組織級項目管理中的常見問題及應對措施

許高峰

隨著社會進步與發展，各行各業的信息化程度在逐年提高，信息系統建設呈現出大型化、社會化、全國化的趨勢。這些大型系統在建設的過程中，不可避免地出現這樣或那樣的問題。建設方希望系統能夠順利執行，而承建方面臨的壓力更大，涉及人力資源、技術難點、項目管理等諸多方面。

眾所周知，不管是什么樣的項目組織機構，對項目目標負責的是單一部門，但大型信息項目往往由多個不同的部門來執行，任何一個部門都無法對整個項目負責，所以我們引入了組織級項目的概念，也就是指同一個客戶實施區域廣，跨部門共同執行的合同項目、幾個部門獨立執行但有聯系的項目或由公司戰略決定確定的為組織級項目。

下面就以承建方的角度談談組織級項目管理的現狀、常見的問題及應對措施。

組織級項目管理的現狀

1. 組織級項目數量逐年增多

隨著國家宏觀政策以及“十二五”規劃的陸續出臺，加上社會化信息共享的需要，規模大、跨行業、涉及面廣的信息系統建設項目數量在逐年增多，給信息系統項目的承建方帶來了很大的商業機會。

2. 執行項目的部門從單一到多個

組織級項目最初都由單一部門獨立執行，但執行的效果不甚理想。或是超支，出現項目虧損；或是跨區域的響應服務不夠及時；或是在承建方組織內部的支持遇到問題等等問題，造成客戶的滿意度下降，單一部門在執行組織級項目的過程中顯得“獨木難支”。將組織級項目劃分成多個小項目，每個項目由不同的部門來執行，分攤了責任，又便于界定問題所在，降低了項目失敗的風險，不失為一種不錯的方法。多部門合作共同執行的項目數量呈現逐年遞增的趨勢。

3. 資源投入的多樣化

在組織項目的執行過程中，人力資源的投入多種多樣，不僅有咨詢顧問、項目經理、軟件工程師、采購人員、系統工程師、實施工程師、維護工程師，還有PMO、項目管理人員、法律法務人員等，這些人員涉及多個不同部門，而沒有統一的協調機制是無法快速滿足項目建設需要的。

4. 項目管理復雜問題多

由于涉及多個部門，在項目管理過程中出現的問題多，情況復雜，涉及面大，管理難度大，項目的執行效果不好。在有多個建設方共同執行同一項目時，會特別凸顯出各方的管理與融合問題。

5. 客戶滿意度不高

對項目管理中出現的各種問題，解決不及時或無法解決，久而久之會造成客戶不滿意，時不時地向公司管理層抱怨。而客戶滿意度普遍不高，則會影響客戶的忠誠度。

組織級項目管理中常見的問題及應對措施

1. 項目的實施策略不清

許多組織級項目由于項目的實施策略不清，導致在項目執行過程中出現各種問題，甚至錯失了與客戶的再次合作機會。

組織級項目在項目執行前要確定好實施策略——可包括：人力資源策略、分包管理策略、采購管理策略、質量管理策略、公司級管理策略、項目優先級策略、區域實施策略、市場策略等，可由公司組織相關部門共同制定。在項目執行過程中，相關部門應遵照策略進行工作安排。公司在項目執行過程中及時調整策略，以利于整個項目的實施，滿足公司發展的戰略要求。

2. 大項目經理常常感覺“力不從心”

對組織級項目負有直接責任的PM本文稱為“大項目經理”。多部門參加的組織級項目，每個部門都有一個PM負責其部門承擔的部分，這些PM都應向大項目經理負責。大多數的大項目經理都無公司級的職位，所以在組織級項目的管理過程中，對于“虛擬團隊”的管理就成了大項目經理的巨大挑戰。如何讓各PM有效地開展工作？如何及時監控項目執行情況？又如何做到管理的及時性？這些問題，往往讓大項目經理感到困惑、無奈、無助甚至于無言以對客戶的質詢。

解決這個問題，要從兩個方面著手：

一是從公司內部的組織流程建設著手，建立起組織級項目管理的內部流程文件，明確規定大項目經理和各PM的職責權限、匯報與溝通機制。給予大項目經理“權力”，讓其有“勢”可以影響到各級管理人員和PM，讓組織成為大項目經理的堅實后盾。大項目經理對整個項目的范圍、進度、成本等負有責任。在項目中，大項目經理直接“領導”各部門PM，各部分PM負責本部門承擔項目的進度、質量和成本。

第二個方面是對大項目經理個人進行針對性專業知識培訓。可以選用多種培訓的形式，既可以脫產學習，也可以采用專家一對一的指導，也可以選擇公司PMO持續跟蹤項目來協助大項目經理梳理與解決項目中的問題。總之，通過系統性的培養和實戰，讓大項目經理有能力駕馭組織級項目的執行。

3. 多部門之間的工作 “斷裂帶”

在組織級項目執行的過程中，往往會有一些工作的劃分不是很明確。這時，各部門都會首先考慮自身利益，若是各方都不去做，就出現了工作“斷裂帶”。

對于“斷裂帶”的出現，作為大項目經理要有預見性，盡可能在項目的啟動和規劃階段將所有可能的工作進行細分并對應。在項目執行中若出現“斷裂帶”，需要組織的統一協調。由大項目經理發起，由公司組織重新安排調整工作，盡快應對，盡快解決，避免在公司內部出現“扯皮”現象。如果這種“斷裂帶”出現在公司與公司之間，應積極會同客戶就有關工作召開專題會議，給出解決的辦法，而不應拖延或拒絕協商。

