西安地鐵運(yùn)營分公司員工績(jī)效考核

馬艷麗 劉軍

西安地鐵運(yùn)營分公司對(duì)員工績(jī)效考核主要由各個(gè)部門主導(dǎo)實(shí)施，各部基于分公司對(duì)部門考核的安全、質(zhì)量、任務(wù)、管理和作風(fēng)項(xiàng)目進(jìn)行適當(dāng)細(xì)化，制定針對(duì)員工的考核內(nèi)容。考核的結(jié)果與員工的月度獎(jiǎng)金掛鉤，實(shí)現(xiàn)月獎(jiǎng)的二次分配。從實(shí)施效果來看，考核分?jǐn)?shù)不能反映員工的績(jī)效水平。績(jī)效考核的結(jié)果，僅用于分配獎(jiǎng)金，其作用未能充分發(fā)揮。總的來說，分公司的績(jī)效考核工作處在起步和探索階段，還未形成體系，同時(shí)也未能在公司內(nèi)形成以考核為手段，對(duì)績(jī)效形成引導(dǎo)的管理理念。

一、員工績(jī)效考核存在的問題

1.對(duì)績(jī)效考核的認(rèn)識(shí)稍顯不足。當(dāng)前的績(jī)效考核工作中，管理人員普遍認(rèn)為績(jī)效考核是一項(xiàng)人力資源管理程序；而大部分被考核者則認(rèn)為考核帶給自己的是壓力，很難能從中獲得激勵(lì)。這是由當(dāng)前各部門員工考核項(xiàng)目設(shè)置上大多只有扣分和考核結(jié)果單一化應(yīng)用導(dǎo)致的。同時(shí)也說明各部門在實(shí)際生產(chǎn)管理中普遍沒有績(jī)效管理的觀念，只關(guān)注過去績(jī)效的評(píng)價(jià)，沒有利用考核結(jié)果來引導(dǎo)下期績(jī)效。

2.績(jī)效計(jì)劃缺乏完整性。當(dāng)前，個(gè)人績(jī)效計(jì)劃缺乏完整性和嚴(yán)肅性，僅是對(duì)計(jì)劃的描述而沒有對(duì)計(jì)劃目標(biāo)的預(yù)期，缺少量化設(shè)定。不少員工的績(jī)效考核表上無法實(shí)現(xiàn)目標(biāo)與實(shí)績(jī)之間的對(duì)照分析和評(píng)價(jià)。員工很難通過績(jī)效評(píng)價(jià)獲得有效信息，來改善或提升績(jī)效。

3.現(xiàn)有績(jī)效考核體系缺乏引導(dǎo)性。目前的績(jī)效考評(píng)主要采用扣分方式，員工的考評(píng)差距主要體現(xiàn)在紀(jì)律、考勤、風(fēng)貌等非工作內(nèi)容上，考核項(xiàng)目缺乏對(duì)良好業(yè)績(jī)的評(píng)定，無法突出績(jī)效優(yōu)異者。考核難以起到激發(fā)員工工作積極性的作用。

4.績(jī)效反饋與改進(jìn)環(huán)節(jié)薄弱。員工績(jī)效的反饋行為和效果不到位。一方面績(jī)效考核結(jié)果缺少員工對(duì)最終結(jié)果簽字確認(rèn)、正式的通報(bào)和申訴環(huán)節(jié)，致使考核成績(jī)出現(xiàn)反復(fù)改動(dòng)，一定程度上破壞了績(jī)效考核工作的嚴(yán)肅性；另一方面考核過程中反映的問題缺少討論分析和改善計(jì)劃，使員工績(jī)效無法實(shí)現(xiàn)有效改善和提升。

5.考核結(jié)果運(yùn)用范圍過窄。分公司的績(jī)效考核結(jié)果僅與月度獎(jiǎng)金掛鉤，沒有為績(jī)效優(yōu)秀的員工帶來晉升、培訓(xùn)等方面的激勵(lì)，也沒有為績(jī)效不理想的員工提出改進(jìn)績(jī)效的辦法或者轉(zhuǎn)崗等措施。這也使得績(jī)效考核工作的作用不能充分發(fā)揮。

