淺談供應鏈環境下的供應商管理

王志峰　王蕾

[摘 要]實施供應商管理的目的是構建集成化的供應鏈動態聯盟，從而實現企業間的組織融合，協調、鞏固戰略合作伙伴關系，最大程度地發揮供應鏈的效應，提高客戶服務水平，為伙伴單位創造價值，依托供應鏈提升企業的核心競爭力。供應商管理的核心內容是選擇、評價、審核與認證，與價值觀相同的供應商建立戰略伙伴關系，優化供應鏈。

[關鍵詞]供應鏈 伙伴合作 競爭力

現代企業生產管理越來越向產銷一體化管理發展，好的供應商是供應鏈的關鍵環節。由于從供應商取得的原材料或服務對本企業滿足客戶的能力有很大的影響，企業要在實需對應性營銷體制下，能有效地滿足客戶隨時變化的需求，需要擁有能在恰當的時間、恰當的地點以恰當的方法將恰當數量和恰當質量的商品提供給客戶的能力。要實現這種能力，它需要從整體流程的觀念（即從原材料提供廠商到向消費者配送或擔當最后服務的企業為止）來進行管理，除了包含與商品運動相關的各種活動外，還包括組織間的協調活動與事業流程的調整活動，必須與重要的供應商建立戰略伙伴關系。因此，供應商的管理成為供應鏈管理的一項主要內容。

一、徐礦集團供應商管理存在的問題

1.傳統的物資供應管理以及分散采購使得集團公司使用的物資品種繁多，其原因一是同類用途使用材料不統一，造成品種規格繁多，二是設備選型不統一，不但設備型號多，而且配件品種大量增加，還使供應商大量增加，結果是供應商管理難度加大。

2.供貨廠商由各業務科分別聯系，供應商資質及履約能力參差不齊，難以進行管理；采購渠道分散，不利于集中采購批量。

3.徐礦集團與眾多供貨廠商有業務聯系，但沒有統一的供應商檔案資料，沒有規范的供應商準入辦法，沒有建立供應商審核、評價和退出機制，也沒有供應商分級管理辦法。

4.集團公司內部生產廠產品雷同，規模小、成本高、抵御價格風險能力低，過度依賴集團公司內部市場。

5.集團公司內部對供應商是對手還是合作伙伴遠沒有形成共識，實際操作辦法也是將供應商視為對手。

6.招議標采購范圍的過度采用，一是使淘汰率增加，導致供應商的短期和投機行為，二是使供應商管理成本加大，難以進行全面、客觀審查。

二、供應商管理的基本理論和方法

為了降低供應鏈成本、降低庫存水平、增強信息共享、改善相互之間的交流、保持戰略伙伴之間操作的一致性、產生更大的競爭優勢，以實現供應鏈節點企業的財務狀況、質量、產量、交貨期、用戶滿意度和業績的改善和提高，在集成化供應鏈管理環境之下，供應商與制造商之間形成目標一致、相互信任、分享利益的戰略合作伙伴關系，共同面對激烈的市場競爭。它是一種長期的、雙贏的協作關系，這種合作關系對于提升供應鏈的核心競爭力、改善整個供應鏈的運營效率具有舉足輕重的作用。企業應仔細研究什么樣的供應商才是供應鏈體系所需要的，由此產生了供應商選擇、評價、審核與認證，從而建立供應商伙伴關系的問題。

1.選擇供應商

伙伴供應商的選擇是建立供應商伙伴關系的關鍵。企業對供應商績效實行有效的監控和評價，從而選擇具有滿足企業需求能力的供應商。供應商的能力包含履行合同的能力（質量和交貨及時率）、工程設計能力（按圖紙靈活組織生產的能力）和價值工程的能力（改善設計、降低成本的能力）。通常供應商的服務質量及態度、價格、存貨政策及地理位置都是選擇伙伴供應商的重要因素。

選擇供應商（包括對老供應商和將新選擇的供應商）時應該結合本企業實際，確定每類產品選擇幾家供應商、優先選擇生產廠還是經銷商，既要保證供貨及時可靠，又要盡量集中批量，整合渠道。然后為各種因素分配權數，再根據這些權數選擇供應商。

