互聯網“顛覆”海爾

劉琪

自從海爾開啟“人單合一”的互聯網革命之后，孫根經常要跟來拜訪的同行切磋經驗，在講到一些傳統企業互聯網化的技術話題時，如流程優化、數據挖掘、用戶脈搏、創意工場等，同行們興致頗高，而一旦觸及支撐這些創新的倒三角管理模式，不少人紛紛搖頭，無奈的說一句“只有海爾可以，我們做不了”。

孫根名片上印的職位是“互聯網應用創新經營體長”，該部門是海爾獨創，隸屬于海爾集團的系統與流程創新經營體（下簡稱PSI），同行中鮮有類似的建制。

海爾目前擁有著2000多個經營體，獨立運作，自負盈虧，而孫根的經營體也許是海爾這個龐大制造機器中最互聯網化的一環——它更像是一個紐帶，一端是制造體系下運轉的各個業務部門，一端是日益碎片化、聚合化與個性化的互聯網用戶需求，孫根要做的就是將這兩種截然不同的基因揉到一起，融為一體。

“我們為正在做的事情感到興奮，但壓力也非常大，因為直接面向用戶的一級經營體會不斷提出各種倒逼的要求。”關于壓力的來源，孫根看得很清楚：玩法變了，“用互聯網工具”跟“做互聯網模式”是兩種完全不同的做法，海爾要做的顯然是后者。

互聯網應用創新經營體的轉變是從2007年開始的：在此之前，它只是一個網上訂單推進部門，主要負責互聯網平臺如海爾官方網站及海爾商城的搭建，“KPI考核也較為簡單，有時就是催促業務部門及時在網站上更新內容”；2008年孫根的部門正式并入PSI，并成為了獨立運作的自營體，收益與它所支持的一級業務經營體掛鉤，壓力也由此而來，一級經營體會提出各種需求，例如產品型號經營體會要求它拿出產品使用體驗調研，社區店經營體則關心能否從線上引來更多的客流，而售后部門則希望能將微博打造成另一塊海爾服務的金字招牌……

“傳統制造企業以生產能力為中心的體系正在消解，海爾不再只是一個制造工廠，而在構建一個生態系統。”孫根說，從研發到生產，從營銷到售后，從電商到物流，海爾已進入一場全員性質的互聯網模式革命中，它席卷了全海爾8萬名員工，沒有人可以置身其外。

“用戶脈搏”計劃

黃熠越來越喜歡泡在網上跟用戶聊天的感覺，作為海爾冰箱模塊企劃平臺虛實網互動經營體長，他現在總能從PSI搭建的用戶互動平臺上找到靈感。該平臺在海爾內部稱為“創新工場”，自去年3月上線，普通用戶、設計發燒友、海爾企劃人員等均可以登陸，設計人員有任何難題都可以發起討論，以眾包的方式收集用戶建議，而用戶也可以提交自己的創意設計。

去年5月的時候，黃熠就有了一個大的發現，在提交創意的用戶中有30%都希望冰箱能夠有智能提醒功能，例如顯示天氣預報信息、提示冰箱中存放了哪些物品等。黃熠馬上進行了對用戶的跟蹤回訪，結果發現他們幾乎都有著相同的行為：提前買足未來一周要用的食物，放入冰箱，但一忙起來就會忘記哪些食品將要過期壞掉。他們所提交的創意需求最終歸于一點，就是希望及時了解冰箱中是否有壞的東西。

黃熠多方尋找資源，終于找到了一種氣味傳感器技術，它能夠辨別出食品腐爛帶來的異味，這一創意也被提交到了超前設計部門，黃熠還為此申請了專利。整個過程下來，花了不到半年的時間，而按照以往的設計周期流程，至少需要一年。

黃熠覺得還可以更快，他現在經常會向孫根的互聯網創新應用經營體“索要”更新鮮的用戶信息。久而久之，孫根也摸索出了很多種法子：例如他會在互動平臺上設計一些小游戲，以虛擬的方式在用戶冰箱中放置物品，或者干脆發動用戶將自己的冰箱開門，拍照，然后分享到互動平臺或微博，他會進行一些智能化分析，并將報告提交企劃部門。

孫根也經常會有一些有趣的發現，例如在六門冰箱中，用戶在中間兩門偏愛放入母嬰食品或藥品，而海爾以前只是按照溫度高低來進行冰箱門的劃分，類似的發現會直接影響海爾新款六門冰箱的設計。

