績效工資：以事實和數據說話

管國賢 袁瑜

績效工資是指在對員工的工作業績、工作態度、工作技能等方面評估的基礎上而發放工資的一種工資制度。它對員工的業績進行考評，然后以之為基礎計算工資水平，既體現了客觀公正，又推動了員工之間的競爭，從而推動組織或團體提升業績。我們認為，績效工資并不是簡單意義上的工資與工作數量掛鉤的工資形式，而是建立在科學的工資標準和管理程序基礎上的工資體系。績效工資政策實施兩年多來，我們一直在探索和研究，如何通過績效工資的實施提高教育教學質量，提高教師的工作積極性，以及使績效工資更好地促進教師的專業成長。其邏輯起點應該是績效考核的公正性，而歸宿則應該在于教師成長。

一、績效考核：績效工資的邏輯起點

因為績效工資是以績效考核為基礎的工資制度，如果績效考核存在問題，那么績效工資制度的實施也必然會存在問題。

為使我校順利實施績效工資，使之得到更大多數教師的支持和擁護，我們將重點放在了績效考核方案的修改和制定上。為此我們廣泛征求教師意見和建議，但在討論過程中發現，教師工作的特殊性決定了績效考核的信度和效度上都存在一些問題，這些問題的存在使得教師們在績效考核標準上難以達成高度的共識。這些問題主要是：1.由于教學對象是有感情、有思想的學生，因而教師的工作無法如工廠生產的產品一樣檢測其質量的優劣；2.由于教學任務的多樣性、教學活動的創造性，所以教師的工作不能單純地以工作量計算來評價；3.由于教學過程的復雜性、教學方法的靈活性及教學成效的長期性，而績效考評多是一年一次或是一年兩次，著眼點是教師工作的“過去”，著重點是管理者單向判斷，只對教師作出片面的過去的總結性評價。

于是，我們開始追問，到底什么是績效，如果教師們對績效本身不能達成一致意見，那么關于績效考核標準的確定也就會存在分歧。績效中的“績”在漢語中有“業績”的意思，“效”有“功效，效果，效率，效益”的意思。績效(performance)在英文中的意思是“履行，執行，成績，性能”之意。對績效的內涵，目前主要有兩種觀點。一種是伯納丁(Bernardin)和貝蒂(Beatty)基于結果對績效作的定義。他們認為，績效是在特定時間內，在特定工作職能、活動上產出的結果記錄。另一種是以行為為基礎的績效定義。如墨菲(Murphyl991)對績效的定義，他認為績效是“一套與個人所在組織或小組的目標相關的行為。”我們比較認同后一種理解，那是因為員工的產出可能是受到如環境、機會等自身不可控制的多種因素的影響：過分強調短期結果會使員工目光狹隘，特別是在教育等領域，最終對學生自身的發展不利。于是，我們對教師績效達成了以下共識：績效就是教師在從事教育教學活動過程中所表現出的積極行為和結果。

因此，我們定義的教師績效考核就是對教師的績效所進行的綜合性評定，不僅是對教師教育教學成果的評價，更重要的是對于教師工作過程的評價，是過程評價與結果評價的統一。

但是，教師的工作過程相當復雜，決定教師績效的因素非常多，比如教師的師德、個性、資歷、態度、觀念等等，而恰恰這些隱性的因素很難衡量，這也是討論績效考核制度時分歧最大的部分，于是我們的策略主要就是“以事實和數據”說話，這就是說，我們對教師績效的隱性因素進行顯性化處理，即那些隱性因素只有通過教師的行為才能表現出來，并最終影響到學生的發展。因此我們決定績效考核的評價將更多地針對教師的工作行為，并拿出了一個基于事實和數據的考核方案并經教代會討論通過了。