2.評價供應商

評價的過程就是對照各種選擇標準分析、比較供應商綜合能力以及服務水平。評價供應商時應該依據各相關部門的定期紀錄，有可操作的客觀標準。過去交往的經驗對評價有較大的影響，為了減少其中感情因素的影響，應該組成由各部門參加的小組，共同給出一個公正的評價。供應商的評價選擇，對于企業來說是多目標的，包含許多可見和不可見的多層次因素。在為有效地運營供應鏈合作關系而減少供應源的同時，與重要供應商建立長期伙伴關系，保持供應鏈較高的競爭力和增值率以及技術性要求，選擇有競爭力的次要供應商，保證成本最小化。其次要建立供應商綜合評價體系，對供應商進行分級管理，形成一個具有競爭優勢的供應商關系結構。

3.供應商審核與認證

對供應商實行定期審核，是一種持續監督供應商的生產能力、質量、交付及解決問題、執行其他買主標準的重要方法，通過定期審核，可以對供應商提出改進要求，從而提高協作質量，鞏固協作關系；同時審核也為買方細致考察供應商政策，從而完成對供應商的認證提供了依據，經過認證的供應商可使買方消除大半或全部的商品檢查、測試、交付工作，長期獲得認證的供應商是建立戰略伙伴關系的基礎，因此審核與認證是供應商管理的關鍵環節。

供應商的審核工作應該由業務流程的各環節部門按照標準，分別提出審核意見，由專管部門匯總確定認證意見，同時對供應商提出改進建議。

4.建立供應商伙伴關系

供應商伙伴關系是企業與供應商之間在相互信任的基礎上，由雙方為著共同的、明確的目標而建立的一種長期的合作關系，與少數可靠供應商建立和維持穩定伙伴關系是維持競爭優勢的重要因素，好的供應商關系可以帶來許多好處，即能夠得到可以接受的交付時間、質量、數量改變及靈活多變的服務，另外，供應商還總能幫助發現問題，提出解決建議。建立和維護伙伴關系應該減少引起供應商互相爭斗的采購方式，以增加合作伙伴間的互信，伙伴關系的重要基礎是分享利益，而不追求本企業利益最大化，才能合作愉快。維護與所有供應商的伙伴關系是十分重要的，但不是與所有的供應商都建立戰略合作伙伴關系，與相對較少的供應商建立更具戰略性的合作伙伴關系是最佳的采購實踐，應該與對本企業生產有重要影響的產品供應商建立高層次的戰略合作，通過企業間的合作提升供應鏈的核心競爭力。

5.供應商的分級管理

通常制造商采購的物資品種繁多，其中消費量、對產品生產的重要程度是不同的，因此采用ABC管理法對物資進行管理，在供應商管理中也應采用分級管理的辦法，即把對安全生產經營有重要影響的產品的供應商列為A級，是建立戰略伙伴關系的重點對象，將對安全生產經營有一般影響的供應商列為B級，可以發展伙伴關系，對生產經營影響較小，偶爾零星采購物資的供應商列為C級，實行供應商準入辦法，對各級供應商分別采用不同的方式進行管理。

6.培育與淘汰供應商

培育供應商包含以下意義：一是購買方將商品需求量集中到少數固定供應商處采購，形成較大采購批量，從而減少采購及銷售費用，雙方分享贏利；二是促進供應商做大作強，提高供應保障能力，增強應對供貨變化的柔性；三是加強供應商與采購方在采購與供應方面的協調，提高忠誠度，提高服務質量，也為共同壓縮庫存乃至供應商管理庫存奠定基礎。

由于生產技術進步或產品變更，以及供應商考核不合格等原因，需要更替部分供應商，這既有利于促進供應商技術或服務的進步，又有利于保持供應鏈的競爭力，但淘汰供應商要嚴格按程序進行，應該控制一定的比例，防止供應商的短期行為，以保證供應渠道的穩定，鞏固供應商伙伴關系的基礎。

7.建立供應商戰略合作伙伴關系的意義和目的

在采購過程中將關注的焦點由價格轉移到質量和交貨期是采購管理的一大進步，隨著戰略合作伙伴關系的建立，越來越多的供應鏈成本會在合作中降低下來，企業之間的競爭就會被供應鏈之間的競爭所替代。它的意義在于：（1）縮短采購提前期，提高供貨的柔性，獲得數量折扣的利益，降低生產成本；（2）應用庫存管理策略，降低庫存量，加快資金周轉；（3）減少供應商數目，降低詢比價、議價及招標等采購訂貨的作業成本；（4）加強設計變更和交貨日期改變的溝通，充分共享信息；（5）協助供應商貫徹質量標準，有效監控生產過程，提高產品質量，甚至通過給供應商提供技術支持，改善產品設計。