在海爾內部也一直流傳著“賣生猛海鮮”的說法，即迅速觸摸新鮮的用戶需求，并更快、更直接地滿足需求，這將是互聯網時代企業競爭力的最好體現。海爾集團首席執行官張瑞敏也多次闡釋做出這一判斷的原因：企業和用戶之間永遠存在信息不對稱，在傳統經濟時代，信息不對稱的主動權在企業，但在互聯網時代，用戶在網上可以看到所有企業的信息，企業要跟上用戶點鼠標的速度。

一項“用戶脈搏”計劃也就由此展開，它充分利用了海爾在虛網（互聯網平臺）和實網（營銷網、物流網、服務網）的優勢，覆蓋范圍廣，而又極其敏銳。孫根將這些觸手形容為榕樹的觸手，一根根深入大地，為主軀干提供了新鮮而充沛的給養。

在線上，互聯網創新應用經營體設計了觸摸用戶脈搏的三層體系平臺：第一層是“融入用戶群的接觸點”，這包括了海爾官網、海爾商城、微博、SNS社區、子品牌官網、區域性論壇網站等，充分與用戶進行互動。僅以新浪微博為例，海爾擁有著100個賬號的微博矩陣，粉絲數超過500多萬；第二層是“互聯網宏觀觸點”，通過類似百度爬蟲搜索的技術，針對第一層所沒有觸及到的互聯網領域，收集有關海爾的相關信息，目前每天返回的數據約3000多條；第三層是“聚焦真實消費者”，將真實用戶對海爾產品、服務等各種評論及時抓取，并迅速傳導到一二三級經營體，此前這項工作多交由外部調研公司完成，費時而且準確率低，但現在已完全可以實時監測。

在這個互動平臺上，目前各經營體可以針對任意一款產品進行多維度分析，例如用戶對于產品外觀的評價，用戶抱怨的地方可以細化到類似噪音大小的細節。

在線下，你可能想象不到海爾離你有多近，它的自有渠道（海爾社區店及專賣店）正建立起一套龐大的用戶檔案，精細到小區的戶型、鄉村的自來水壓值、每一戶家庭的成員數量等信息。“整個青島市的1775個小區，每個小區里有多少用戶這些我都很清楚，用戶經理所做的就是建用戶檔案，拿出來就說明干了，拿不出來，說什么都沒用。”青島社區店經營體長趙峰稱，他每天從早到晚想和做的也就是同一件事——如何獲取更多的用戶資源。

產品經營體也會參與進來，例如三門冰箱經營體發明了入戶跟蹤的方法，持續跟蹤用戶使用多年的冰箱存在哪些問題，相關的競品有何優點，用戶希望在哪些細節有改進等。

虛實網觸手帶來的這些“生猛海鮮”正帶來獨特價值，它使得海爾的產品創新經常有著驚人的創意，例如帶鎖的冰箱（適合合租人群）、小型洗衣機（給寵物洗衣服）以及帶隔間的冷凍器（能保持冰激凌松軟嫩滑）等。

“笑口”曲線

劉長文在提到海爾“零庫存下的即需即供”時，經常會遇到有些專家的質疑，很多人覺得“零庫存”與“即需即供”本身就是一對矛盾體，無法放在一起。

此時，他大致會列舉幾個數字：5天——海爾目前的庫存周轉期，負10天——海爾目前的現金周轉天數，24小時——海爾將產品送到用戶手中的最長時間，這些都是目前海爾流程再造所達到的效果。

劉長文現在是海爾流程與系統創新部1169流程信息經營體長，1169是海爾在香港上市公司海爾電器 (HK：01169)的代碼，主營業務主要包括海爾自有渠道、日日順（海爾的電器分銷渠道）、海爾物流、海爾電商、海爾服務、家居等，其背后的信息化與流程優化由劉長文的經營體負責。

在此之前，劉長文在海爾集團輪轉過很多崗位，參與過海爾的物流、人力和供應鏈的信息化，以及海爾ERP項目的建設，對海爾產業鏈的流程運作熟稔于心。

那么，海爾如何把兩種看似相互矛盾的模式融為一體？劉長文認為，兩者其實是互為前提、相互正向影響的：企業如果有較大數量的庫存，就根本不存在即需即供，而只是把生產出來的產品推銷給用戶。傳統的做法是壓貨給經銷商，而經銷商一旦手里還有庫存，就不會急于促成供應鏈快速生成交貨，也就形不成倒逼效應；同時如果做不到即需即供，即使實現零庫存也不會滿足用戶的需求。

于是，海爾采取了一種看上去比較極端的方式，如取消DC（配送中心）庫存，對于用戶的訂單，限定在一周以內完成生產，并進入發貨流程。這在海爾內部叫做“1-6-1流程”，所有訂單一周一排產，并能夠隨時進行排產的調整，由此倒逼生產部門必須借助于模塊化與柔性化生產的方式，在盡可能短的周期內完成訂單的排產與制造。

