淺談國有企業(yè)人力資源效能管理的改善

何磊

【摘要】對人力資源進(jìn)行合理配置和效能管理已成為目前國有企業(yè)所面臨的一大難題。通過分析我國國有大中型企業(yè)人力資源配置的現(xiàn)狀，探討提高國有企業(yè)人員效能管理的重要意義，并有針對性地提出提高國有企業(yè)人力資源合理配置與效能管理的具體策略，以期對加強(qiáng)國有企業(yè)人員隊(duì)伍建設(shè)，提高人員效能，提升國有企業(yè)的市場競爭力提供借鑒。

【關(guān)鍵詞】國有企業(yè) 人力資源 效能管理

在現(xiàn)代先進(jìn)的人力資源管理模式的引入下，我國國有企業(yè)人力資源管理體系得到了全面的更新與發(fā)展，但大多數(shù)國有企業(yè)仍普遍存在員工效能發(fā)揮相對不高的情況，國有企業(yè)員工“一線緊、二線臃、三線松”的問題尤為嚴(yán)重。生產(chǎn)效率低下致使企業(yè)員工積極性嚴(yán)重受挫，在調(diào)整改革人力資源優(yōu)化配置方面呈現(xiàn)懈怠狀態(tài)，形成惡性循環(huán)。研究和探討如何提高人員效能，關(guān)系到國有企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，具有重要而深遠(yuǎn)的意義。

國有大中型企業(yè)人力資源配置的現(xiàn)狀

人力資源用工需求不盡合理。由于長期受到傳統(tǒng)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的影響，我國國有大中型企業(yè)現(xiàn)有的人力資源配置落后于市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。勞動邊際生產(chǎn)率理論中提到：“企業(yè)的總產(chǎn)出是和勞動力的投入與其他要素投入達(dá)到最佳狀態(tài)相關(guān)。無論是哪一種要素投入過多都會造成浪費(fèi)，帶來生產(chǎn)要素的失衡，影響到最大產(chǎn)出。”國有大型企業(yè)中這種關(guān)系更為明顯，一些企業(yè)員工不能發(fā)揮好自身的價(jià)值，甚至出現(xiàn)所學(xué)和所用不一致的現(xiàn)象，給人力資源帶來極大的浪費(fèi)。

企業(yè)人員結(jié)構(gòu)失衡。隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，國有大中型企業(yè)所面臨的業(yè)務(wù)發(fā)展和競爭正逐漸加劇，這一大環(huán)境對企業(yè)員工的專業(yè)結(jié)構(gòu)和整體素質(zhì)提出了越來越高的要求。然而我國國有企業(yè)普遍存在著機(jī)構(gòu)臃腫、人員冗綴和專業(yè)技術(shù)人才嚴(yán)重短缺的矛盾弊端。人員結(jié)構(gòu)的嚴(yán)重失衡必將導(dǎo)致人力資源整體素質(zhì)偏低，從而阻礙勞動力組合優(yōu)勢的發(fā)揮。

人力資源配置優(yōu)化力度不足。人力資源優(yōu)化配置的要求是，在完善用人機(jī)制的前提下，使得人員能力與企業(yè)崗位相互匹配，發(fā)揮人才的最大潛力，來換取最大的企業(yè)效益，但目前“人崗錯位”的現(xiàn)象仍然充斥著我國國有大中型企業(yè)。部分國有企業(yè)采用的崗位設(shè)置模式仍然是老舊傳統(tǒng)的“因人設(shè)崗”，關(guān)系角逐成為主要因素，“因事設(shè)崗”的正確管理理念并沒有深入人心。這在很大程度上削弱了國有企業(yè)的內(nèi)部凝聚力，浪費(fèi)了現(xiàn)有崗位資源，也阻礙了企業(yè)快速發(fā)展。盡管有些國有企業(yè)管理者遵循正確的激勵機(jī)制，但在“能者下，庸者上”的惡劣用人環(huán)境的挫傷下，還是導(dǎo)致了員工整體的工作積極性受挫，且企業(yè)對員工的教育培訓(xùn)工作如同空設(shè)，不利于員工的后期發(fā)展與效能發(fā)揮。

國有大中型企業(yè)人力資源效能低下的原因分析

國企人員能力與實(shí)際崗位需求不匹配。由于國有企業(yè)在人力資源管理模式上缺乏前期對崗位設(shè)置的具體分析與定位，采用了不規(guī)范的用工聘用制度，導(dǎo)致人崗不協(xié)調(diào)現(xiàn)象嚴(yán)重。具備實(shí)際技能的工作人員在不適合自身的崗位上技能無法得到充分發(fā)揮，而不善于技能操作的人員被安置在技術(shù)崗位導(dǎo)致崗位效率低下。這都會打擊到員工的工作積極性，不利于員工的職業(yè)規(guī)劃與長遠(yuǎn)發(fā)展，更不利于其效能發(fā)揮。

