讀懂紅豆

樂天舒

紅豆集團的發展之路，是中國民營企業不斷發展的一個縮影。

10月16日，中國社會科學院民營經濟研究中心與社會科學文獻出版社聯合主辦了“中國企業榜樣叢書”首發式暨“紅豆道路”研討會。全國政協、中華全國工商聯、國務院新聞辦、中國社科院等單位的領導和專家學者、知名企業家近百人應邀出席。

《紅豆道路？》作為“中國企業榜樣叢書”的開山之作，不僅代表廣大民營企業家為迎接黨的“十八大”交上了一份新的答卷，也是為關心中國企業成長、重視中國企業管理的讀者提供了一份精神食糧。

“紅豆道路”從三個方面揭示了中國民營企業是如何生存發展的：紅豆為什么活得好？紅豆怎樣走得更遠？紅豆為什么搞黨建？

解剖紅豆集團，或許能為那些狂飆突進的企業提供一種更為穩健的多元化路徑，又或許能為那些正在從多元化向專業化轉型的企業提供一種戰略退出的策略。

既多元又專業

剛當選“十八大”黨代表的紅豆集團總裁周海江頭頂很多光環，如紅色少帥、中國民企黨建第一人等。在他的帶領下，紅豆集團2011的銷售額達到351億元人民幣；2012年上半年，紅豆集團上半年的稅收再次強勁增長30%。在外界看來，紅豆的可持續快速增長得益于周海江開創的“相對多元化、高度專業化”的發展戰略模式。

盡管許多企業家對全球經濟形勢頗為擔憂，但紅豆卻逆勢而上，紅豆的下個目標是：到2017年產銷確保突破千億元大關，打造中國第一文化品牌，締造跨國百年企業。

近些年來，身為中國服裝領軍企業的“紅豆”悄然發生了變化。紅豆集團現在有紡織服裝、橡膠輪胎、生物醫藥、地產等四大產業，呈現四輪驅動的多元化經營格局。在這四大產業中，每個產業只做一個點，力求在一個點上集中資源。

眾所周知，服裝是紅豆集團最早的產業，1995年其年銷售額在10億元左右。當時，“紅豆”就開始試水多元化經營，進行跨區域和跨行業的收購，如收購上海申達摩托車，進入配套產業橡膠輪胎產業，甚至還進入電池領域。

盡管多元化帶動了企業規模的快速擴張，但是產業如何才能做到強而精，成為“紅豆”思考的首要問題。基于這種考慮，“紅豆”開始“剎車”、“做減法”，梳理公司繁多業務線，確定未來的主業。紅豆關閉了輪轂、印染等項目，確定了紡織服裝、橡膠輪胎、生物醫藥、地產四大產業。目前，橡膠輪胎、地產和生物醫藥這三塊業務的增長給紅豆集團整體營收帶來了巨大的補充作用，分別占到了整個集團規模的30%、15%、5%。

回頭看紅豆三輪多元化的時間點，第一輪是1991年，紅豆內衣產值超過1億元，成為全國內衣龍頭企業時，進行上下游產業鏈延伸；第二輪是1995年進入摩托車行業，當時紅豆集團產銷超過10億元，出口創匯1500萬元，員工7000多人，一躍成為中國生產規模最大、品種系列最全、市場占有率最高的服裝企業；第三輪是紅豆上市了，募集了大量資金進軍地產業。

不擠壓主業的投入，不拋棄主業，是紅豆多元化的特點，至今紅豆的主業服裝依然占到了集團總收入的50%。

專業化運用也讓紅豆在其他領域得以大幅提升。紅豆的生物醫藥只做腫瘤醫藥，在紅豆杉中進行紫杉醇提取；在服裝主業上，品牌也從以前的10多個，逐漸集中到以紅豆、軒帝尼、依迪菲等幾個主流品牌上了。

“內部市場制”

與浙商的激進相比，蘇商的性格相對溫文爾雅，每每大擴張的年代，看不到他們的身影，而當經濟不景氣的時候，他們又悄悄地浮出水面。

紅豆看上去中規中矩，實際上又特立獨行——雖然曾有過多元化躁動，一度進入多達九個產業，卻在最高峰時“急流勇退”，縮減成四大產業。在房地產爆發式增長之前進入，卻沒有瘋狂拿地，大規模擴張；當經濟危機進入第二階段演化時，卻吹響了向千億企業進軍的號角。