建立供應商伙伴關系的目的，在于提高質量、保證供應、降低成本。建立供應商伙伴關系要得到企業最高層領導的重視和支持，采購部門要在市場調研的基礎上確定伙伴供應商，明確具體的目標及考核指標，制定達到目標的行動計劃。與供應商針對質量、交貨、降低成本、新產品、新技術開發等方面內容的改進、跟蹤考核、定期檢查進度、及時反饋、進行協商并提出改進要求。重要的是企業應將利用伙伴供應商能力納入企業中長期發展戰略計劃中去。

三、徐礦集團供應商管理的對策

徐礦集團作為一家特大型企業，采購的物資有35000多種規格型號，分為33大類，供應商達到1500多家。在這些供應商中，既有大型企業，又有大量的中小型企業；既有集團外部的企業，又有集團內部的企業；既有制造商，又有經銷商，如此多的不同層次供應商，其管理是十分復雜的。我們應該一方面減少供應商數量，另一方面對供應商實行分類分級管理，關注重要供應商，兼顧次要供應商，激勵一般供應商，多渠道交流信息，增進互相之間的了解，形成共同的目標，共同建設利益共同體；再者相關人員樹立合作伙伴關系的理念是必不可少的，伙伴供應商是我們企業的重要資源。應該從以下幾方面做好供應商管理工作：

1.相關部門和員工以提高供應鏈競爭力及雙贏的理念搞好供應商合作伙伴關系是供應商管理的基礎，以伙伴關系的理念為指導制定和完善集團公司物資采購、供應商管理制度體系。

2.確定一個管理部門負責供應商管理工作。確定分部門考核報表內容，建立供應商考核臺賬，設定考核分值，對不達標供應商采取要求整改、取消供應商資格的辦法。根據實際需要及時修改評價標準，考核供應商，選擇新供應商。

3.所有希望與徐礦集團合作的供應商都應填寫資質調查表，由專管部門組織相關人員對供應商準入審議，未經考察的不能作為B級以上合作伙伴，考察結果應有書面報告并作為審核評價的依據。

4.加強物資計劃管理工作，集中采購批量，為供應商生產及交付創造條件；加強價格信息的收集、整理工作，為供應商考核、價格協商提供依據。

5.按照供應商分級管理的原則，對不同級類的供應商采取不同的采購合作方式，限制采取引起爭斗與不信任的招議標采購方式。

6.強化設備采購專管部門在統一機型、技術經濟先進性方面的職能和權威，既減少供應商數量，又引導供應商技術進步。

7.優選集團內部企業進行合理分工和布點，每類產品限制在1至2家，促進內部企業做大做強，防止內部企業間的過度競爭。

8.對伙伴供應商實施價格、訂單、商譽、信息、組織、淘汰、共同開發等方面的激勵，鼓勵供應商積極為供應鏈多做貢獻，也使供應商有一種危機感。

9.按照“以適當的條件和成本，采購適當質量和數量的適當產品，在適當的時間和地點交付”的原則，確定采購原則，不應追求最低價，尤其要防止招標活動中的惡意競標。

10.加強與供應商的溝通與了解，宣傳本公司采購政策及操作辦法，接受供應商監督，開放相關庫存信息查詢，促進供應商管理庫存，積極采納供應商的合理化建議。

四、結論

供應商管理是供應鏈管理的一個重要組成部分，供應鏈各組成部分的優化、協調，是整個供應鏈系統優化并具有競爭力的重要基礎，而系統的優化是物流的靈魂，加強供應商管理，與價值觀相同的供應商建立戰略伙伴關系，優化鞏固供應鏈，是現代物流管理的關鍵。我們應該在共同的標準下，以合作、共享的態度，不斷提高供應商管理水平，最大程度地發揮供應鏈的效應，提高客戶服務水平，為伙伴單位創造價值，依托供應鏈提升企業的核心競爭力。

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作者簡介：王志峰，男，碩士，物流師，現為徐州工業職業技術學院信息管理技術學院商務教研室主任，主要從事物流管理方面的研究工作。王蕾，女，研究生，經濟師，現在徐州市職業技術培訓中心財務科。