可是，另一個重要問題隨之凸顯了出來，那就是績效管理問題，如果我們不能對教師實施科學有效的績效管理，那么，再好的績效考核制度都是會落空的。

二、績效管理：持續的交流溝通過程

績效考核的成功很大程度上取決于學校績效管理的水平。系統的績效管理需要具備一定的前提條件，比如學校的基礎管理水平相對較高，學校文化比較健康，學校的發展戰略比較清晰，組織結構適應發展戰略，崗位責權明晰，學校各個層面上的工作具備較強的執行力等等。

我校在2008年開始引入全面質量管理思想和理論，經過幾年的努力初步建立起了一整套的質量管理體系，學校尤為重視質量的控制和持續改進，并將“全員參與”作為全面質量管理的核心。隨著績效考核的展開，我們要求管理者將溝通作為績效管理的突破口。

溝通的本質是用各種符號引導對方產生你所需要的反應。一所學校在實施一項改革措施或布置某一任務時，溝通的效果在于聽到教師的呼聲，或支持，或反對，或質疑，或提出完善的方案。我們所期待的溝通是指教師與管理者的平等對話，只有平等對話，并將平等對話貫穿于績效管理的全過程，才能應對績效考核和績效工資制度提出的挑戰。具體來說，溝通主要反映在以下管理環節內：

1.學校發展規劃的制定。在制定學校發展規劃時，管理者和教師的溝通目的在于就工作目標達成一致意見，因為工作目標與績效考核標準的確立高度相關。我們認為一個正確、優化的學校工作目標系統，能對全體管理人員起到積極的激勵作用，同時也能促進領導的管理水平的提高。

2.規劃和計劃的實施。在規劃和計劃實施的過程中，溝通工作主要在三個方面展開：(1)提供心理支持，創設一種能夠讓教師說出心中的焦慮與擔心的氛圍；(2)提供工作指導，對執行規劃和計劃過程中教師遇到的各種各樣的困難給予資源支持；(3)提供工作反饋，經常向教師反饋工作信息，以便及時調控。

3.績效的考核。我們認為績效考核時的溝通尤為重要，通過溝通，讓教師接受管理者對他做出的評價。因此，對管理者和評價者來說，學會用事實和數據做出客觀而公正的評價至關重要，或者說，績效考核的成敗也就在于此。

為確保績效考核的科學性，我們根據評價內容采用主體多元化參與，由學校組織實施，采用教師自評、學科組評議、年級組評價和學校考核組評議相結合的方式，并將學生、家長和社區納入到績效考核的范疇，并選用統計法、觀察法、互評法、展評法、關鍵事件描述法等多種方式進行合理評價，通過評價前、評價中、評價后的全過程跟蹤管理為教師服務，以此促進教師自覺改進教育教學工作中的不足。教師在最后對自己的績效心里有數，對結果也不會產生異議。

不過，以嚴格的管理標準和質量控制為基礎的績效管理，會不會使學校管理缺乏活力？會不會由此阻礙了教師的專業成長？這確實也是我們所擔心的一個問題，于是我們進一步思考，如何通過績效管理促進教師發展。

三、績效工資：以促進專業成長為歸宿

績效工資是對績效考核結果的一種“兌現”，績效工資的差距應該能反映出績效考核結果的高下，是對教師個人績效的一種“宣布”。可是，這種宣布難道真的能調動教師的工作積極性？真的能促進其專業發展？我們認為不會，那是因為管理者即使親口告訴教師過去一學期的成績、失誤、長處和不足，也未必能幫助教師提高。所以，真正好的績效管理，應該能就上一個工作周期的工作過程和結果達成一致的意見，并幫助和指導教師改進績效，使其朝學校期待的方向發展。那種認為只要對教師做出公正的評價了，并按照評價結果以績效工資方式“兌現”了，績效管理就已經完成了的想法是不正確的。

我們認為績效管理的核心在于持續改進績效，績效工資制度應該能促進教師專業發展。為此，我們努力做好以下工作：

1.重視績效反饋。要提高或改進教師的績效，促進其發展，絕不能只停留于績效評估上，更不能只對教師的工作給出一份評價結論和績效工資單。績效管理是一個完整的閉環系統，由績效計劃、績效輔導、績效診斷、績效評價、績效反饋幾個環節組成，而其中的績效反饋是所有環節中最能幫助教師反思和提高的。