中國有太多的企業，知進而不知退，于是悲情地倒在了擴張的路上。而紅豆集團的“內部市場制”，起到了“阻燃劑”的作用，使某一環節的競爭乏力及時暴露在市場面前，而不至于因為受到集團“保護傘”的庇佑而成為產業鏈上的定時炸彈，導致危機出現時一發不可收拾，成為集團的疲軟包袱。

“內部市場制”的另一大效用就是推動了“子公司高度專業化”。因為產業鏈延伸如果不能伴隨各環節的專業化，那么很有可能造成內部交易成本過高，抵消了管理的協同優勢，反而導致比外購成本還高的局面。

紅豆在產業方面的收縮，使各子公司有了獨立的發言權，因為這很大程度上取決于子公司的市場競爭力如何。同時，這也化解了很多公司把戰略收縮的重任壓在老板一人頭上。

專業化產品提升最明顯的是輪胎廠。隨著無錫摩托車產業基地的萎縮，紅豆摩托車相關配套產業也逐漸收縮退出了歷史舞臺，而在全國市場闖出品牌聲譽的千里馬輪胎卻獨立地走上了前臺。

為了讓“內部市場化”真正徹底地推進，集團規定各廠的自主采購要選擇兩家企業中標，隨時都在競爭，這不僅對外部供應商，對自身的配套企業也是時刻的壓力。

活得好、走得遠

紅豆集團前身是創辦于1957年的棉花加工廠。改革開放后，這家作坊式工廠發展為鄉鎮集體企業，后又經過股份制改造，發展為民營企業集團。

前三十年的創業階段，走的是一條作坊式、家族式發展之路。這條路具有成本低、風險低的優勢。

從改革開放到上世紀末，紅豆集團走的是一條構筑現代企業制度的發展之路。這條路，沖破了草創階段的粗放式、本土化、家族化束縛，成立了股份制企業集團，形成了董事會、經營層、監事會相互制衡的運行機制，建立了現代企業制度，實現了企業內部所有者、經營者、勞動者三方利益的協調共享，實現了企業快速發展。

而在本世紀中，紅豆創造的無數奇跡，得益于紅豆注重企業文化的建設。在紅豆，企業文化就像一個無形的源泉，它為紅豆的發展不斷增添強大的動力，是紅豆的核心競爭力。

紅豆企業文化在一定意義上說也是一種管理文化。紅豆集團管理，突出人本管理，即管理應以人為本，把人的因素放在中心位置，時刻把調動人的積極性放在主導地位。紅豆文化的核心是創新，創新是紅豆集團生存和發展的不竭動力。品牌意識是紅豆企業文化的靈魂。紅豆集團立志創造世界品牌，最終實現了跨越式發展，創造了紅豆發展的奇跡。

中國社會科學院民營經濟研究中心主任劉迎秋在“紅豆道路”研討會指出，改革開放以來，我國涌現出很多優秀企業，尤其是民營企業在市場經濟的風雨中，勇于探索、敢于實踐，探索出了一條富有中國特色的企業發展之路，紅豆集團就是這個大軍中的一員。

紅豆集團為什么活得好、走得遠？核心經驗是建立了“現代企業制度+企業黨建+社會責任”這一具有中國特色的現代企業制度。劉迎秋認為，建立現代企業制度，有利于盡快縮短與國際一流企業的差距，激發內在動力。而加強企業黨建，則有利于發揮黨的政治優勢，協調社會各方利益，保證企業科學發展。

紅豆集團為什么能夠實現持續、健康、高速發展？周海江在研討會上謙遜地表示：“《紅豆道路？》這本書是一個帶問號的書，這表明紅豆道路仍在探索之中，仍在完善之中。作為一家勞動密集型企業，紅豆一直在不斷轉型升級，突破各種制約瓶頸。我們紅豆人將不懈努力，為中國民營企業發展探索出一條能夠持續、穩定、健康、高速發展的道路來”。

文章至此，人們不難發現，周海江是一個有理想的現實主義者；紅豆人也是一群有理想、有社會責任感的群體，他們身上肩負著更多的是社會責任。