企業(yè)跨國并購后的文化融和研究

楊春桃

【摘要】跨國并購能否成功，關(guān)鍵因素在于企業(yè)文化的整合與轉(zhuǎn)換。在跨國并購中，為了尋求文化差異中的融合點，必須先承認并認識到各層次的文化差異。文章在介紹了企業(yè)跨國并購文化整合的一般模式后，引入了后發(fā)型企業(yè)跨國并購文化整合的博弈模型和具有中國傳統(tǒng)文化精髓的和諧思想的中國企業(yè)跨國并購后文化整合融和理論。

【關(guān)鍵詞】后發(fā)型企業(yè) 跨國并購 跨文化整合 融和

一般模式下企業(yè)跨國并購的文化整合分析

企業(yè)文化構(gòu)成及差異分析。企業(yè)文化的構(gòu)建要素中，國家文化、地區(qū)文化、時代文化、企業(yè)創(chuàng)始階段的領(lǐng)導(dǎo)文化等都是影響企業(yè)文化形成和發(fā)展的重要因素。不同國家的企業(yè)必然存在不同的企業(yè)文化，這是由不同民族長期以來形成的思維方式這一整體性因素和個別企業(yè)形成與發(fā)展過程中所形成的特質(zhì)這一個體性因素所決定的。一般來講，企業(yè)文化可以分解為基于國家文化的企業(yè)價值觀和企業(yè)行為管理模式。霍夫斯坦德在對跨國企業(yè)的員工進行研究后，歸納總結(jié)了國家文化的五個緯度，并以此研究企業(yè)價值觀；威廉·大內(nèi)從雇用、決策、責任、控制以及職工職業(yè)發(fā)展等角度構(gòu)建并研究分析企業(yè)行為管理模式。企業(yè)文化是企業(yè)存在和發(fā)展的精神動力和內(nèi)在基礎(chǔ)，科學(xué)分析企業(yè)文化的構(gòu)成要素及其對不同文化整合并形成新文化的過程的影響是企業(yè)并購文化整合的基本保障。企業(yè)文化大致包含三個層次：顯性層、中介層和內(nèi)核層。企業(yè)跨國并購中的文化整合也表現(xiàn)在這三個層次上。

顯性層文化。企業(yè)呈現(xiàn)出的外表顯性文化，包括企業(yè)日常運行中的行為和物質(zhì)文化。在跨國并購中，雙方企業(yè)在公司名稱、生產(chǎn)經(jīng)營項目、廣告宣傳、產(chǎn)品外在設(shè)計、企業(yè)信譽效應(yīng)、員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃、企業(yè)人際關(guān)系和諧程度等方面都可能存在很大的差異，這些都屬于表層文化的差異。

中介層文化。所謂中介層文化就是指企業(yè)在發(fā)展中建構(gòu)的制度文化，是企業(yè)的各種規(guī)章制度、行為準則和組織原則及形態(tài)的總和。它是企業(yè)文化的鏈接層，是將企業(yè)物質(zhì)文化和精神文化粘合在一起的關(guān)鍵要素。任何一個企業(yè)都有自己獨特的經(jīng)營體制、管理制度和行為準則，它們是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)與員工共同智慧的結(jié)晶，在企業(yè)不斷發(fā)展和完善過程中形成。企業(yè)的組織形態(tài)和管理模式體現(xiàn)了企業(yè)的經(jīng)營管理理念和發(fā)展路徑，反映了企業(yè)在制度文化層面的個性。不同企業(yè)間的中介層文化都會存在一定的差別，中介層文化的處理和協(xié)調(diào)是保證不同企業(yè)文化整合的重要環(huán)節(jié)。

內(nèi)核層文化。企業(yè)的內(nèi)核文化是企業(yè)的信仰和靈魂，是企業(yè)深層價值觀、發(fā)展理念、經(jīng)營哲學(xué)。內(nèi)核文化滲透于企業(yè)成員的內(nèi)心深處，是企業(yè)文化的核心和根基。內(nèi)核文化的差異最難融合，但卻是跨國文化整合中決定性的環(huán)節(jié)。表層文化的融合可以在短期內(nèi)完成，也可以造成一種協(xié)調(diào)的假象；但內(nèi)核文化的融合，將是一個漫長而且差異幾乎不可能完全消除的過程，如果處理不當將為并購后的新企業(yè)文化的形成和發(fā)展埋下隱患。

