重工王國的智能奧秘

邢帆

在全球工程機械行業排名第7的中聯重科，主要業務是研發和制造從事建筑工程、能源工程、環境工程、交通工程等基礎設施建設所需的重大高新技術裝備，在全球60多個國家建有分子公司、營銷及科研機構，擁有覆蓋全球的完備銷售網絡和強大服務體系，產品遠銷中東、南美、非洲、東南亞、俄羅斯，以及歐美、澳大利亞等高端市場，業務范圍廣，產業鏈長。未來幾年，中聯重科將充分利用現有的國內外融資平臺，繼續積極尋求海外并購和合作機會，這其中包含了主機以及配套件企業。其次，還將在全球建設海外研發中心、海外生產制造中心、國際形象店、全球物流中心、全球備件中心及海外銷售與服務平臺，完善跨國運營體系。如何有效處理復雜、寬泛的全球化業務中產生的海量信息，整合全球資源，實現不同業務的高效、協調運轉，并對全球和地區市場的不同變化做出最快反應，是企業面臨的一大挑戰。

智能平臺的挑戰

面對挑戰，中聯重科認識到，單純的信息化改造已經不能滿足企業在快速發展和擴張進程中的需要，為此中聯重科決定，全面深化信息化建設，引入智能化平臺集團管理的最新技術，對現有IT系統進行擴展升級，并搭建起統一的應用系統信息化管理平臺，以改善研發流程，實現技術開發與市場需求的無縫對接；改善決策機制，使決策能夠緊跟市場變化的節奏，并使決策到執行的傳遞更為高效；實現全球資源的有效配置，以及跨地區多種業務的高效協調。

中聯重科副總裁、首席信息官王玉坤介紹，根據最新戰略合作協議，SAP創新產品方案、SAP支持服務及SAP全球行業智慧和本地實踐，將支持中聯重科構建集團管控平臺、產業鏈協同平臺和技術創新平臺等三大平臺。在技術創新平臺方面，率先應用SAPHANA、SAP移動商務等最新數據庫和移動技術，動態及時地響應客戶需求、提高業務工作效率。在產業鏈協同平臺方面，將利用端到端的SAPSRM解決方案建立集團化采購體系和供應鏈協同平臺，整合業內資源，延伸產業鏈，優化產業布局。在集團管控平臺方面，將采用sAP商務智能系統，為管理層提供多維、及時的經營分析信息，實現清晰化集團管控；同時，還將逐步搭建風險合規、戰略績效、全面預算管理系統，實現從事后分析到事前管理。通過這一系列解決方案和企業應用平臺的實施，支撐中聯重科創新的業務運營與經營管理模式，實現“多維+智能+隨時+全局”的綜合企業管理，并大大提高企業決策精度、執行能力和執行效率等。

王玉坤表示：“對于以創新為核心競爭力的工程機械行業來說，中聯重科在過去20年里走過的是持續的科技創新之路。由此我們希望能夠引領中國工程機械行業構筑一條后發趕超、強盛崛起的發展路徑，并不斷刷新中國制造的國際印象，推動中國制造走向中國‘智造。面向‘十二五乃至更長一段時期，中聯重科的發展戰略目標是通過產業主體和產業鏈的‘裂變和‘聚變，打造‘全球化領先企業，并進入全球工程機械前三名。我們相信，這個時候所進行的管理信息化將有助于中聯重科這一戰略目標的實現，也期待借助信息化爆發出巨大的能量，牢固全球競爭力，推動企業全球化進程加速。”

裂變、聚變、全球化

王玉坤口中的“裂變”、“聚變”、“全球化”是中聯重科早在幾年前就確定了的發展方向，為了實現這一戰略，中聯重科開始了從信息化人手向智能化轉變的深化集團化發展的企業戰略調整。

他回憶，2007年前后，中聯重科進入快速發展時期，在短短的三年時間里，收購兼并了8家企業。面對多次跨地域、跨國界的并購整合，中聯重科不得不依靠更加有力的手段建立起面向集團管控的管理體制和研發體系。

2000年到2008年間，中聯重科的信息化工作主要是由集團內部人員做“甩圖版”和“甩帳本”的工作。發展到一定階段以后，集團確定了收購兼并——“裂變+聚變=全球化”的發展戰略，其中，裂變是劃分事業部，聚變是通過收購來形成更大的合力，形成“走出去”的策略。如此一來，雖然取得了一定的效果，但由于體系架構的缺陷，當生產形成批量上規模以后，軟件性能就明顯下降。因此，2008年，集團開始推進信息化的升級改造，以支持整個公司全球化的戰略。

目前，中聯重科擁有17個事業部，在集團公司“裂變+聚變=國際化”的發展戰略指導下，各事業部的業務運營相對獨立。集團公司要求從全局上對每個事業部進行規范和監督。

另外，中聯重科近年來多次跨地域、跨國界的并購整合，使他們面臨著不同公司間管理文化統一的問題。以往中聯重科采用培訓或空降的方法實現相互融合，但這種單純靠人力投入的方式越來越不能滿足公司的需求。中聯重科的高層希望采用更加有效的方法，簡化和優化整合并購的企業。中聯重科需要一套行之有效而且足夠透明的信息化手段，來統一管理各個分子公司和事業部。

對此，中聯重科分別選取工程起重機事業部和混凝土事業部兩大事業部作為信息化試點是有戰略考慮的。據了解，當時，中聯重科討論的信息化試點有兩種不同的方案，一種是選一大一小，即選一個主要的事業部，再選一個配套的企業來實施，主機是一種模式，配套是一種模式。但是考慮到信息化對業務發展支持的迫切性，于是就選兩個最大的主機事業部和總部來做試點。兩個事業部在中聯重科內部是競爭關系，業務幾乎占了中聯重科的半壁江山，信息化做的好壞也決定了公司的業績，也決定了這兩大事業部領導的考核。混凝土事業部信息化的基礎較弱，而工程起重機事業部的信息化基礎較好，在這樣的條件下，中聯重科把大部分推動信息化的精力都投到了混凝土事業部，而基礎較弱的混凝土事業部ERP實施起來反而上線更早，這樣也反過來推動工程起重機事業部全力地推動系統上線。

而后，中聯重科制定了集團信息化的戰略規劃，計劃歷時3～5年，從事業部重點突破、集團層面推廣應用，最后支持全球化布局這三個階段完成信息化整體布局。

在中聯重科面向集團管控的企業信息化系統架構下，中聯重科制定了信息化的三個實施階段：應用部署、流程創新和管理復制。目前，在混凝土機械公司，已完成了重點項目如PLM、ERP的前期實施，并結合流程的創新，在部分產品線上進行MES項目試點，接下來，中聯重科將進行更為廣泛的管理復制，將成功的信息化實踐推廣到更多的事業部，以持續的流程規范和優化與系統建設相結合。