企業跨國并購后的文化融和研究

楊春桃

【摘要】跨國并購能否成功，關鍵因素在于企業文化的整合與轉換。在跨國并購中，為了尋求文化差異中的融合點，必須先承認并認識到各層次的文化差異。文章在介紹了企業跨國并購文化整合的一般模式后，引入了后發型企業跨國并購文化整合的博弈模型和具有中國傳統文化精髓的和諧思想的中國企業跨國并購后文化整合融和理論。

【關鍵詞】后發型企業 跨國并購 跨文化整合 融和

一般模式下企業跨國并購的文化整合分析

企業文化構成及差異分析。企業文化的構建要素中，國家文化、地區文化、時代文化、企業創始階段的領導文化等都是影響企業文化形成和發展的重要因素。不同國家的企業必然存在不同的企業文化，這是由不同民族長期以來形成的思維方式這一整體性因素和個別企業形成與發展過程中所形成的特質這一個體性因素所決定的。一般來講，企業文化可以分解為基于國家文化的企業價值觀和企業行為管理模式。霍夫斯坦德在對跨國企業的員工進行研究后，歸納總結了國家文化的五個緯度，并以此研究企業價值觀；威廉·大內從雇用、決策、責任、控制以及職工職業發展等角度構建并研究分析企業行為管理模式。企業文化是企業存在和發展的精神動力和內在基礎，科學分析企業文化的構成要素及其對不同文化整合并形成新文化的過程的影響是企業并購文化整合的基本保障。企業文化大致包含三個層次：顯性層、中介層和內核層。企業跨國并購中的文化整合也表現在這三個層次上。

顯性層文化。企業呈現出的外表顯性文化，包括企業日常運行中的行為和物質文化。在跨國并購中，雙方企業在公司名稱、生產經營項目、廣告宣傳、產品外在設計、企業信譽效應、員工職業發展規劃、企業人際關系和諧程度等方面都可能存在很大的差異，這些都屬于表層文化的差異。

中介層文化。所謂中介層文化就是指企業在發展中建構的制度文化，是企業的各種規章制度、行為準則和組織原則及形態的總和。它是企業文化的鏈接層，是將企業物質文化和精神文化粘合在一起的關鍵要素。任何一個企業都有自己獨特的經營體制、管理制度和行為準則，它們是企業領導與員工共同智慧的結晶，在企業不斷發展和完善過程中形成。企業的組織形態和管理模式體現了企業的經營管理理念和發展路徑，反映了企業在制度文化層面的個性。不同企業間的中介層文化都會存在一定的差別，中介層文化的處理和協調是保證不同企業文化整合的重要環節。

內核層文化。企業的內核文化是企業的信仰和靈魂，是企業深層價值觀、發展理念、經營哲學。內核文化滲透于企業成員的內心深處，是企業文化的核心和根基。內核文化的差異最難融合，但卻是跨國文化整合中決定性的環節。表層文化的融合可以在短期內完成，也可以造成一種協調的假象；但內核文化的融合，將是一個漫長而且差異幾乎不可能完全消除的過程，如果處理不當將為并購后的新企業文化的形成和發展埋下隱患。

根據以上對企業文化在不同層面的分析，并購后形成的新企業要求企業內部在以上方面保持一致，這就需要對存在差異的企業文化進行有效的整合，以期實現協同效應。

企業跨國并購文化整合的階段。企業跨國文化整合是一個復雜的過程，大體要經過四個階段：初步了解階段、矛盾展現階段、協調適應階段和新文化生成階段。

初步了解接觸階段，指跨國并購前的調研階段及并購實施初期，并購雙方進行意向性接觸，整體性地了解對方文化。這個階段的特點是對不同文化的新奇感和興奮感，盡管也可能會存在一定程度的抵觸和沖突，但兩種文化能在短期內協調相處。該階段的主要任務是雙方進行考察評估，制定初步整合方案。

矛盾展現階段。隨著企業并購整合的深入，原來的兩種不同的企業文化之間本質的、深層次的矛盾開始顯現，不同的思維模式、管理價值觀和經營理念之間的矛盾逐漸公開，主要表現為差異的范圍和程度擴展、不能順暢溝通、壓制異文化等。在這種狀況下，并購方應積極采取措施，對沖突進行分析研究，找到突破口，對員工進行跨文化敏感性訓練，打破員工內心的文化障礙，找出文化差異和沖突的關鍵部位，調整策略，加強文化融合。

協調適應階段。盡管采取了針對解決矛盾沖突的措施，并購雙方的文化差異往往會在很長一段時間內繼續存在并產生影響。在兩種不同文化融合過程中，可能會產生兩種情況：通過有效溝通，雙方達成共識；溝通不利，或者缺乏共識的基礎，雙方被動消極適應。發展到這一階段，雙方要加深理解，達到知己知彼，并能以一種寬容的心態承認并接受對方文化，打造一種融合雙方優點的制度體系的良好基礎。