根據(jù)以上對企業(yè)文化在不同層面的分析，并購后形成的新企業(yè)要求企業(yè)內(nèi)部在以上方面保持一致，這就需要對存在差異的企業(yè)文化進行有效的整合，以期實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)。

企業(yè)跨國并購文化整合的階段。企業(yè)跨國文化整合是一個復(fù)雜的過程，大體要經(jīng)過四個階段：初步了解階段、矛盾展現(xiàn)階段、協(xié)調(diào)適應(yīng)階段和新文化生成階段。

初步了解接觸階段，指跨國并購前的調(diào)研階段及并購實施初期，并購雙方進行意向性接觸，整體性地了解對方文化。這個階段的特點是對不同文化的新奇感和興奮感，盡管也可能會存在一定程度的抵觸和沖突，但兩種文化能在短期內(nèi)協(xié)調(diào)相處。該階段的主要任務(wù)是雙方進行考察評估，制定初步整合方案。

矛盾展現(xiàn)階段。隨著企業(yè)并購整合的深入，原來的兩種不同的企業(yè)文化之間本質(zhì)的、深層次的矛盾開始顯現(xiàn)，不同的思維模式、管理價值觀和經(jīng)營理念之間的矛盾逐漸公開，主要表現(xiàn)為差異的范圍和程度擴展、不能順暢溝通、壓制異文化等。在這種狀況下，并購方應(yīng)積極采取措施，對沖突進行分析研究，找到突破口，對員工進行跨文化敏感性訓(xùn)練，打破員工內(nèi)心的文化障礙，找出文化差異和沖突的關(guān)鍵部位，調(diào)整策略，加強文化融合。

協(xié)調(diào)適應(yīng)階段。盡管采取了針對解決矛盾沖突的措施，并購雙方的文化差異往往會在很長一段時間內(nèi)繼續(xù)存在并產(chǎn)生影響。在兩種不同文化融合過程中，可能會產(chǎn)生兩種情況：通過有效溝通，雙方達成共識；溝通不利，或者缺乏共識的基礎(chǔ)，雙方被動消極適應(yīng)。發(fā)展到這一階段，雙方要加深理解，達到知己知彼，并能以一種寬容的心態(tài)承認并接受對方文化，打造一種融合雙方優(yōu)點的制度體系的良好基礎(chǔ)。

新文化生成階段。跨國并購后形成的新企業(yè)文化，絕不僅僅是兩種原有企業(yè)文化的全部累加，也不是某些規(guī)章制度的簡單拼湊，而是兩種企業(yè)文化根據(jù)新的發(fā)展形勢，在總體發(fā)展戰(zhàn)略要求下，擯棄原有兩種文化中不協(xié)調(diào)的成分、完全滲透融合之后形成的一種適應(yīng)新企業(yè)的全新文化。

以上四個階段原則上涵蓋了企業(yè)跨國并購文化整合的整個過程，但因企業(yè)的具體情況不同，每個企業(yè)在不同階段經(jīng)歷的時間或遇到的情況會有所不同。

企業(yè)跨國并購文化整合的策略。一般來講，文化整合的策略存在三種模式：

取代模式：也稱作同化模式，即用并購方的企業(yè)文化取代被并購企業(yè)的文化。當并購方文化為強勢文化，而被并購方文化屬于認同度較低的弱勢文化時，可以采取該模式。取代不是一個強制性殖民的過程，而是以雙方意愿為前提，在被并購方完全認同并購方文化的基礎(chǔ)上，對被并購方文化進行改造性重塑。

隔離模式：隔離亦即存異，并購雙方各自保持自己原有的企業(yè)文化。當并購雙方企業(yè)文化存在較大差異，相互排斥，而且短期內(nèi)不可融合的情況下可采取該模式。該模式容易造成“一企兩制”的不協(xié)調(diào)現(xiàn)象。

融合模式：區(qū)別于物理概念上的混合，是一個不同要素之間發(fā)生化學(xué)反應(yīng)之后的相互滲透和融合、并生成包含雙方精華的新事物的化學(xué)過程。它適用于并購雙方企業(yè)都是強勢企業(yè)，且都具有優(yōu)秀的企業(yè)文化。融合的過程是取長補短、優(yōu)勢互補的過程，是企業(yè)文化在新環(huán)境下自我發(fā)展的過程。但該模式是一種理想化的狀態(tài)，受制于很多現(xiàn)實因素。

