中國石油內部控制評價考核探索與實踐

王劍華

【摘 要】 目前我國企業內部控制建設、評價與審計工作處于發展初期，雖然在內部控制體系建設方面取得了一定的成效，但是如何讓內部控制真正落地，為企業實現戰略目標和經營效率效果服務，成為了各企業亟待解決的一大課題。內部控制評價考核是內部控制真正落地的重要措施和辦法之一。因此，文章結合中國石油內部控制評價考核的經驗，介紹如何搭建內部控制評價考核體系，并提出相關的完善建議，為其他企業制定內部控制評價考核機制、促進內控落地提供借鑒。

【關鍵詞】 內控考核與評價； 經營管理需求； KPI

在財政部、證監會、審計署、銀監會、保監會五部委聯合發布的《企業內部控制基本規范》指導下，2010年4月26日，財政部會同證監會、審計署、銀監會、保監會發布了《企業內部控制配套指引》。該配套指引連同此前發布的《企業內部控制基本規范》，標志著中國企業內部控制規范體系基本建成。

借此契機，在財政部、國資委、證監會等監管機構的外部強制推動下，中國企業結合自己的實際管理需求紛紛啟動了內部控制體系建設工作。根據財政部有關部門的調研，首批280家企業一年多的內控實施工作總體進展順利，但是也有部分企業在實施中遇到一些難題，這主要來源于內部控制開展存在的固有問題。第一，眾所周知，內部控制工作是“一把手工程”，如果缺乏企業負責人的重視，內部控制工作很難取得預期的效果。第二，阻力還可能來自企業的中層管理者，他們肩負著承上啟下的責任，如果他們落實不到位，內控實施很可能偏離方向甚至變樣。第三，內控的關鍵必須落實到執行崗位上，應使每個崗位都明確內控要求、遵循內控要求，否則內部控制制度就形同虛設。

由此可見，在現行的內部控制體系的基礎上，為了保證體系的長期、持續有效運行，建立與之相配套的內部控制評價考核機制勢在必行。

中國石油天然氣股份有限公司（以下簡稱“中國石油”）作為在境內外同時上市的企業，作為首批開展內部控制工作的單位之一，在內部控制體系多年來有效運行的基礎上，自2009年起搭建了配套的內部控制評價考核機制，并經過三年多的實踐檢驗，該機制成為內部控制體系的長期、持續有效運行的強有力支持。筆者將在本文中就公司實施內部控制評價考核的探索與實踐經驗進行分享，以期為其他企業制定內部控制評價考核機制、促進內控落地提供借鑒。

一、中國石油內部控制評價考核現狀

2003年，為滿足國內外法律監管的要求，防范公司面臨的各類風險和提升公司管理水平，中國石油以上市地美國頒布《薩班斯—奧克斯利法案》（以下簡稱“《薩奧法案》”）要求上市企業建立有效的內控體系為契機，立足中國石油管理實際，借鑒國際先進的管理經驗，率先啟動內控體系建設。從2003年8月開始，歷經項目啟動（為期7個月）、體系建立（為期14個月）、實施改進（為期6個月）、測試與審計（一年）、維護及改進五個階段，創造性地建立了中國石油內部控制體系框架；編制發布了國內企業第一部《內部控制管理手冊》；建立了內控體系的組織機構和工作網絡，健全了內控執行考核機制，構建起以符合《薩奧法案》為基礎、涵蓋經營管理各領域的內控體系，以“零缺陷”通過了2006年度以來的內控審計，在資本市場充分展示了公司治理水平。

經過了2006—2008年內部控制體系的有效和平穩運行，為了規范整個公司內部控制運行評價管理，強化內部控制激勵約束機制，保障內部控制體系長期有效運行，中國石油內控與風險管理部聯合人事部啟動了內部控制評價考核體系建設工作，并于2009年頒布實施了《內部控制運行評價管理辦法》，明確了內部控制運行的評價職責分工、評價范圍、評價內容、評價方法、評價標準和評價程序，并與中國石油人事部現有的績效考核體系有效銜接，將內部控制工作納入KPI績效考核指標。其主體要求如下：

