新格局下房地產(chǎn)市場的5W1H

12月23日，中房協(xié)和蘭德咨詢聯(lián)合發(fā)布了《2011房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營管理狀況》藍(lán)皮書和《房地產(chǎn)企業(yè)產(chǎn)品線研究報告》綠皮書，并召開了“首屆房地產(chǎn)產(chǎn)品線高峰論壇”。在會上，蘭德咨詢總裁宋延慶做了“房地產(chǎn)產(chǎn)品線的建立與實施”，其中講到了房企應(yīng)對新形勢的5WIH。提法新穎，非常精彩。以下是現(xiàn)場實錄。

袁一鴻：非常感謝龍湖的秦總，下面請?zhí)m德咨詢總裁，中房協(xié)經(jīng)營管理委員會副秘書長宋延慶先生給我們做主題演講。他演講的主題是房企標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品線的建立與實施。

宋延慶：做蘭德咨詢到今年1月23號有十三年多了，這十三年多時間，我跟秦虹主任一塊研究房地產(chǎn)預(yù)警預(yù)報系統(tǒng)，雖然沒出什么具體成果，但是確實給這個產(chǎn)業(yè)做出了點事情。我有兩個夙愿，基本實現(xiàn)了第一個，這就是能夠幫助房地產(chǎn)企業(yè)實現(xiàn)持續(xù)健康的發(fā)展。我始終認(rèn)為房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)作為市場的主體之一，只要每個人，每個企業(yè)都健康發(fā)展了，房地產(chǎn)市場肯定會水漲船高的健康發(fā)展，通過十幾年的努力，我們冥冥之中找到了如何使企業(yè)實現(xiàn)高效運營的產(chǎn)品模式和管理模式這個路子，也希望有機會為更多的企業(yè)服務(wù)，今天有這么多大企業(yè)、媒體坐到這兒，表示非常的感謝。

我第二個夙愿是去年下的決心，我發(fā)現(xiàn)，不論是東南亞金融危機，還是日本、韓國、美國、以色列、歐洲，經(jīng)濟出問題有一個普遍的規(guī)律，就是當(dāng)經(jīng)濟快速發(fā)展的時候，會出現(xiàn)房地產(chǎn)泡沫，當(dāng)經(jīng)濟增長率高到某個平衡點的時候泡沫會放大，由此容易產(chǎn)生房地產(chǎn)泡沫危機，房地產(chǎn)泡沫一旦破滅，就容易引發(fā)金融危機，金融危機進(jìn)一步放大，進(jìn)而影響一個國家的發(fā)展。這個規(guī)律到底在什么地方?我收集到大量的資料，爭取再用十九年的時間把第二個問題想明白。

回到今天的主題，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品線的建立和實施，剛才秦主任還有朱會長已經(jīng)說了，現(xiàn)在的市場形勢，我個人是這樣判斷的，在幾個月之前，我們的總理到一個省去視察的時候就說，堅持房地產(chǎn)調(diào)控不動搖，他說了以后沒有多少回響，后來克強副總理也說了，直到這一次的中央經(jīng)濟工作會議正式以文件的形式公布了，這說明什么呢?咱們做房地產(chǎn)的應(yīng)該有敏銳的政治意識，至少我個人這樣判斷，前后兩屆班子在某種程度上達(dá)成了共識，這是我個人的判斷，既然如此，咱們開發(fā)企業(yè)就應(yīng)該盡快的轉(zhuǎn)變對市場的認(rèn)識，盡快的轉(zhuǎn)變對企業(yè)發(fā)展的認(rèn)識。

那么要做什么呢?我的口號是忘記該忘的，做好該做的。什么是該忘的?比如說過去十幾年來我們所利用的房改紅利，土地增值紅利，剛才秦總也說了，市場的快速上漲的紅利，這個紅利未來十幾年可能不多了，我們應(yīng)該忘記它。我們要做什么呢?我們十幾年來也始終號召大家一定要梳理清楚自己的產(chǎn)品，做好管理工作，不能在前邊打仗的時候后邊亂。