二、原因分析

1.運(yùn)營籌備時(shí)期的特殊性。當(dāng)前分公司處于運(yùn)營籌備的關(guān)鍵期，很多部門都是隨著現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)度調(diào)整計(jì)劃和安排工作。介入現(xiàn)場(chǎng)的工作通常是以班組為單位，無法進(jìn)行職責(zé)的明確劃分，崗位相同、能力不同的員工分配到的工作，其難度和任務(wù)量有所不同，這樣就導(dǎo)致個(gè)人績(jī)效計(jì)劃相對(duì)薄弱，無法利用工作結(jié)果衡量員工的業(yè)績(jī)，同時(shí)也就無法形成有說服力的橫向量化比較結(jié)果，給績(jī)效考核工作帶來很大的難度。

2.員工隊(duì)伍的結(jié)構(gòu)。分公司絕大多數(shù)員工沒有地鐵運(yùn)營的工作經(jīng)驗(yàn)，入司時(shí)間比較短。員工都要通過送外培訓(xùn)、生產(chǎn)培訓(xùn)、參與規(guī)章文本編制等環(huán)節(jié)，逐步成長(zhǎng)起來。早期的員工正是通過這些歷練在專業(yè)和管理水平上獲得很大提升，并且已經(jīng)成為中堅(jiān)力量。籌備期是分公司走向完善、成熟的過程，也是員工學(xué)習(xí)成長(zhǎng)的過程。這期間，保護(hù)、激發(fā)員工的學(xué)習(xí)熱情和工作積極性尤為重要。所以在績(jī)效考核方面，使得管理者對(duì)下屬的工作以肯定和鼓勵(lì)為導(dǎo)向，相同崗位的員工之間考核結(jié)果差距很小。

3.人力資源部的作用尚未有效發(fā)揮。分公司人力資源部成立僅有半年，人員不足，其工作重心主要集中于招聘和培訓(xùn)，沒有人手來建立和完善績(jī)效管理方面的工作。現(xiàn)在隨著人力資源管理隊(duì)伍的充實(shí)，有能力將績(jī)效管理工作逐步系統(tǒng)化和科學(xué)化。

三、績(jī)效管理系統(tǒng)的完善思路

1.發(fā)揮人力資源部的作用，推動(dòng)績(jī)效管理工作順利開展。員工績(jī)效管理過程中，人力資源部擔(dān)當(dāng)重要角色。作為績(jī)效管理系統(tǒng)的建立者和維護(hù)者，人力資源部根據(jù)實(shí)際運(yùn)作情況和公司的發(fā)展需要，逐步修訂和完善具體措施和實(shí)施辦法。作為宣傳者，人力資源部通過宣傳和溝通，在分公司內(nèi)逐步形成績(jī)效管理的理念，注重績(jī)效輔導(dǎo)和反饋，其目的在于對(duì)員工形成引導(dǎo)，促進(jìn)其業(yè)績(jī)的不斷提升。作為組織者和動(dòng)員者，人力資源部需要?jiǎng)訂T、協(xié)調(diào)和督促各個(gè)部門來實(shí)施具體的績(jī)效管理工作。作為協(xié)調(diào)者和輔導(dǎo)者，人力資源部要在各部門績(jī)效管理過程中實(shí)行跟蹤，不定期抽查，出現(xiàn)問題時(shí)，及時(shí)給予協(xié)調(diào)；在績(jī)效輔導(dǎo)和反饋方面，給予溝通方法和技巧方面的輔導(dǎo)。另外，通過績(jī)效管理系統(tǒng)收集的數(shù)據(jù)，可為薪酬、晉升、培訓(xùn)等相關(guān)系統(tǒng)提供信息支持和建議。

