直接進入公司的，還是從其他企業退職進入公司的，從成為本田公司正式員工之日起，關于學歷、經歷等檔案材料一律被勾銷。這樣做的目的是為了讓員工消除顧慮，不必為過去的事情“背包袱”，可以在公司內更好地發揮自己的聰明才智和業務專長。

本田公司在強調團隊精神的同時，也歡迎個性鮮明的人才。他們認為：“沒有個性鮮明的人才，就不會產生獨具特色的商品。”因此，本田公司不乏性格怪異的人才，他們或奇思異想，或愛提不同意見，或熱衷于發明創造。經驗證明，個性鮮明的人才往往最具有創造力。在美國汽車設計大獎賽中獲獎的本田新車型，大多是由被稱作“怪才”的人創造設計的。

本田公司還實施“混血主義”的人事制度，明確規定凡在公司擔任領導職務人員的親屬一律不得進入公司工作，從根本上鏟除了封建的“裙帶關系”的滋生，保持了公司旺盛的創造力。公司還規定，高層管理人員到50歲就要為后來的年輕人讓位，既保持了公司決策層的年富力強，有位年輕職員最大限度地創造了發展機會。

四、中國老子思想中的柔性思想

被譽為“日本近代工業化之父”的澀澤榮一，積其畢生的經驗，用最精辟的語言道出日式管理的真諦：“論語加算盤”，意指中華文化加經營管理技術。或者說，日式管理只不過是在“華夏文化”的中山裝之外又套上了一件日本和服，脫去外衣便是中國的傳統服飾。其實，日本的柔性管理亦如此。在我國古代智慧中，老子的守柔思想就有鮮明的柔性化特征。老子是道家的代表人物，其思想用之于管理上可歸納為“道常無為而無不為”。

何為“無為而無不為”？“無為”是指一種立身處世的態度和手段，“無不為”是指不妄為而產生的效果。在老子那里，并不是反對“有為”，而是不能違反了萬物的本性和發展規律，他是鼓勵人們在尊重客觀規律的基礎上，再充分發揮自己的主觀能動性。從以下幾個方面來理解它對于現代企業管理的重要價值：

第一，管理者不要違背客觀規律妄為，不可急躁冒進。“合抱之木，生于毫末；九層之臺，起于累土，千里之行，始于足下。”無論是企業對外的發展規劃、或是企業內部的團隊文化建設，都是一個循序漸進的過程。

第二，管理者不必事必躬親。一個優秀的管理者，能夠嫻熟的運用好“80-20原則”，懂得抓大放小，抓住核心的管理任務，合理的協調分配工作，甚至部分權利下放，讓手下人參與某些決策。

第三，管理者不可作威作福，侵公肥私。“朝甚除，田甚蕪，倉甚虛，服文彩；帶利劍，厭飲食，財貨有余，是謂夸盜。非道也哉！”老子思想中的“無為”和“無不為”互為前提和目的，它們之間微妙的關系及其所蘊含的豐富的管理哲學的思想，值得每一位管理者深思。

老子的守柔思想是一個有著內在聯系的統一整體。重新認識老子的守柔思想， 對于現代企業實施柔性化管理將會帶來許多有益的啟示。

五、柔性思想對我國企業的幾點啟示

反觀當代中國企業，跳槽現象日趨嚴重。我國有相當多的企業沒有從自己傳統文化中吸取“柔性”精華，對“柔性管理”有所忽視，或者說還不夠熟悉，僅靠單純的物質刺激，致使有些企業干群關系緊張，人的潛力得不到發揮，最終任務、指標也難以實現。因而，中國的企業管理需要“柔性管理”，有效運用人力資源，使管理成為凝聚職工智慧的生產力。從理論上講，中國的柔性管理思想更具有歷史和底蘊，但發展的還不夠成熟和完善。從實踐上來講，從日本企業管理中獲得的巨大成功。中國企業管理應該善于吸收日本的柔性管理思想的有用部分。

第一，尊重每一個員工， 從各個方面滿足員工的需求，使員工保持自己的個性和自信心，實現員工的個人價值。為員工提供培訓機會， 對員工的培養可以分層次進行，以達到知識更新、能力培養、思維變革、觀念轉變和心理調節的目的。尊重個人價值和提供成長機會是增強員工職業幸福感的關鍵， 職業發展前景的良好規劃、晉升通道的順暢等等， 可使員工與企業共同成長和進步， 從而增強員工的職業幸福感。

第二，企業管理者應當以博大的胸懷去寬容員工的過錯， 出了問題要主動承擔責任， 同時與員工一起查明原因， 共同找出解決問題的方法。責罵下級、怪罪別人、找替罪羊都是無濟于事的。

第三，實施參與管理、目標管理、擴大工作范圍、豐富工作內

容等活動， 力求使職工從工作本身以及在工作中同其他職工的人際關系方面得到滿足，從而達到調動職工積極性、提高工作效率的目的。

第四，改善職工福利待遇。通過提供住房、提供休假、豐富業余生活、改善工作和生活環境等，以免除職工的后顧之憂，培養職工以廠為家的歸屬意識， 激發職工主人翁的責任感， 并使之轉換為持久的勞動熱情。

第五，必須樹立誠實正直的領導作風強化企業的軟性管理，企業領導作風是關鍵。在某種意義上說，企業領導者良好的作風在職工中產生的行為效應，不亞于任何其它懲罰措施的作用。領導者如果只愛發號施令，不注意身體力行，結果往往會適得其反。領導者的威信是建立在才能、品德、人格之上，一個合格的企業領導者，必須樹立誠實、正直的領導作風，發揮領導形象的精神作用，在領導和職工之間取得共識，充分依靠職工的自覺性共同管理好企業。

松下幸之助曾說過：“當他的員工在一百人時， 他要站在員工的最前面， 以命令的口氣， 指揮部屬工作； 當他的員工增加到一千人時， 他必須站在員工的中間，誠懇地請求員工鼎力相助； 當他的員工達一萬人時，他只要站在員工的后面， 心存感激就可以了； 當他的員工達五萬或十萬人時， 除了心存感激還不夠， 必須雙手合十， 以拜佛的虔誠之心來領導他們。松下的這一段話， 充分表達了他”柔性管理“的精髓。

當今社會，隨著經濟全球化進程的加快和市場競爭的日益加劇，以人為本的人性化柔性管理逐漸被企業界所接受， 也必將成為一種趨勢。所以，中國企業要想在競爭激烈的國際市場立于不敗之地，應在立足于我國國情的基礎上，吸取他國經驗教訓，盡快完善適合我國國情的柔性化管理模式。

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作者簡介：丁琳（1989—）女，山東日照人，天津理工大學外國語學院日語系在讀碩士。