交班與接班

在我17歲那年，某日，我父親找我談話，大致的意思是：他計劃在退休后，要交給我或者我大哥一個小有規(guī)模的公司。彼時他經(jīng)營著一個集成電路板工廠，做著珠三角常見的來料加工業(yè)務，穩(wěn)步增長。

如今想起來，他的心血來潮多半是因眼見著那年我進人大學念商科。不過，當時我不這么想。我花了兩三天時間，認真考慮父親的那個“交班”計劃，而后告訴他，我不合適做他的“接班人”，順便準備和他討論下經(jīng)營之道，以便賣弄剛剛閱讀的德魯克先生的《公司的概念》。父親當時正忙于處理一批芯片的質(zhì)量問題，他愣了下，而后一句話把我所有的賣弄欲逼回喉嚨里，他說“好，那就好好讀書。”換句話，他設(shè)計“接班”路線圖的初衷是為了防止我們失業(yè)。

后來，父親的工廠并沒有如愿地長成一家小有規(guī)模的中型公司，省去了他修訂接班路線圖的麻煩，我則因興趣使然成為一個關(guān)注商業(yè)的新聞從業(yè)者。直到過去兩年，這段小插曲又開始頻繁在我腦中“倒帶”，原因是談論公司傳承的中國企業(yè)家越來越多，而與接班相關(guān)的商業(yè)話題越來越容易引發(fā)大范圍討論。最新的故事發(fā)生在剛剛過去的平安夜。

2011年的平安夜，華為公司CEO任正非在公司內(nèi)部論壇發(fā)表一篇題為《一江春水向東流》的文章，梳理、詮釋了華為發(fā)展史和新的在董事會領(lǐng)導下的輪值CEO制度。任正非筆下的華為，成了“一個因創(chuàng)始者個人的弱勢而從一開始就謀求強勢領(lǐng)導集體”的公司。我們的主編吳伯凡對此有個有趣的比喻——權(quán)力的“分布式計算”逐漸代替“中央控制式計算”，完成從“交椅式領(lǐng)導力”向“長凳式領(lǐng)導力”的轉(zhuǎn)換。(詳見雜志內(nèi)文《公司的慣性》)

無疑，這是任正非希冀通過這篇文章傳遞出來的信息——對華為來說，不存在接班人問題，只存在接班人們問題。換個角度看，對于一家股權(quán)過度分散且強調(diào)狼性文化的公司而言，創(chuàng)始人的單一繼任人選本就是個大難題。創(chuàng)始人之后，接班人選選擇不當，可能的結(jié)果會是公司的分崩離析。

如何能讓深刻者看到深刻，入門者輕松閱讀?這是我們雜志改版后一位讀者提出的問題，他是一位資深的圖書發(fā)行商。既是疑問也是鞭策，深入淺出，我們所欲也。所以我們選擇在圣誕節(jié)期間，去探索任正非緣何在此時此地說如此這般的話?又比如，在梳理伯克希爾·哈撒韋2011年的投資組合后，我們懷疑在時間之輪下，理性如巴菲特亦會開始聽從心的選擇，做些感性投資。

2011年，根據(jù)伯克希爾·哈撒韋公布的數(shù)據(jù)，這家公司(包括它旗下的公司)大約花費300億美元進行新項目投資，其中不乏科技、新能源和媒體公司，例如IBM和Intel公司的股票、光伏發(fā)電項目以及一份“股神故鄉(xiāng)報”。

有些異常，不是嗎?伯克希爾·哈撒韋的多項新投資，都是此前巴菲特長期表示看不懂而不欲介入的行業(yè)。至于他熟悉的報紙行業(yè)，過去數(shù)年，他多次表達過，不會再投資報紙業(yè)務，原因是報紙業(yè)務缺乏增長性。但2011年12月，伯克希爾·哈撒韋公司以兩億美元收購奧馬哈世界先驅(qū)報，巴菲特認為后者有一個美好的未來。

兒子霍華德·巴菲特能否成為自己一手創(chuàng)建的伯克希爾·哈撒韋的公司文化守護者?這一點，是否連沃倫·巴菲特自己都不能確定呢?所以，83歲高齡的股神，在2011年變得“貪婪”且“反常”，以便能和時間競賽，為他的繼任者們留下更殷實的家底。

2012年的第二期雜志，也是中國農(nóng)歷兔年的最后一期雜志，我們希望在歲末年初、除舊迎新之際，和你一起聊聊這些與傳承有關(guān)的新故事，而非陳年舊事。