看上去這與大規模定制理論并沒有太大差別，但海爾的突破在于它不只是生產部門在單兵作戰，而是構建了一個迅速反應的生態鏈有機體，其大致的運作方式是迅速觸摸和傳遞用戶和市場的需求變化，通過企劃、生產、營銷、物流及售后服務等多個部門的網狀協同，快速滿足用戶需求。這不只是制造能力的改良，而是在拼整個供應鏈的反應和服務能力。

同時，運作機制也發生了巨大改變，用張瑞敏的話來說就是“營銷人員需在產品不進倉庫的前提下找到用戶，因此要先銷售后生產，取消倉庫，全流程都必須圍著用戶個性化需求轉動”。

例如，海爾為企劃部門設定了一條硬線：沒有與用戶互動的產品創意不能進入生產流程。按照傳統制造的生命周期管理（PLM）模型，起點就是來自研發工程師的設計，然后進行生產，這個節點在海爾被叫做P0階段，但海爾認為這不是起點，并由此設計了一個P-1階段，即觸摸和傳導用戶和市場的需求，并分為市場常規需求與破壞性創造需求，企劃部門必須預先進行全面的用戶互動。

海爾企劃與用戶的互動平臺是孫根的經營體負責落地上線的，他給出了這樣的數據：每個產品型號的研發工程師都會登陸該平臺與用戶互動，目前共收到9000多份用戶提議，其中真正有價值的產品研發方案有2718條，有2項申請了專利，有73條提案已經進入內部評審流程，作為海爾未來產品創新的研究方向。孫根未來的設想是，將更大范圍的海爾員工帶入互動平臺與用戶溝通，從而實現需求的快速反饋。

線下的海爾社區店及專賣店也進行了銷售模式的轉向，以前集團只是把貨塞給他們，但并不太清楚不同地區的用戶到底需要什么產品。現在，這些營銷業務經營體完全自負盈虧，這逼著他們必須建立本地區的用戶檔案，然后在此基礎上提交具體的銷量和產品型號需求，這種“包銷定制”的模式，使得海爾在不同地區可以進行差異化的需求滿足。

售后服務經營體也參與進來，以往他們是以電話回訪的方式進行用戶調查，但海爾認為流程可以再簡化，去掉中間的信息過濾環節。現在，海爾的用戶已經可以通過海爾的互聯網觸手來提及需求，例如你可以發一條維修或空調移機的需求微博，并@海爾相關的微博賬號，稍后你就會接到來自海爾服務部門的回訪。

海爾集團執行副總裁周云杰將海爾 “人單合一”的經營模式創新稱為“笑口模型”，這不同于施振榮提出的制造業微笑曲線，它的中間是建店和銷售，前端是創造用戶資源的能力，后端是營銷渠道、服務部門與用戶融合的能力。

按照傳統制造的流程路線圖，用戶回款是整個流程的終點，但周云杰稱這恰恰是海爾營銷的起點，通過跟上用戶點擊鼠標的速度，迅速滿足用戶需求，這會讓用戶再次不斷點擊鼠標，從而使得這些回款用戶最終成為海爾的忠實用戶資源。

“關系化”協同

作為海爾電器品牌部運營總監，王梅艷現在要想盡辦法聚集并引爆增權消費者（Empowered Consumer）的需求。今年3月，她在海爾統帥品牌的官網上策劃了一個“統帥冰箱繪愛繪生活”的活動，通過一個簡單的互動設計游戲，消費者可以上傳自己喜歡的圖片作為冰箱的外觀，下單以后，他們就能夠收到自己獨一無二的統帥冰箱。

幸福的生活照、游戲CS卡通圖、革命斗士切·格瓦拉頭像、蘋果公司Logo、自家的寵物特寫……用戶的個性化需求如同找到了一個傾訴的入口，瞬間涌向海爾。活動持續了一個月，王梅艷在活動線上前后都做了統帥的品牌知名度媒體調研，認知指數12%驟升至52%，同時，活動還帶有新浪微博的分享功能，約有5187萬用戶參與轉發、評論。

“消費者已不再是被動的接受者，而是要成為產品設計的參與者，提供專屬定制的新體驗越來越重要。”王梅艷總結了統帥的兩大特質，一是通過在線個性化定制以滿足消費者需求，二是提供虛實融合的網購體驗，虛實網的融合可以為用戶提供售前、售中及售后的綜合體驗。截止今年7月，統帥銷售額達到15億元，增長率100%，利潤同比增長102%。

