如何修煉領導力

岳占仁

在一個有20位來自不同企業的高管人員參加的領導力培訓課程上，主講的培訓師做了一個實驗。他把事先從這20家公司的人力資源部門收集來的“人才勝任能力模型”匯總在一起，隱去公司的名字，然后全部張貼在教室的一面墻上，讓20位學員去指認哪一份人才勝任能力模型屬于自己所在的公司，結果是亂了套，大多數學員找不準自己公司的能力模型。這表明，不同組織的人才勝任能力模型之間的相似遠多于差異。

RBL咨詢機構從這一啟示出發，試圖通過調查研究，對上述相似點加以提煉和概括，綜合出一個通用的領導力素質模型。《領導力密碼》一書就是他們的一個研究成果，在書中，三位作者為我們指出了在領導力修煉課題上，哪些共同的準則是所有領導者都必須掌握的。本期高端訪談，我們邀請作者之一的凱特·斯威特曼為我們解釋領導力修煉的幾個關鍵原則。

一份領導力修煉地圖

記者：領導力是經典的話題，有人說是管理界的黑色連衣裙。這一研究領域里已經有很多的理論、模型、概念、框架、方法。相對于以前的這些研究，《領導力密碼》一書的獨特貢獻在哪些方面？

凱特·斯威特曼：我們在書中為領導力修煉描繪出一幅地圖，而這是以扎實的調查研究為基礎的。我們對一批卓有成效的領導人進行定性的統計研究，分析出他們身上有哪些共通的領導力技能。

我們總結的五項準則，可以從長期的戰略性和近期的操作性劃分為兩個層面的要求，優秀的領導者需要同時兼顧長期戰略性和近期操作性的要求。從長期的戰略性來看，首先，領導者要能夠為組織勾勒愿景 （shape the future），回答“去哪里”的問題，另外還要確保所有的同事都能理解這個愿景和方向。他們需要根據現有的資源，檢視自己的想法是不是務實的；他們要與其他人合作，在討論中明確從現在到未來的清晰路徑。

其次是要培養足夠的人才資本 （build the next generation）。未來的戰略要取得成功，組織必須具備長期的能力，而人才資本就是其中最重要的部分。企業要制定明確的人才計劃，幫助員工看到自己在公司的職業前景。

從近期的操作性層面看，首先是要推動變革 （make things happen），將“所知”變為“所行”。領導力要圍繞如何做事，化戰略為行動。他們要建立改革系統，知道如何促動變革，如何分配職責，如何委派任務，制定關鍵決策，同時要確保良好的團隊協作。在這個過程中，對于不同的利益相關方都要信守承諾。

其次，要懂得激勵人心（engage todays talent）。要知曉在當下如何去界定、培養和激勵人才，讓這些人才為組織做出最大的貢獻。

最后，這份地圖的核心是領導者的自我修煉 （invest in yourself）。優秀的領導者都善于學習，他們通過成功、失敗、任務、閱讀、課程、他人以及自己的生活等多種渠道學習。他們注意修煉充滿魅力的個人品格，因為如何沒有信任作為基礎，就無法讓人追隨你。

記者：2008年金融危機以后，很多研究者和觀察家開始對領導力課題進行反思，例如最近哈佛大學的領導力學者芭芭拉·凱勒曼出版的《領導力的終結》，認為此次金融危機暴露了很多金融機構領導能力上的缺陷，也揭示了領導力研究、培訓和咨詢行業本身亦存在諸多需要改進的地方。您對這個問題怎么看？

凱特·斯威特曼：此次金融危機的確揭示了很多企業領導力上的缺陷，但是說“領導力的終結”可能也有些夸大其辭了。我們看那些危機漩渦中的企業，雷曼兄弟、高盛等等，很顯然都存在領導力上的問題。它們需要更加強有力的領導人，需要重新明確公司的目的。公司的目的不應該是讓幾個領導人變得非常非常富有，不應該是去欺騙投資者、合伙人或者其他利益相關者，而應該是提供真正有價值的產品和服務，讓自己的員工開心地工作，提供合理的投資回報率。

記者：你們的書中提到，卓越領導者2/3左右的領導力特征是共通的。那另外1/3左右的差別因素也很值得研究，例如，像中國這樣的新興市場中的組織需要哪些獨特的領導力因素，您對此有什么樣的觀察？

凱特·斯威特曼：中國的改革開放，是一個從計劃指令經濟到市場經濟的轉型過程，這樣一個過程要求企業組織的領導力也要做相應的轉型。在這個方面，我參與過的一個案例或許可以為你們提供一些啟示。