無論哪種模式，其整合的目的并不是完全消除企業(yè)文化的差異或多樣性，而是吸收對方企業(yè)文化中部分有益的價值觀和行為模式，實現(xiàn)跨國文化協(xié)同。

中國企業(yè)跨國并購的跨文化構(gòu)并

有效的文化整合不是簡單的移植或改造，而是找到不同文化之間的契合點，科學(xué)地培育新文化。戈帕將印度塔塔公司國外成功并購的經(jīng)驗歸結(jié)為塔塔不是一個征服者，而是一名企業(yè)的合作者的并購理念。郭臺銘認為，成功的跨國并購不是簡單的“并購”，而是“構(gòu)并”，即搭建平臺，并肩作戰(zhàn)。這是后發(fā)型企業(yè)跨國并購成功的首要法則。

企業(yè)文化有強弱之分，一種企業(yè)文化的強弱，取決于企業(yè)的規(guī)模、發(fā)展歷史、員工的流動程度以及母國經(jīng)濟發(fā)展水平。一般情況下，企業(yè)母國經(jīng)濟越發(fā)達、企業(yè)規(guī)模越大、歷史越悠久、員工流動性越小并且企業(yè)文化建設(shè)重視程度越高，其文化勢力就越強。但發(fā)展中國家的后發(fā)型企業(yè)中也有強勢企業(yè)文化，發(fā)達國家的先發(fā)型企業(yè)中也有弱勢文化，因為強勢與弱勢僅僅是相對的動態(tài)發(fā)展的概念，呈現(xiàn)出一定的生命周期性。強勢文化不但對本企業(yè)員工具有很強的導(dǎo)向作用和約束力，還具有很強的外向張力。在跨國并購中，如果并購方企業(yè)文化為強勢文化，那么它將對被并購企業(yè)的文化產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。目前，中國進行跨國并購的企業(yè)一般都是后發(fā)型強勢文化企業(yè)，被并購方一般是先發(fā)型強勢或弱勢企業(yè)。根據(jù)常規(guī)理論分析，強強型企業(yè)文化的并購整合一般采用融合模式，強弱型企業(yè)文化的并購整合一般采用取代模式，盡管中國企業(yè)在全球市場中還存在的一些問題并且海外認同度不高，但中國在海外進行并購的企業(yè)一般為強勢企業(yè)，其企業(yè)文化屬于強勢企業(yè)文化，被并購企業(yè)雖然可能屬于弱勢企業(yè)，但其存在的先發(fā)型國家環(huán)境和長期形成的文化屬于強勢企業(yè)文化，因此，融合模式仍是中國企業(yè)跨國并購文化整合的最佳模式。

企業(yè)跨文化融合是一個內(nèi)在反應(yīng)的化學(xué)過程，是圓潤的，是不同文化重新生成一個有機的文化體的過程，“和諧”是有機體的主旨精神。在企業(yè)文化價值觀上，并購雙方都應(yīng)以誠實、創(chuàng)新和客戶需求為企業(yè)的核心價值，這種文化體系間的兼容性為文化融合奠定了基礎(chǔ)，盡管涉及到細節(jié)層面的具體處事方式、方法及行為規(guī)范，不同國家和環(huán)境下的員工可能會存在差異。

結(jié)語

中國企業(yè)的跨國并購有其獨特性，這里既有全球的經(jīng)濟現(xiàn)狀，又有中國的特殊國情；中國企業(yè)跨國并購的文化整合也具有自己的特色，中國企業(yè)是后發(fā)型企業(yè)，中國的傳統(tǒng)文化是“和諧”思想，這決定了中國企業(yè)跨國并購文化整合將采用“融和”模式。

（作者為北京青年政治學(xué)院講師、北京航空航天大學(xué)博士研究生；本文系北京市屬高等學(xué)校人才強教深化計劃“中青年骨干人才培養(yǎng)計劃”項目—“我國企業(yè)海外并購及東道國法律規(guī)制研究”的研究成果，項目編號：PHR201108304）