2.細(xì)化員工績(jī)效考核體系。（1）績(jī)效考核內(nèi)容上，要體現(xiàn)出以工作實(shí)績(jī)?yōu)榭己酥匦摹＝ㄗh以任務(wù)績(jī)效為主，周邊績(jī)效為輔。任務(wù)績(jī)效部分，崗位的職責(zé)要素和日常主要工作內(nèi)容可以采用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）法,提取量化指標(biāo)。而周邊績(jī)效部分，占據(jù)較小權(quán)重，考核與工作實(shí)績(jī)相關(guān)度較高的因素，如工作態(tài)度、協(xié)作能力、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)等方面內(nèi)容。同時(shí)可以考慮增加“特殊事件”項(xiàng)目，為員工的突出貢獻(xiàn)或嚴(yán)重違反公司規(guī)定的行為事件進(jìn)行加減分，實(shí)現(xiàn)對(duì)員工行為的強(qiáng)化作用。（2）考核對(duì)象上，逐步改變當(dāng)前以部門為單位，從部長(zhǎng)到生產(chǎn)類人員站在同一個(gè)集合內(nèi)進(jìn)行考核和獎(jiǎng)金分配的現(xiàn)狀。因?yàn)閺墓芾韻彽揭话銌T工崗，其承擔(dān)的責(zé)任、完成的工作內(nèi)容差別很大，可比性不高。建議將中層管理人員（包括主任級(jí)）、專業(yè)技術(shù)人員和生產(chǎn)類員工分列不同集合，分別進(jìn)行考核比較。（3）績(jī)效考核周期上，建議月度考核與年度考核相結(jié)合。每月實(shí)行月度工作績(jī)效考核，年終計(jì)算全年平均月度考核成績(jī)，同時(shí)增加周邊績(jī)效考核，針對(duì)匯總結(jié)果，進(jìn)行績(jī)效等級(jí)評(píng)定、勝任力鑒定和績(jī)優(yōu)員工評(píng)選等。

3.完善績(jī)效管理的流程。完善績(jī)效管理過程，即從績(jī)效計(jì)劃的制定、績(jī)效實(shí)施與輔導(dǎo)、績(jī)效考核、績(jī)效結(jié)果反饋四個(gè)主要環(huán)節(jié)進(jìn)行規(guī)范。通過宣傳和引導(dǎo)，加強(qiáng)各部門對(duì)績(jī)效輔導(dǎo)和績(jī)效反饋的系統(tǒng)化認(rèn)識(shí)。績(jī)效輔導(dǎo)，即員工在實(shí)施績(jī)效計(jì)劃的過程中，及時(shí)與直接上級(jí)就工作的進(jìn)展和困難進(jìn)行討論，上級(jí)要給予指導(dǎo)、支持，以便于實(shí)施績(jī)效計(jì)劃。績(jī)效反饋與改進(jìn)，不止要將考核結(jié)果告知員工，更重要的是在對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行總結(jié)的基礎(chǔ)上，對(duì)影響績(jī)效的因素進(jìn)行分析，尋找原因，提出改進(jìn)或提升措施，用于指導(dǎo)下一周期績(jī)效計(jì)劃的實(shí)施，促進(jìn)績(jī)效的不斷改善和提高。

4.建立績(jī)效管理監(jiān)督機(jī)制。為確保績(jī)效管理工作真正有序開展，應(yīng)建立相應(yīng)的監(jiān)督機(jī)制，并使監(jiān)督工作常態(tài)化。建議成立績(jī)效管理領(lǐng)導(dǎo)小組，分公司領(lǐng)導(dǎo)任正副組長(zhǎng)，各部門負(fù)責(zé)人任組員，人力資源部負(fù)責(zé)日常工作。人力資源部負(fù)責(zé)對(duì)各部門績(jī)效計(jì)劃制定、計(jì)劃實(shí)施、考核測(cè)評(píng)和溝通面談情況等環(huán)節(jié)進(jìn)行過程監(jiān)督和檢查；同時(shí)負(fù)責(zé)將檢查結(jié)果定期向績(jī)效管理領(lǐng)導(dǎo)小組進(jìn)行匯報(bào)，如發(fā)現(xiàn)不符合績(jī)效管理有關(guān)規(guī)定的情況，領(lǐng)導(dǎo)小組對(duì)責(zé)任部門或個(gè)人予以處罰。監(jiān)督機(jī)制還包括完善員工績(jī)效管理申訴渠道。即員工對(duì)績(jī)效考核結(jié)果提出異議時(shí)，可填寫績(jī)效考核申訴表，由人力資源部上報(bào)績(jī)效管理領(lǐng)導(dǎo)小組，領(lǐng)導(dǎo)小組對(duì)此組織展開調(diào)查和開會(huì)討論，及時(shí)做出處置結(jié)果進(jìn)行通報(bào)。