（一）思路

為了規范內部控制運行評價管理，強化內部控制激勵約束機制，保障內部控制體系長期有效運行，中國石油經過幾年的探索，于2009年發布了《中國石油天然氣股份有限公司內部控制運行評價管理辦法》，基本體現了中國石油在內部控制評價考核工作中的思路：中國石油內部控制運行評價工作遵循科學合理、公正公開、重點突出、客觀全面的原則，通過“機制建設——工作檢查——績效考評——督促整改”四部曲，對總部機關、專業分公司、企事業單位和控股公司，自上而下地推進內部控制工作的落地。

（二）方法

中國石油的內部控制評價考核采用定量與定性相結合的方法，對內部控制基礎工作和內部控制體系運行的質量和成效分別進行定量評分，根據評分結果對企事業單位做出定性的內部控制運行評價結論。

中國石油內部控制評價的考核指標是綜合性的，其中，內部控制基礎工作權重為30%，內部控制體系運行的質量和成效權重為70%。在內部控制基礎工作方面，公司重點關注內部控制管理手冊的編制維護情況和自我測試工作的開展情況，這兩項考核內容占內部控制基礎工作考核比重的50%；在內部控制體系運行的質量和成效方面，公司則關注例外事項發現情況、例外事項的影響程度、當年財政年度結束時無法整改例外事項的缺陷評估情況和風險事件缺陷評估結果四項考核內容。

中國石油內控部根據綜合評分結果，將企事業單位的內控運行質量情況分為杰出、優秀、良好、合格、需要改進、需要重大改進和不合格七個等級；企事業單位若出現未設置內控與風險管理委員會、未編制發布內部控制管理手冊、未組織開展自我測試、缺陷評估出現實質性漏洞或其他影響內部控制有效性的重大問題等情形，內控部可直接評價為不達標。

公司還通過將評價結果納入高級管理人員的績效考核指標體系的方法，強化內部控制運行評價的效果。公司人事部通過簽訂內部績效合同的方式，將高級管理人員年度或任期內應完成的主要工作任務（包含內控與風險管理工作）定量、定性為關鍵績效指標（KPI），按照規定的程序和方法計算績效分值，并以此作為薪酬兌現、職務調整、潛能開發和工作改進的依據。企事業單位也應將內控與風險管理工作納入本公司相關業務部門和人員績效合同進行考核兌現，既應對先進工作者正向激勵，也應對不合格者負向懲罰。

（三）程序

中國石油通過“機制建設——工作檢查——績效考評——督促整改”四部曲，協同公司內控部、審計部、人事部以及企事業單位等各方面，完成中國石油的內部控制評價考核工作，以保障內部控制體系長期有效運行。“四部曲”具體指的是：機制建設——制定內部控制運行評價相關管理制度和標準；工作檢查——每年開展包括外部審計、管理層測試、評價測試和自我測試等的內部控制測試工作；績效考評——對企事業單位及相關業務部門提出考核評價意見，對高級管理人員及相關業務人員進行績效考核兌現；督促整改——監督整改內部控制測試中發現的內部控制缺陷和管理薄弱環節。具體內容如表1所示。

（四）成效

通過幾年常態化的內部控制評價考核工作，中國石油從總部機關到企事業單位、從管理層到員工構建了重視內部控制的良好企業文化，并發現和落實整改了一系列的內部控制缺陷，有效地推動了內部控制管理工作，提高了內部控制管理水平。根據迪博發布的《中國上市公司2011內部控制白皮書》，中國石油2011年的內部控制指數為990.94，在國內大型央企及上市公司中得分最高。

通過評價考核，中國石油也發現了企事業單位間內部控制管理水平不平衡的問題。如企事業單位層面出現了大慶油田、長慶油田等內控管理先進單位，但也存在內控工作重視不夠、管理水平不佳的單位；由于內部控制工作推進的先后，上市部分單位的內控工作總體較好，而非上市部分單位的內控工作多數亟待改進。

二、內部控制評價考核體系建議與實施的思考

通過多年來在中國石油的實踐經驗不難看出，內控評價考核機制的搭建與有效落地為中國石油內部控制體系的長期、有效運行保駕護航，成為了一項重要的制度保障機制。鑒于此工作的必要性，筆者建議企業同行在推行內部控制評價考核體系的設計與執行過程中，把握如下幾點：