所以我提出房地產(chǎn)企業(yè)要迎合市場的發(fā)展，明確5W1H。

Who：首先在未來的房地產(chǎn)中，誰來做房地產(chǎn)開發(fā)工作，我們原來房地產(chǎn)業(yè)是國民經(jīng)濟的支柱產(chǎn)業(yè)，在某種程度上可以稱之為長子，但是也確實給經(jīng)濟帶來了這樣那樣的問題，由此而出現(xiàn)了調(diào)控，所以某種程度來說，咱們也扮演著逆子的角色。今后市場發(fā)生了變化，什么樣的企業(yè)，誰來做房地產(chǎn)開發(fā)，有三個主體，第一是專業(yè)戶，比如萬科、龍湖、恒大等專業(yè)戶企業(yè)。第二類企業(yè)發(fā)燒友.有很多很多企業(yè)，很喜歡建房子，賣房子，干這件事兒，我們一些客戶中，確實存在有不少發(fā)燒友的企業(yè)。第三類誰來做呢?是投資客，包括金融型、投資型的企業(yè)，萬通啊，綠地啊，也包括一些外來戶，做家電的，做服裝的，做手機電池的，偶爾來房地產(chǎn)圈子干幾筆，市場不好時候就撤了。今后房地產(chǎn)市場的開發(fā)主體我認(rèn)為主要有以上三類。

What：那么做什么?一個是新房產(chǎn)，第二是泛地產(chǎn)，如果我們回視過去十幾年來房地產(chǎn)市場的歷程，我們會發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)品形態(tài)兩三年發(fā)生一個變化，2005年的戶型，外立面放到現(xiàn)在挺難看，由此推斷，2015年流行什么樣的戶型，流行什么樣的外立面不知道，但有一點是確定的，肯定和2011年的今天不一樣。所以你的企業(yè)要想在這個市場上生存、壯大、發(fā)展，一定要提供創(chuàng)新的產(chǎn)品。

第二類做什么呢?是泛地產(chǎn)，剛才會長說了，我們要跳出房地產(chǎn)看房地產(chǎn)，對房地產(chǎn)企業(yè)來說，也要跳出開發(fā)看開發(fā)，所以近幾年來，有很多開發(fā)企業(yè)積極的投資并涉足產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)，包括旅游地產(chǎn)，包括泛商業(yè)地產(chǎn).港口，我們有很多企業(yè)，有一些客戶簽了很火的港口，簽港口其實是簽了十多平方公里的土地，工業(yè)地產(chǎn)也有很多，我們跳出地產(chǎn)看地產(chǎn)，是泛地產(chǎn)的概念。

第三個W是為什么做?也就是Why。我們反問，你不做房地產(chǎn)只：發(fā)還能做什么?我也經(jīng)常問我自己，我要小給開發(fā)企業(yè)服務(wù)，我能做什么?我2003年進(jìn)入房地產(chǎn)子，別的真不會，那么對開發(fā)企業(yè)來說，我們?nèi)思蚁胍幌耄€有比房地產(chǎn)開發(fā)工作更開放，更暴利，更刺激的行業(yè)嗎?目前看杠桿率比較高，利潤比較高的行業(yè)也只有房地產(chǎn)業(yè)，因此我們不做好怎么能行呢?

第四就是When，什么時候做。六個字，反周期，順風(fēng)向。什么叫反周期?最近有幾個媒體采訪我，就是和黃又開始瘋狂的拿地了，我認(rèn)為很正常，每次市場低潮時候和黃都這么干，大家知道在我們?nèi)ψ永镞呥€有一家足以稱為標(biāo)桿企業(yè)的企業(yè)就是中海地產(chǎn)，每一次在反周期把握方向上做的非常好，當(dāng)烈也有一些標(biāo)桿企業(yè)，曾經(jīng)出現(xiàn)過連續(xù)踏空的情況。什么叫反周期?簡單來說八個字，逆市拿地，旺市賣房。因為房地產(chǎn)開發(fā)周期兩三年，三四年的時間，你只有在市場不太好的時候拿地，通過一兩年的前期加工，兩三年之后把產(chǎn)品推向市場，你才能實現(xiàn)旺市賣房，獲得比競爭對手更多的利潤。那么現(xiàn)在這個階段，是不是拿地的最佳時機呢?我不太敢武斷判斷。但是至少2008年我判斷準(zhǔn)了，這一輪的初步判斷是2012年的一季度。第二是順風(fēng)向，市場都是這樣的，我們不能左右風(fēng)的方向，那么只能調(diào)整帆的方向。你在做具體項目操盤過程中，該漲價的漲價，該降價的降價，別硬來，比如現(xiàn)在其他樓盤可能降價了，我們不能硬來，那么工程方面也是，我到現(xiàn)在還發(fā)現(xiàn)有一些開發(fā)企業(yè)傻到什么程度，雨季的時候挖坑，你要知道春節(jié)前后要把未來一年的標(biāo)該招完的招完，春天打好基礎(chǔ)，雨季的時候干主體，否則雨季挖坑，農(nóng)民工放假過春節(jié)了，你還得搶工期，你總是擰巴著來。