5.完善相關(guān)體系，擴(kuò)大績(jī)效考核結(jié)果的運(yùn)用。（1）每個(gè)考核周期按照績(jī)效考核結(jié)果，對(duì)排名前列的個(gè)人、集體進(jìn)行通報(bào)表揚(yáng)；年終根據(jù)匯總成績(jī)擇優(yōu)嘉獎(jiǎng)。（2）針對(duì)績(jī)效考核結(jié)果，建立績(jī)效檔案，記錄員工績(jī)效成長(zhǎng)。一方面將績(jī)優(yōu)員工列入骨干隊(duì)伍，有針對(duì)性的鍛煉培養(yǎng)；另一方面可為干部提拔、后備干部培養(yǎng)提供詳實(shí)的數(shù)據(jù)參考。（3）建立相應(yīng)的培訓(xùn)機(jī)制，對(duì)績(jī)效好的員工，給予獎(jiǎng)勵(lì)性的培訓(xùn)，如輪崗鍛煉、繼續(xù)深造、出境受訓(xùn)等；對(duì)考核結(jié)果不理想的員工安排改善業(yè)績(jī)型或轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)，實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)的改進(jìn)。根據(jù)考核結(jié)果的差異設(shè)置不同的培訓(xùn)項(xiàng)目，做到獎(jiǎng)罰結(jié)合。（4）薪酬體系與考核結(jié)果的相關(guān)性可進(jìn)一步加大。通過加大崗位工資的彈性，根據(jù)員工的績(jī)效結(jié)果實(shí)現(xiàn)崗位工資的上下浮動(dòng)，以更好地體現(xiàn)員工的貢獻(xiàn)，使得員工收入的增加既可以通過職位晉升實(shí)現(xiàn)，也可以經(jīng)由優(yōu)秀的工作績(jī)效來實(shí)現(xiàn)。

四、運(yùn)營籌備期績(jī)效管理的建議

1.考核方法。建議實(shí)行量化考核與目標(biāo)考核結(jié)合的方法。量化考核要求滿足工作職責(zé)明確、計(jì)劃目標(biāo)清晰的特點(diǎn)。隨著生產(chǎn)工班開始介入現(xiàn)場(chǎng)，逐步具備量化考核條件，可以從崗位職責(zé)和日常工作內(nèi)容中提取KPI，結(jié)合實(shí)際情況逐步開展推行。另一方面，當(dāng)前籌備階段，雖然一部分員工已經(jīng)定崗，但多數(shù)人從事的都是編制規(guī)章等一次性的工作，相同崗位的員工從事不同工作內(nèi)容，很難進(jìn)行量化比較，對(duì)這部分工作任務(wù)實(shí)行目標(biāo)考核比較符合實(shí)際情況。后期隨著運(yùn)營臨近，各崗位職責(zé)絕大部分內(nèi)容都可以實(shí)現(xiàn)量化考核。

2.考核主體。考慮到當(dāng)前籌備期各項(xiàng)工作關(guān)聯(lián)性較大，可采用員工本人、直接上級(jí)、車間或部門審核相結(jié)合的三方考核方式，每個(gè)考核者的打分結(jié)果都占一定權(quán)重，提高考核結(jié)果的客觀性；同時(shí)權(quán)重分配上要以直接上級(jí)打分為主，以體現(xiàn)管理負(fù)責(zé)制。這種多視角的考核方式可以提高考核結(jié)果的信度。

績(jī)效管理是一個(gè)不斷調(diào)整和完善的過程，通過評(píng)價(jià)工具、指標(biāo)的優(yōu)化和流程的規(guī)范，以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展和實(shí)際生產(chǎn)的需要；同時(shí)它也是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，依靠全員的認(rèn)同和參與。只有充分調(diào)動(dòng)各部門的積極因素，才能使績(jī)效管理成為公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的促進(jìn)者，員工成長(zhǎng)發(fā)展的推動(dòng)者。

（作者單位：西安市地下鐵道有限公司）