國企人員退出機(jī)制尚未做到與實(shí)際市場接軌。國有企業(yè)在承載著推動社會、企業(yè)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的同時，也承擔(dān)著一定的社會責(zé)任。在國企里面會出現(xiàn)一些私營企業(yè)不會遇到的問題，例如一些年齡比較大、技能不是非常強(qiáng)、文化水平不高的員工，企業(yè)不能隨便將其裁員或辭退，導(dǎo)致國企人員流出機(jī)制單一，給國企人力資源管理帶來很大的困難。同時由于國企缺乏二次培訓(xùn)機(jī)制，不能對這些技能不高的員工進(jìn)行培訓(xùn)，導(dǎo)致這些員工不能發(fā)揮出其自身的價(jià)值。

加工制造技術(shù)水平快速提升?？萍嫉陌l(fā)展，自動化技術(shù)的廣泛應(yīng)用，使一些工序被自動化所替代，企業(yè)對員工的需求量正在逐年減少。隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，一些比較高效的生產(chǎn)方法逐漸被運(yùn)用到實(shí)際生產(chǎn)中去，這對技術(shù)類員工提出了更高的要求。很多國企員工不能適應(yīng)科技發(fā)展對崗位提出的新要求，不能發(fā)揮自身作用。

國有企業(yè)人力資源合理配置與效能管理策略

準(zhǔn)確掌握人員需求，明確人員崗位配置指標(biāo)。在人力資源管理中應(yīng)根據(jù)不同的人力作用給予不同的待遇及獎勵，比如，在國企內(nèi)部對不同能力的員工，給予不同的工資獎金；把能力不同的員工放在不同的崗位上，使其有級別、權(quán)責(zé)的差別。國企的領(lǐng)導(dǎo)者必須轉(zhuǎn)變相應(yīng)的用人觀念，將合適的人員放在合適的崗位上，讓其發(fā)揮出自身最大的價(jià)值。這種科學(xué)的人力資源管理能夠更好地優(yōu)化國企的人員配置，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的利潤最大化。

要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略來制定合適的人力資源管理戰(zhàn)略。企業(yè)要通過科學(xué)的方法測定具體崗位需要什么樣的人員，通過國企內(nèi)部的調(diào)整和外部的招聘來實(shí)現(xiàn)人力資源管理最優(yōu)化，讓相應(yīng)的技術(shù)人員能夠發(fā)揮出其最大價(jià)值。根據(jù)國企的中長期戰(zhàn)略來準(zhǔn)確把握勞動力市場的變化，通過對相應(yīng)的工作及人力資源進(jìn)行分析，科學(xué)地制定相應(yīng)的中長期人力資源規(guī)劃和人力資源計(jì)劃。

國有企業(yè)只有更為清晰地定位其工作崗位，才能夠更好地確定崗位配置的數(shù)量，確定需要什么樣的人員。通過對崗位的定位，對工作崗位的職責(zé)、履行的職責(zé)進(jìn)行更為清晰的認(rèn)識，才能為人力資源管理提供相應(yīng)的依據(jù)。

只有通過相應(yīng)的科學(xué)方法對國企在某個特定時間段人力資源需求進(jìn)行預(yù)測，明確所需人員的數(shù)量、質(zhì)量和人員結(jié)構(gòu)，在制定總量的時候，才能夠?yàn)槿藛T招聘提供科學(xué)的依據(jù)。有了清晰的崗位描述和規(guī)范的聘用制度，企業(yè)就可以在對具體人員的能力、品格和心理素質(zhì)等進(jìn)行考察和評價(jià)后，“對號入座”，確定具體崗位和級別。

崗位配置采用雙向流動模式。第一，橫向流動。在國企內(nèi)部要根據(jù)生產(chǎn)規(guī)模來制定合理的崗位定編，確定技術(shù)人員的標(biāo)準(zhǔn)及基本要求。崗位的輪換，主要是根據(jù)技能人員的專業(yè)特長，為相應(yīng)的工作人員提供合適的工作崗位，讓其技能得到最大的發(fā)揮。崗位競聘，主要是通過建立內(nèi)部競聘機(jī)制來鼓勵企業(yè)員工競聘到人員不足的工作崗位上，這種競聘可以是技術(shù)性的崗位，也可以是管理性的崗位。這種橫向流動不僅可以解決冗員問題，還可以有效地解決崗位人員緊張的問題，促進(jìn)每個崗位上存在員工數(shù)量和質(zhì)量的流動，讓人力資源管理的效能得到最大發(fā)揮。

