學魏書生的故事之五十： 千方百計提高效率

蔣光宇 張在軍

在魏書生老師的班級，不僅做常規性的事要訂計劃，而且完成非常規性的任務之前也要認真訂計劃，千方百計地提高做事的效率。

1986年春，盤錦市為了提前做好防洪排澇的準備，動員全市城鄉人民大修水利。魏老師的班級也領到了任務，往20米高的大壩上運10立方米土。

勞動前，魏老師和同學們商量：10立方米土，壓得再實，最多也就是13.5噸。全班72名同學，12位同學挖土，并每人負責給5位運土的同學裝土；其余60人平均每人運500斤土，就一定能超額完成任務。

每個人的任務都明確了，用什么工具運土最好呢？

同學們討論之后認為，人海戰術，用土車上高坡，占路寬，效率低；用土筐，挑不動，得抬；用編織袋，裝卸都不方便；還是用盆最方便。

每個人的任務確定了，工具確定了，還應確定一下完成任務的時間，這才有利于大家開展競賽，調動大家的勞動積極性。同學們計算：從壩頂到壩底，平均長度20米，壩底以南30米外才可取土。單程便是50米，往返一次是100米。如果平均每盆至少可裝10斤土，那么每位運土的同學往返50次才能運完500斤土的任務。這樣，完成任務的時間，取決于運土的同學走完5000米路程所需多長時間。

同學們又計算：平時開展越野長跑，每次跑完5000米，快的不到20分鐘就跑完了，慢的30分鐘也跑完了。但運土不同于跑步，端著盆負擔重，跑不快；上坡陡，跑不快；再加上還得有等待裝土的時間。于是，大家確認：1小時可以完成任務。

由于制訂計劃耽誤了一點時間，魏老師和同學們趕到工地時，別的單位已經干上了，相鄰的學校已經干了一大段。

魏老師班級同學們的工具特殊，60名同學端著60個盆；干法特殊，不是兩人抬筐，也不是幾個人推車，更不搞多人傳送帶，而是單干；效率特殊，每個單干戶都是一溜小跑，力爭盡快完成自己的定額。72名同學，全穿清一色的藍運動服，從遠處望去，就是一股藍色的人流，急匆匆地上下流動。

工地指揮組的同志被吸引來了，采訪同學們為何干勁這么足。同學們喘著粗氣，簡單地回答三五句，就又跑著奔向自己的目標。

50分鐘后，工地指揮組的同志開始驗收魏老師班級同學們筑起的那段大壩，說：“壩角再加點土就達到要求了。”

同學們更來勁了，壩角迅速長到了標準尺寸。5分鐘后，工地廣播站便傳出了捷報：“報告大家一個好消息，經工地指揮組檢查驗收，實驗中學一年七班的任務已達到合格標準。他們全班同學不吃大鍋飯，落實承包任務，爭先恐后，你追我趕，每個人都力爭在最短的時間內完成500斤土的運輸任務。從進入工地到勝利報捷，只用了55分鐘。”

完成任務后，全班同學又支援了外班、外校的同學。然后，全班同學在工地開了一個小聯歡會。

中午在田野里野餐時，同學們感慨地說：“如果我們事先不訂計劃，也吃大鍋飯，分工不明確，任務不具體，工具不科學，互相牽扯，窩工阻塞，不僅效率低，而且心理上消耗也很大。這樣，大家干就像個干樣，省下時間痛痛快快地娛樂，該有多好。”

魏老師對同學們說：“大鍋飯養懶漢，曾害苦了我們的國家。大家從學生時代起，不管完成什么任務，都要努力做到計劃明確，分工合理，數量清楚，質量可比，千方百計地提高效率。”

悟魏書生的故事之五十：管理者的本領

1903年，日本的鐘淵紡織工廠把一個小木箱掛在車間的墻壁上，讓工人把生產中發現的問題反映上來。這個做法，很快被其他的一些工廠采納。后來，日本的經營管理專家進行了調查和總結，認為它很有意義，并積極向企業界推廣。此后，這種做法便在日本企業中逐漸流行起來了。

日本企業大規模開展合理化建議活動，是在20世紀50年代末期。當時，日本經濟正面臨一次新的危機，企業為了尋求生路，紛紛發動職工獻計獻策。

當時的川崎制鐵公司曾面臨極大困難，在困境中開展了全體員工提合理化建議的活動，結果獲得了很多有價值的方案，使企業轉危為安，重新振興起來。

20世紀80年代初，川崎制鐵公司又提出了“提高建議質量”的方針，要求以職工小組為單位開展合理化建議活動，讓職工在小組活動中相互啟發，提出更高質量的建議，并把職工提建議的質量和次數作為提職提薪的重要參考。同時，為進一步完善和充實合理化建議活動，還經常請經營管理專家對本公司進行“會診”。

川崎制鐵公司一直把這個制度堅持至今，每年的建議次數以5%的速度遞增，給企業創造的經濟效益每年高達300億日元。

現在，日本企業的“提案箱”早已與時俱進、今非昔比，改成了裝飾得十分精巧的鋁制箱子，掛在淡綠色的墻上，顯得高雅而莊重。很多企業在這類“提案箱”上還寫上了口號，如“企業的活力來自每個人的智慧”等。在箱子下面，還放著一疊印好的提案稿子和一盒子鉛筆。

善借智者智有余，善用力者力無窮。據日本“提案制度研究會”調查，目前日本的企業約有60%實行了這種合理化建議制度，其中大企業達70%以上。1998年全國平均每個職工提建議達147項，每家企業由此獲得的經濟效益平均為200億日元。

每個員工都是創意的源泉。一個管理者的本領如何，主要不是看他親自做成了多少事，而是看他發動大家做成了多少事。