（一）內控評價考核是滿足合規要求與提升內部管理的雙重需求

企業內部控制評價考核是指在企業內部對內部控制的設計與運行情況進行評價，并將評價結果納入各責任單位和全體員工的績效考核的做法。企業應充分認識到內控評價考核工作的必要性，既滿足法規監管的要求，也滿足企業內控工作的現實需求，切實將其作為企業內部控制工作的助推力。

一方面，財政部、證監會、審計署、銀監會、保監會五部委聯合發布的《企業內部控制基本規范》（以下簡稱“基本規范”）第八條規定，“企業應當建立內部控制實施的激勵約束機制，將各責任單位和全體員工實施內部控制的情況納入績效考評體系，促進內部控制的有效實施。”該規范要求企業建立和實施績效考評制度，科學設置考核指標體系，對企業內部各責任單位和全體員工的業績進行定期考核和客觀評價，將考評結果作為確定員工薪酬以及職務晉升、評優、降級、調崗、辭退等的依據；通過適當的激勵約束，促進企業內部控制的切實落地。

另一方面，企業建立健全了有效的內部控制體系，設計了一套有效的行為準則和標準，但是如何保證其執行力，成為了體系建設后的一大難題。通過建立有效的激勵約束機制，建立內控評價考核機制，通過考核指標的逐級分解落實，從管理層、部門負責人逐步落實到執行崗位上，使每個崗位都明確內控要求、遵循內控要求。針對企業在內部控制實施過程中面臨的問題，自上而下地配套搭建內部控制評價考核機制，成為企業培養良好的內部控制企業文化、提高各個層級員工內部控制執行力、促進內部控制體系長期有效運行的必然現實需求。

（二）內部控制評價考核機制應與內部控制體系建設階段相適應

在內部控制體系建設各階段，企業各層級對內部控制工作的認識深度、廣度不一，對應的評價考核機制也不一樣，企業需要根據自身的內部控制工作深入程度不斷健全對應的內部控制考核評價體系。

一般來說，在內部控制體系建設初期，企業采用的是強制性的、懲罰式為主的考核方式，如在2006—2008年，中國石油為了順利通過外部審計，保證在資本市場信息的有效披露，以發現例外事項數量為基礎進行考核扣分，納入對單位負責人、部門負責人或崗位的獎金考核中，但是考核未能成文化、體系化。

在內控體系建設進入常態化階段、內控文化和基礎比較扎實后，企業采用的一般是懲罰與激勵相結合的方式，如經過2006—2008年的三年內控體系有效運行后，中國石油制定專門的、制度化的內部控制評價考核機制，將內部控制納入KPI考核體系，成為了一種常態化的保障機制。

當然，在內部控制工作深入發展到更高階段，內控文化成為一種自覺的意識后，企業采取的是積極的、以激勵為主的評價考核方式，比較典型的案例如BP、殼牌的國際能源公司。目前我國企業開展內部控制建設時間短，要達到這個目標，還需要很長的一段路程。

（三）內部控制評價考核機制與融入經營管理實際相結合

在內部控制體系建設的初期，內部控制評價考核的對象更多的是針對程序、流程的設計和執行情況，更多關注的是形式內控，比如在中國石油的體系運行前三年，內控評價考核的對象更多的是流程是否與設計保持一致、流程和控制是否得到執行、控制是否有痕跡等形式控制，更關注文本性、規范性問題。但是隨著時間的推移，形式內控已經不能滿足企業經營管理的需要，需要從形式內控轉向實質內控，即真正將經營管理實際需求作為內部控制考核評價的對象，真正從企業運營的目標、業務鏈出發，了解企業內在的管理薄弱環節、風險易發和重要環節，不斷完善和優化管理水平。比如2009年起，在內部控制體系程序符合基本規范的基礎上，更多的從業務鏈運轉過程中的實質性出發進行完善，包括準確性控制、完整性控制、合規性控制等，確保控制在形式控制到位的基礎上，保證結果控制的到位。以此為契機，內部控制評價考核工作真正切入了經營管理的重要環節，提升了管理水平和效果，更為各部門、各企事業單位、各崗位所接受。因此，企業的內部控制評價工作只有充分融入經營管理實際，為經營管理提供有效的保證，內部控制工作才能保鮮，才能長期、有效。

【參考文獻】

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