第二，縱向流動。在企業(yè)內(nèi)部縱向流動主要是按照相應(yīng)的技術(shù)人員的崗位級別進(jìn)行職級的設(shè)置，在企業(yè)內(nèi)部建立晉升機(jī)制，依據(jù)動態(tài)對應(yīng)的基本原則，把具備更高一級崗位資歷的人員晉升到相應(yīng)崗位上，最大地發(fā)揮其效能，保障企業(yè)能夠獲得最大利益。通過人員的縱向流動，可以讓員工規(guī)劃好自己的職業(yè)生涯，看到發(fā)展空間，更好地調(diào)動員其積極性，為企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展提供人力資源的支持。

借助人才開發(fā)系統(tǒng)，促進(jìn)技能人員效能提升。在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行人力資源管理與開發(fā)，不僅要培養(yǎng)近期目標(biāo)，更要確定長期目標(biāo)，同時還要根據(jù)企業(yè)發(fā)展情況吸引及留住相應(yīng)的工作人員，讓企業(yè)獲得健康發(fā)展。通過企業(yè)人力資源管理的培養(yǎng)和開發(fā)，能夠更好地調(diào)動員工的積極性，同時還要配合薪酬等激勵機(jī)制，解決好技能人員的發(fā)展前景，激發(fā)員工進(jìn)行崗位的輪換和競聘。因此，國有企業(yè)應(yīng)強(qiáng)化技能人員開發(fā)系統(tǒng)，廣泛開展多層次、多形式、多崗位的職業(yè)培訓(xùn)和技術(shù)教育，使技能人員掌握從事某一崗位所需的專業(yè)基礎(chǔ)知識、工作技能。國有企業(yè)技能人員開發(fā)系統(tǒng)應(yīng)包括培養(yǎng)和培訓(xùn)兩個開發(fā)系統(tǒng)?！芭囵B(yǎng)”要著眼于技能人員能力和水平的提升，通過崗位輪換、專項(xiàng)培養(yǎng)、定項(xiàng)指導(dǎo)、職業(yè)技能鑒定和職業(yè)生涯規(guī)劃等方式，促進(jìn)技能人員職業(yè)生涯發(fā)展。而“培訓(xùn)”要著眼于觀念、知識和技能的提高，實(shí)現(xiàn)技能人員效能的最大化。

轉(zhuǎn)變思維方式，建立技能人員隱性退出機(jī)制。在不影響企業(yè)發(fā)展及社會穩(wěn)定的前提下，通過人員分流和崗位競聘來建立人員退出機(jī)制，不僅僅可以實(shí)現(xiàn)社會責(zé)任，還可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)自身利益。人員退出機(jī)制不等同于相關(guān)人員徹底退出企業(yè)，和企業(yè)失去關(guān)系，而是通過崗位的競聘和鼓勵相應(yīng)人員進(jìn)行創(chuàng)業(yè)等形式來實(shí)現(xiàn)人員的分流。在一個工作周期內(nèi)通過考核來確定哪些員工適合哪些崗位，通過人員的培訓(xùn)提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。對于那些考核不合格的技能人員，需要參加二次培訓(xùn)，之后仍達(dá)不到崗位要求的，人力資源部門要為其尋找合適的崗位，并進(jìn)行強(qiáng)制分配。這種激勵方式，一方面促進(jìn)了績效相對較低的技能人員的能力提升；另一方面促進(jìn)了技能人員在企業(yè)內(nèi)部的合理流動，很好地解決了國有企業(yè)勞動力相對過剩條件下的技能人員冗員問題和效能低下問題。

建立科學(xué)的績效考核體系和企業(yè)激勵機(jī)制。國有企業(yè)人力資源管理是企業(yè)高效生產(chǎn)的保障，它能夠更好地保障企業(yè)進(jìn)行正常運(yùn)轉(zhuǎn)，能夠更好地實(shí)現(xiàn)相關(guān)人員的最佳比例和協(xié)調(diào)。企業(yè)要建立科學(xué)的績效考核體系，如對工作人員績效采取目標(biāo)考核、關(guān)鍵績效指標(biāo)考核、平穩(wěn)計(jì)分卡等手段。同時還需要建立一套完整的激勵機(jī)制，能夠因地制宜對各類員工進(jìn)行更為科學(xué)的激勵，比如，在傳統(tǒng)的物質(zhì)激勵基礎(chǔ)上，還需要對其進(jìn)行精神獎勵，通過職務(wù)的升遷和情感的激勵來實(shí)現(xiàn)員工工作效能的最大化。

（作者單位：重慶理工大學(xué)）