第五個W是Where，在哪做?我個人的判斷是一二線是制高點，你想做品牌，想成為全國性企業(yè)，一二線城市這個制高點，該占領(lǐng)還是要占領(lǐng)。但是在未來來看，三四線城市是增長。我今年年初寫過文章，我說為什么今年有一些一線企業(yè)掉隊了?而有一些一線企業(yè)逆勢飛揚?有一個很重要的原因，就是平均銷售價，根據(jù)我們研究結(jié)果，2010年度，綠城、萬科、恒大等這些企業(yè)，你會發(fā)現(xiàn)有一個規(guī)律，單平方米價格非常

高的，這次掉隊了，而恒大去年我沒有記錯的話是七八千的樣子，什么叫平均銷售價格?就是你的總銷售額除以總的銷售面積，它就比較低，所以增長性比較好。同樣的道理，市場結(jié)構(gòu)如果調(diào)整不好也不行.比如業(yè)界非常有名的一家大腕企業(yè)，它的布局主要是在北京、上海，又是做高端房的，限購政策一實施以后，對它的沖擊就比較大，我舉這兩個例子想說明什么呢?我們今后房地產(chǎn)企業(yè)，你想均衡持續(xù)的發(fā)展，就要調(diào)整好兩個結(jié)構(gòu)，一個是市場結(jié)構(gòu)，不能在一線城市吊死。第二個是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，我們盡可能的做點高端，也做點保障房，你只做高端不行。

H就是怎么做。要把握“一二三四五要訣”。

一、一個公式：資本回報率=利潤率x周轉(zhuǎn)率×杠桿率。我認(rèn)為房地產(chǎn)開發(fā)，其實就玩的一個公式，什么公式?剛才秦總說了，要做大規(guī)模，你怎么能賺很多錢做大呢?其實就是你有多大的開發(fā)量，有多少銷售額，有多少銷售面積，F(xiàn)是什么呢?利潤率，我們再進(jìn)一步延伸這個公式，一定要明白，房地產(chǎn)開發(fā)的本質(zhì)就是三個率，你賺多少錢等于利潤率乘周轉(zhuǎn)率乘杠桿率，你一個項目的利潤率30％，哪怕40％，大家一定要注意，利潤率沒有時間概念，三年、八年都可以30％，所以你要想做大利潤率，還要關(guān)心后邊兩個率，一個是周轉(zhuǎn)率，你五年做一個項目和三年做一個項目不一樣，如果一年利潤率25％，兩年百分之十幾，三年就8.3％，所以無論龍湖、萬科還是恒大，他們周轉(zhuǎn)率方面做的非常棒。另一個是杠桿率，你的杠桿率是1：2，1：3還是1：8，1：10，這完全不一樣，如果1：8就乘8，如果1：3就乘3，有的企業(yè)利潤率30％，有的企業(yè)利潤率8.3％，你要想清楚怎么做。