大西洋貝爾是從美國電話電報公司（AT&T）脫離出來的。在20世紀80年代之前，AT&T具有老牌運營商的組織文化特征：壟斷，對市場反應遲鈍，官僚氣，不重視創新，······直到1984年，AT&T的通信業務被拆分為7家公司（被稱為“貝爾寶寶”），相互競爭，最后導致新的收購兼并。1997年，大西洋貝爾兼并另外一家貝爾寶寶NYNEX；2000年，大西洋貝爾又與GTE公司合并，組成Verizon公司。

新成立的Verizon公司面臨的一大課題，就是重新塑造統一的領導力文化。具體來說，Verizon必須把自己的業務模型和戰略目標內化到公司的領導行為當中，能夠激發它的員工協同努力，更加關注顧客，更有效率，更加富有創新精神。整個公司的文化需要從“服從命令”轉向“主動自發”；公司領導不應繼續單純地依靠組織結構和制度來產生執行力，他們需要超越組織結構的局限性。尤其是，Verizon人需要去發現變革與創新的可能性，去承擔更多的責任，還要保持堅韌不拔的攻堅毅力。

為此，Verizon組織全公司4000多名經理和總監級以上的管理人員參加了一個由3個部分組成的文化變革項目：首先是通過閱讀相關資料和進行自我評估來做好準備；最后一個部分是歷時半年、每周一次的跟進夯實。而中間的核心部分，則是為期三天的“主動獻身領導”（Choosing to Lead）案例研討課程，完全針對管理者日常經營管理中遇到的典型情景和管理難題，引導他們克服里那些令人心煩的障礙，最終成功利用組織的資源達成目標。管理者需要參透種種復雜情況，定義好真正的問題所在，組織團隊的力量來解決問題，并且把問題與整個公司的戰略聯系起來，去說服最高管理層進行必要的資源支持，還要進行跨部門的協作來找出具有創造性的解決方案。

這樣一個文化變革項目最后取得了很大的成績，讓Verizon的領導力文化煥然一新。特別是對于那些從指令經濟或者壟斷地位向市場型企業轉型的公司來說，這樣的經驗值得借鑒。如果這些企業想要變得更加具有創新活力，它們就必須首先對領導力和組織文化進行變革。

高度互聯帶來的挑戰

記者：目前，數字化和高度互聯的潮流已經讓全球范圍的商業環境大為改觀。您認為這對領導力提出了什么樣的挑戰？

凱特·斯威特曼：的確，由于互聯網的發展，21世紀的企業和企業領導者都身處高度透明化的環境當中。另外，企業組織內部的員工也具備相應的工具和渠道去獲得前所未有的知識和信息。這個時候，組織文化和領導力就需要針對變化了的環境做出相應的調整。

例如，面對信息的快速流動，高度賦能的員工隊伍，組織需要變得更加扁平化，領導者也需要改變過去那種高高在上發號施令的模式，轉而對員工做充分的信任和授權，領導者工作的重點是幫助員工指明前進的方向，激發員工的主動性和創造力。

可以說，在21世紀，每個知識工作者都是一位志愿者，他們希望做出獨立的決策，他們希望發表自己的觀點，他們對平等、權利更為敏感，他們只肯對自己信任和認可的組織奉獻自己的忠誠、熱情和創造力。因此，21世紀的領導者必須非常開放，樂于經常到員工中間走一走，通過面對面的對話、博客或者其他社交媒體向員工分享自己的故事?？傊?，透明化將成為21世紀領導力的關鍵要素。

編輯和顧問

記者：您的經歷很有趣，從管理雜志的編輯做到咨詢公司的顧問。您是怎么實現這種角色的轉型的？

凱特·斯威特曼：實際上，我先是擔任顧問，然后做HBR的編輯，然后又做回顧問。工作的性質截然不同，我真的不知道自己到底喜歡哪一個，各有優缺點。我喜歡做編輯，那樣就不需要經常出差。另外，我可以與作者交流，從中學習到很多，很有意思。而作為編輯，我總是在拒絕，從眾多投稿中選擇，從十個想法中選出最佳的一個，經常考慮的是這個觀點為什么不行。這一點與顧問的思維狀態正好相反，顧問總想著怎么讓事情玩得轉，不管面對什么問題，你都得想出解決的辦法。編輯是觀點的買方，顧問是觀點的賣方。我對編輯和寫作還是有很濃厚的興趣，將來還是有可能做回編輯的。

當然，我也很喜歡現在的顧問角色，在這個職位上我可以與那些將一個觀點付諸實施的人們溝通和互動，無論是在教室里做培訓，還是在會議室里大家一起想出解決方案，看到一個觀點被證明是有用的，都是很開心的事情。這種狀態是寫作時難以企及的。

不過這兩種工作實際上能夠很好的互相幫助。采訪和寫作有助于你成為一位更好的顧問，而與客戶的充分互動，也能夠幫助你加深對商業和觀點的理解，從而讓你成為一名更好的編輯。