這是一種需要集團協同作戰才能完成的M2C（Manufacturer to Consumer）電商模式：統帥的定制頁面下單時會轉到海爾商城的頁面，提交訂單后，海爾的生產、物流、售后、信息化等部門將圍繞訂單運作，完成服務的最終交付。值得注意的是，這是一個螺旋上升的過程，每個涉及其中的經營體都會提出改進的需求，它們相互之間建立了一種SNS關系化的網狀協同模式，以此實現對于用戶需求的快速滿足。

“在海爾的電商大戰略上，我們終于想明白了。”有海爾商城內部人士稱，在2010年之前，海爾商城僅僅是一個接單平臺，自己不備貨、不定價，物流也沿用海爾的B2B物流，即由線下專賣店完成配送和安裝服務，“集團一直在提虛實結合，但海爾電商當時確實沒有找到合適的切入方式”。

海爾商城首先選擇跟統帥部門進行洽談，希望將統帥電器放在海爾商城來賣，并且要走互聯網定制模式，雙方一拍即合：2010年10月1日，7天的時間賣出了1500臺，這是一個歷史性的突破。隨后的雙11大促中，海爾電商經營體又嘗試將定制模式復制到海爾的天貓旗艦店，完全由海爾電商自己備貨，并實現了80%的訂單都是個性化定制。到了2010年底，海爾電商終于實現了自己備貨、自己定價，并完全切換到了制單模式，而銷售額也不斷攀升。

在電商大戰日益慘烈的時代，海爾商城一直在思索品牌商的電商戰略究竟該如何走，包括張瑞敏及周云杰在內的集團高層給出了兩點建議：一是堅持不可比性，實現網上產品的個性化定制，并堅持線上產品專供的策略，以此避免渠道的互搏；二是依托海爾的虛實網融合，提供包括24小時限時達、送裝一體等綜合服務體驗。

“24小時限時達”是一個非常大膽的設想：顧客在網上下單后，海爾承諾在全國400多個城市，其中包括非常多的二三線城市，將商品從下單到送貨上門的時間限定在24小時內，一旦延期，海爾將會免單。物流是其他電商的痛點，但在海爾眼中卻是電商發力的優勢所在：目前，海爾在縣級市場的專賣店門店數量近7000 家，覆蓋了全國2000多個縣，覆蓋率近100%；海爾日日順物流在全國有83個物流中心，未來將擴張到91個，其中模塊化、標準化一級自建倉11個，戰略性布局二級倉29個、三級倉51個。

在海爾商城將這一需求提交給日日順物流之時，已嘗試了近一年的互聯網定制模式，系統一直都比較穩定，所有人都覺得沒有太大問題。但24小時限時達活動開啟時，海爾幾天內就收到了幾千臺的電視訂單，都是非標準化的定制產品，在訂單執行和物流配送方面還是出現了問題，最終有幾臺電視沒有送到，海爾當即免單。

日日順物流隨之行動起來，他們找到了海爾商城及PSI，組建了一個跨界合作團隊，要求對延誤原因進行分析，并作出針對性的流程優化。

經過PSI的數據分析，他們研究了經常出現延誤的線路，重新修訂了最佳配送路線；通過GPS實時跟蹤，轉配點不再是到貨再找車，而是實時配置送貨車輛，以縮短時間；為了嚴格考核24小時送達的指標，PSI在商品出倉時就會給消費者發一條密碼短信，送貨人員必須憑借此密碼才能完成整個流程，這樣避免了個別想蒙混過關的情況出現。

海爾商城覺得還不夠，又提出了“送裝一體”的需求。原先海爾的物流網與服務網是分開的，貨送到后，顧客還得打電話預約安裝。于是，海爾服務經營體也加入進來，實現了送貨與安裝的同步進行，這是京東或蘇寧易購等電商目前所無法提供的增值服務。

“剛開始，物流與服務經營體還有些不理解，也難以接受這些要求。但海爾電商將大家的利益點整合到了一起，形成了協同效應。”海爾內部人士稱，日日順已經在做社會化物流擴張，24小時限時達與送裝一體是海爾物流差異化的優勢，而對服務網點來說，它們本來也要去安裝，一體到位還能賺一筆配送費用。

如此一來，海爾電商幾乎將型號、PSI、物流、服務等諸多經營體都拉入進來，緊密咬合在一起，通過一次次的需求倒逼，踐行海爾追趕用戶點擊鼠標速度、創造用戶感動的訴求。

近期，海爾電商正醞釀推出一項新服務“滿意后付款”，用戶可以在電視、冰箱等都調試好了以后再付款，如果用戶說不好，海爾會馬上換貨或重新安裝，直到用戶滿意。