新文化生成階段。跨國并購后形成的新企業文化，絕不僅僅是兩種原有企業文化的全部累加，也不是某些規章制度的簡單拼湊，而是兩種企業文化根據新的發展形勢，在總體發展戰略要求下，擯棄原有兩種文化中不協調的成分、完全滲透融合之后形成的一種適應新企業的全新文化。

以上四個階段原則上涵蓋了企業跨國并購文化整合的整個過程，但因企業的具體情況不同，每個企業在不同階段經歷的時間或遇到的情況會有所不同。

企業跨國并購文化整合的策略。一般來講，文化整合的策略存在三種模式：

取代模式：也稱作同化模式，即用并購方的企業文化取代被并購企業的文化。當并購方文化為強勢文化，而被并購方文化屬于認同度較低的弱勢文化時，可以采取該模式。取代不是一個強制性殖民的過程，而是以雙方意愿為前提，在被并購方完全認同并購方文化的基礎上，對被并購方文化進行改造性重塑。

隔離模式：隔離亦即存異，并購雙方各自保持自己原有的企業文化。當并購雙方企業文化存在較大差異，相互排斥，而且短期內不可融合的情況下可采取該模式。該模式容易造成“一企兩制”的不協調現象。

融合模式：區別于物理概念上的混合，是一個不同要素之間發生化學反應之后的相互滲透和融合、并生成包含雙方精華的新事物的化學過程。它適用于并購雙方企業都是強勢企業，且都具有優秀的企業文化。融合的過程是取長補短、優勢互補的過程，是企業文化在新環境下自我發展的過程。但該模式是一種理想化的狀態，受制于很多現實因素。

無論哪種模式，其整合的目的并不是完全消除企業文化的差異或多樣性，而是吸收對方企業文化中部分有益的價值觀和行為模式，實現跨國文化協同。

中國企業跨國并購的跨文化構并

有效的文化整合不是簡單的移植或改造，而是找到不同文化之間的契合點，科學地培育新文化。戈帕將印度塔塔公司國外成功并購的經驗歸結為塔塔不是一個征服者，而是一名企業的合作者的并購理念。郭臺銘認為，成功的跨國并購不是簡單的“并購”，而是“構并”，即搭建平臺，并肩作戰。這是后發型企業跨國并購成功的首要法則。

企業文化有強弱之分，一種企業文化的強弱，取決于企業的規模、發展歷史、員工的流動程度以及母國經濟發展水平。一般情況下，企業母國經濟越發達、企業規模越大、歷史越悠久、員工流動性越小并且企業文化建設重視程度越高，其文化勢力就越強。但發展中國家的后發型企業中也有強勢企業文化，發達國家的先發型企業中也有弱勢文化，因為強勢與弱勢僅僅是相對的動態發展的概念，呈現出一定的生命周期性。強勢文化不但對本企業員工具有很強的導向作用和約束力，還具有很強的外向張力。在跨國并購中，如果并購方企業文化為強勢文化，那么它將對被并購企業的文化產生協同效應。目前，中國進行跨國并購的企業一般都是后發型強勢文化企業，被并購方一般是先發型強勢或弱勢企業。根據常規理論分析，強強型企業文化的并購整合一般采用融合模式，強弱型企業文化的并購整合一般采用取代模式，盡管中國企業在全球市場中還存在的一些問題并且海外認同度不高，但中國在海外進行并購的企業一般為強勢企業，其企業文化屬于強勢企業文化，被并購企業雖然可能屬于弱勢企業，但其存在的先發型國家環境和長期形成的文化屬于強勢企業文化，因此，融合模式仍是中國企業跨國并購文化整合的最佳模式。

企業跨文化融合是一個內在反應的化學過程，是圓潤的，是不同文化重新生成一個有機的文化體的過程，“和諧”是有機體的主旨精神。在企業文化價值觀上，并購雙方都應以誠實、創新和客戶需求為企業的核心價值，這種文化體系間的兼容性為文化融合奠定了基礎，盡管涉及到細節層面的具體處事方式、方法及行為規范，不同國家和環境下的員工可能會存在差異。

結語

中國企業的跨國并購有其獨特性，這里既有全球的經濟現狀，又有中國的特殊國情；中國企業跨國并購的文化整合也具有自己的特色，中國企業是后發型企業，中國的傳統文化是“和諧”思想，這決定了中國企業跨國并購文化整合將采用“融和”模式。

（作者為北京青年政治學院講師、北京航空航天大學博士研究生；本文系北京市屬高等學校人才強教深化計劃“中青年骨干人才培養計劃”項目—“我國企業海外并購及東道國法律規制研究”的研究成果，項目編號：PHR201108304）