4. 工期緊與合理的項目實施計劃之間的矛盾

由于組織級項目的復雜性，前期的規劃招投標會花費很多時間，留給后期的實施時間往往很少。所以，很多時候客戶自然而然地要考慮到壓縮工期，以滿足項目整體計劃的安排要求。但在項目關鍵路徑的制約下，即使資源充足，對項目的進度影響也不會很大。而往往因為監理或客戶的“盲目”要求趕工，造成了多方共同損失。

該矛盾的化解還要源于有效、周密的項目規劃。通過細致的風險應對才可以有效地縮短工期。在項目的規劃階段，大項目經理必須從客戶切身利益出發，依據承建方的人力資源實際情況，留有余地，協助客戶制定出符合本項目實際的實施工期，而不是盲從于客戶、監理、總集成等的要求，這點對組織級項目的執行非常關鍵。

組織級項目本身就是一項系統性工程，要注重項目實施的效果，實施規劃必須合理才不會造成各方損失，也就可避免造成社會資源、人力財力的浪費。

5. 分包帶來的質量“災難”

組織級項目在執行過程中，各部分也可能涉及到再分包，有向內部的，也有向外部的。內部分包在統一質量體系的約束下，質量問題不會太多，但外包就不會那么幸運了。組織級項目往往是因為外包部分的質量影響了整個項目的實施質量，造成了項目執行的持續拖延，影響整個項目的執行驗收和客戶的滿意度。

針對分包帶來的問題如何應對？首先，在項目實施前，要有項目的分包管理策略，明確項目分包各方的職責、行事方式、過程文檔的模板（有用戶簽章的文檔或照片等）及數量、成果物質量要求，以及保證質量的活動安排計劃等；其次，在項目的執行過程中要全過程監控分包方的執行情況，建立有效的核查機制，加強對分包方文檔、成果的核查，包括驗證、審核成果物的質量、及時矯正偏差、規范過程文檔、檢查執行進度等，同時大項目經理應及時通報分包部分的執行情況；最后，要將承包方的實施質量、效果和合同付款結合起來，沒有達到實施質量要求的，在合同中明確不予付款。

分包各方都希望獲得雙贏，合作多方應建立在平等互信的基礎之上，通過契約形式共同服務好最終客戶。

6. 無法及時進行項目階段收尾

組織級項目在執行過程中劃分為多個階段，每個階段都可能涉及不同的人力資源需求和安排，那么適時有效的階段性收尾將會讓項目邁向成功，為客戶帶來價值，同時也有利于承建方的資源釋放。大項目經理要及時組織審核過程性文檔，不合格的要及時退回整改，避免過程文檔拖延造成項目無法進行階段收尾，影響項目的階段性回款，對整改項目驗收造成災難性影響。

如何有效地進行階段收尾？

第一，根據項目的執行計劃，在里程碑前2周檢查組織內部評審項目的階段性成果物。所有的成果交付物（文檔、照片等）等要通過質量評審，各部門的PM及QA要切實負責。對于質量不合格的交付物，要限期整改，直至滿足質量要求為止。

第二，在判斷階段性工作完成后，提交相關成果物給監理、客戶，提出書面的階段性收尾的工作請求。

第三，等待客戶的答復，根據客戶答復安排后續工作。

第四，若客戶認可，則進行階段性收尾工作，進入下一階段及啟動相關的回款流程；若客戶不認可，則進行具有針對性的整改工作。

第五，做好變更控制管理工作。對于項目階段的變更變化進行有效的評審、判斷并進行管理，避免出現項目范圍的“漫延”和項目成本超支。最后，對階段性成果物進行歸檔管理。

在階段性收尾工作中，過程性成果物的質量很重要。及時的階段性收尾，讓項目的執行“順理成章”，也為組織級項目的整體收尾奠定了良好的基礎。

組織級項目管理的幾個關鍵點

針對組織級項目管理工作進行總結，有如下關鍵點需要注意：

1. 大項目經理綜合管理能力的提升與培養

作為組織級項目的直接負責人，大項目經理的能力提升至關重要，特別是溝通能力、經營能力和組織能力。

2. 項目實施情況的及時反饋及組織級的協調管理與溝通

組織級項目管理的成功需要依靠組織流程、組織規范、組織協調。各部門之間的協作需要組織來協調，所以應在公司級設立組織級項目管理的角色和崗位，由公司統一管理。但組織協調的前提是要有真實的項目執行情況，這就要求大項目經理不僅是項目管理者，同時還是執行者，應加強全方位的溝通，及時反饋真實的項目信息，以利于組織協調資源來應對。

3. 規范化、標準化流程的建立和監控

組織級項目的管理涉及的面廣、事多、人雜。要達成項目的目標，必須按照組織級的管理規范進行管理，遵循相關的標準化流程，同時在項目執行的過程中要進行全程監控，隨時調整，以便提高組織級工作效率。

4. 質量保證

各部門負責保證各自承擔的項目質量，同時還有義務配合其他部門一起達成整個項目的質量目標。

結束語

組織級項目管理的成功與否代表著一個公司的管理軟實力，也決定著大客戶滿意度的高低。大客戶滿意度高，會對整個客戶群產生積極影響，吸引其他大客戶，眾多大客戶的到來為公司發展帶來了機遇；而反之則對公司發展不利。

組織級項目管理過程中的諸多難點不是三言兩語說得清的，而新的大項目或將來的大項目又必然具有新的特點，不可能將過去的經驗總結作為將來工作的唯一指引。所以說，組織級項目管理依然要不斷地進行探索，因勢而變，因時而變，因組織而變。