二、房地產(chǎn)企業(yè)的核心要義是什么呢?兩池、兩高和兩個節(jié)奏，兩池就是資金池、項目池，資金池一定要構(gòu)筑好，你有同樣的資金，你做什么樣的項目，拿什么樣的項目，什么項目在銷，多大比例在銷；項目池也一定要構(gòu)筑好，無論多少個項目，項目池一定要結(jié)構(gòu)合理。所謂的兩個節(jié)奏，反周期，順風(fēng)向。大家回去想一想，是不是這個道理。第三，三多，我們多項目開發(fā)的企業(yè)，一定要做好三個平衡。剛才講有一些企業(yè)因為把項目和投資重點布局在一線城市，所以說今年業(yè)績滑坡很快，而有一些企業(yè)，因為過于集中高端物業(yè)，所以今年的業(yè)績滑坡也比較快，那么好，一個房地產(chǎn)企業(yè)，剛才我們講到兩個結(jié)構(gòu)，比如市場結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)一定要做好，具體而言，要做好三個平衡。

三、三個平衡。長線項目和短線項目的平衡。現(xiàn)金流項目和利潤率項目的平衡，聯(lián)動項目，比如產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)項目和房產(chǎn)開發(fā)項目的平衡，一定要做好不同項目的結(jié)構(gòu)平衡，你只有做好這個平衡，才能實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)的發(fā)展。

第四、戰(zhàn)略的四個保障，這是我在2005年提出來的4P理論，我認(rèn)為一個房地產(chǎn)企業(yè)，要實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，比如我們2015年要干到五百個億，你要有四個保障要素，第一，項目，要構(gòu)筑好項目池。第二，產(chǎn)品，我們今天講的產(chǎn)品主題，一定要能夠提供有競爭力的產(chǎn)品，否則真是太危險了，原來是有房子就能賣掉，今后這個市場，你如果自己對產(chǎn)品沒有足夠的信心也有可能會積壓下來。第三，流程，一定要做好企業(yè)的內(nèi)控體系，不能光跑不保養(yǎng)，這也是從去年到現(xiàn)在找我們合作、練內(nèi)功的企業(yè)越來越多的原因。第四是人，人永遠(yuǎn)是企業(yè)發(fā)展最基本的保障要素。

五是五種能力，第一個能力反周期能力，不再重復(fù)。二，資金運作能力，構(gòu)筑好資金池。三，創(chuàng)新轉(zhuǎn)化能力。剛才秦總說了，10％是創(chuàng)新，但是就一般中小企業(yè)而言，你創(chuàng)新需要大量的人力、財力和物力，有一定難度，所以我建議，你與其花大工夫創(chuàng)新，還不如做好轉(zhuǎn)化工作，當(dāng)然對有能力做創(chuàng)新的企業(yè)，也要做好轉(zhuǎn)化工作。第四，是資源配置能力。多年來我個人不太喜歡或者回避資源整合，整合資源這四個字，我始終認(rèn)為，房地產(chǎn)企業(yè)的資金資源、人力資源、土地資源，你看你是否能配置好，而不是是否能夠整合來。你配置不好，或者是缺雞蛋，或者缺糧票，你就要用雞蛋換糧票或者用糧票換雞蛋。第五個能力，就是制度執(zhí)行能力。我們吳總在這兒，我聽說恒大有二十四小時值班制度；還有公司決策的會議精神，能夠非常短的時間內(nèi)傳達(dá)到最基層，這樣的執(zhí)行力就支撐了恒大的速度，所以執(zhí)行能力非常重要。

關(guān)于企業(yè)練內(nèi)功，我們認(rèn)為應(yīng)該在四個方面做，無論做什么事情，一定要理清楚思路，這四個方面就是，我剛才講的5WIH，你一定要把戰(zhàn)略梳理清楚，戰(zhàn)略清楚了，第二步是你做什么樣的產(chǎn)品，你是標(biāo)準(zhǔn)化的開發(fā)模式還是差異化的開發(fā)模式?開發(fā)模式和產(chǎn)品線確定了，就是企業(yè)的管理模式和內(nèi)控體系，你要有保障，否則多么好的產(chǎn)品，可能也有裂縫，顯然不合適。當(dāng)然第四個元素就是人力資源，戰(zhàn)略、產(chǎn)品、管理、人，構(gòu)成了房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)務(wù)與管理一體化的四個要素。我們內(nèi)部稱之為一體化解決方案。先把戰(zhàn)略說清楚，再產(chǎn)品，再管理和把人配置好。