如何進行績效反饋才能更好地激勵教師？主要有兩種方法，一種是發現教師績效不理想的原因，然后幫助教師探究改進的方法和途徑。這種方法在實踐中確實能夠取得成效，但是我們認為，另外一種方法可能更能被教師接受，那就是以激勵、表揚為主的反饋。正如管理大師德魯克所說：績效管理中評估所要解決的問題，是探討怎樣才能把工作做得更好，而不是去分析為什么沒有做好。因此我們要求管理者學會基于優點的績效管理。

2.加強績效管理責任。學校所有管理者都應當承擔績效管理的責任，每個層面上的管理者，都有責任承擔績效管理。在學校的全面質量管理體系中，我們明確了各項職責，如行政職責、干事職責、年級部主任職責、教研組長職責、備課組長職責、任課教師職責、班主任職責等，明確各自的職權責任。然后依據承擔的職責，確立目標，簽訂目標責任書，明確每年的工作重點及常規要求。

為強化責任意識，我校實施全員聘任制度。中層行政聘任，我們實行競聘上崗，任期三年。教師聘任，我們實行以年級部主任負責組閣的聘任方式，以科學、公平、客觀為原則，把教師的基礎知識、實踐能力、專業精神和教師個人聘任意向作為聘任的依據，由校長室聘任年級部主任，年級部主任聘任各年級需要的班主任和任課教師。

在績效管理責任方面，我們加強了對教師負有直接管理責任的年級部主任和教研組長的責任，我們認為他們應在教學與學生管理方面對教師進行績效指導，才能最有效地促進教師成長。

3.引入教師勝任力評價。教師勝任力評價是評估教師的素質或勝任力，我們認為勝任力評價能更好地促進教師成長。一般的績效考核，其依據主要是工作職責與職業規范，達到的即為合格。但是我們認為教師的專業素養和能力也應該納入績效考核中，因此我們在考核方案中給予“工作能力”以較高的權重。我們對教師工作能力的評估主要包括：勝任教師工作使所應具備的學科知識、教學能力、課程能力、學習和研究能力、指導他人的能力和合作能力等，具體表現為所完成工作的精確度、徹底性和可接受性，所取得的成就等。

4.打造合作型團隊。學校績效的提升并不取決于收羅了多少名師，更不是多少名師的簡單組合，而是學校能發揮教師的個性特長，挖掘出他們的個體潛能，并合理科學地進行組合，從而激發協作合力。因此我校在績效管理中，除了對教師個人績效管理外，還引入年級部和所在教研組雙向團隊績效管理：每學期期中開展年級部一日督導活動，期末開展團隊績效述評展評活動，從各方面讓教師在團隊中展示自我風采、實現自我價值，無形中增強合作意識、激發出真正的凝聚力，達到學校的利益與教師自身利益的一致，并使他們完全覺悟到自己的勞動權利和主人地位，獲得人格的完善和自身的解放，真正參與到學校民主管理中。

績效工資的實施只是一種手段，形成以事實和數據說話、評價結構科學合理的績效考評方案是績效工資制度的基礎；構建以科學健全的管理制度和溝通順暢和諧的績效管理機制是績效工資制度的保障；績效考核的核心在于公平公正公開；績效管理的核心在于持續改進績效；績效工資制度的最根本目的在于有效調動教師的積極性、主動性，促進教師和學校的發展。因此，在績效管理的價值取向和功能定位上，我們不能只強調績效考核的獎懲性功能，或以教師過去和當前的表現作為獎懲和績效工資發放的依據，而應注重績效考核形成性功能的發揮以及教師長期的發展。在這方面我們做了一些探索，但還存在許多疑惑，有待我們在實踐和研究中加以解決。

(管國賢、袁瑜，無錫市藕塘中心小學，214153)