Survivor的代價

繼2011年巨虧104億元之后，航運低谷中掙扎的中國遠洋中報再度報虧48.7億元。在業績說明會上，中國遠洋董事長魏家福說的唯一一句英語是：“Survivor is the winner”（幸存者才是贏家），魏船長亦透露，已經多次向相關部門陳情，尋求政府救助。

魏船長從事航運45年，見過諸多風浪，坦承當前“確實是航運業的低谷時期”，中遠的巨虧，時世艱難不可否認，巨頭馬士基航運在一季度也虧損5.99億美元，創下季度虧損紀錄，然而馬士基航運二季度成功盈利2.27億美元，全年有望扭虧為盈，中國遠洋的業績拐點卻看不到時間表，中金公司評價其為“難以更差，也難以反轉”。

中國遠洋擁有干散貨業務全球第一的船隊，上半年干散貨業務息稅前虧損約34 億元，是公司業務的主要“出血點”，中金公司判斷“下半年BDI 預計繼續維持在低位，難有改善，預計下半年乃至明年干散貨經營性利潤將持續虧損……龐大的目前公司可轉回的干散貨虧損合同撥備約為15 億元，其他可轉回的計提壞賬等約為2 億元，應該不足以彌補全年虧損。”饒是如此，中金仍然相信中國遠洋“可以通過1）船舶售后回租、2）剝離非核心業務、3）政府補助等方式來實現賬面盈利，以避免上市股票被ST處理”，維持全年每股1分錢的盈利預期。

航運市場的低迷預期將持續到至少2013年底，金融危機以后，已經有數十家船運公司轟然倒下，似乎沒有人懷疑，中國遠洋一定會是Survivor，它是全球第二大船運公司中遠集團的“旗艦”，不僅管理層有著避免公司被ST的強烈意愿，出資方和監管當局也不愿意看到一家藍籌公司遭遇如此尷尬，更遑論承擔其可能退市的各種影響，如果情形持續惡化，政府出手，注資或者補助將是大概率事件，此類先例屢見不鮮。

也許，真正值得探討的核心問題在于，救助本身如何避免管理層的“道德風險”？此處的道德風險屬于經濟學概念，簡單地說，當一方不完全承擔風險后果時，其將自身利益最大化的行為，就可能危及到相關方的利益。西方金融機構“大而不能倒”就是典型例子，既然公司不可能倒閉，就會誘使管理層從事高風險的業務，獲利了自己受益，賠了有政府和納稅人買單。如果缺乏相應的監管與問責機制，這種逆向激勵一樣會在央企管理層中產生，尤其航運這類強周期行業，“道德風險”的危害尤烈。

按照魏船長的說法，其經營仍然是謹慎克制的，在2007年否決了三家子公司要求新造126條散貨船的建議。然而，有證據顯示過去公司管理層就形勢存在樂觀的誤判。

比如，公司2007年報曾就未來經營形勢做過如下陳述，“總體而言，2008 年的干散貨航運市場是一個風險與機遇交織的市場，但利好因素影響占據主流。”在航運市場處于最高位的2008年，中國遠洋的租入干散貨船舶數量為228艘，2008年租船的影響持續到2012年，2012年中報中，公司對干散貨租船合同計提的金額仍達到12.5億元。

金融危機后BDI 震蕩下行，供需形勢產生逆轉，中遠在年報中多次提示風險，然而，卻并未控制干散貨船隊的經營規模，從2008年初到2011初期間，中國遠洋自有干散貨船舶從202艘、1288.49萬載重噸擴展到自有船舶228艘、1788.86 萬載重噸的同時，租入船舶的數量始終維持在200 艘、2000萬載重噸的基礎之上，直到巨虧之年的2011年，才將租入船舶削減到141 艘、1464萬載重噸。管理層是否在風險控制方面足夠盡職盡責，至今未見有力的證明。

沃倫·巴菲特的投資理念中，其中重要一條是We eat our own cooking（我們吃自己煮的飯），言下之意，管理者要承擔自己決策的后果，很遺憾，就大型國企而言，很難真正讓管理層為經營結果負責。

饒是如此，假使一句“行業低谷”就能將所有的巨虧一筆抹過，而不加細問究竟并進行相應的追責，政府即出手相救不僅草率，更重要的是對后來者實在是個不妙的暗示。鑒于中國鋁業就新近巨虧給出的解釋，這種擔心絕不是杞人憂天。而這類解釋本身，湮沒了一個最基本的常識：股東高薪聘請管理者，就是指望其料理不確定環境下的風險的，風險本身不是沒做好的理由。

鑒于遠洋運輸業的戰略性意義，如果一旦情形危急，實在很難拒絕向中國遠洋提供救助，然而，需要管理層就此前決策和執行過程給出更詳盡的說明，同時應該為救助本身付出代價，這也是減少“道德風險”的一種救濟手段。

魏船長就虧損向股東給出了道歉，這是值得鼓勵的，若是在一個成熟的市場，魏船長的壓力絕對不會止于道歉。

最后，建議魏船長有空可以去看看電影《黑暗騎士崛起》，蝙蝠俠身處在“囚洞”，系著安全索的時候他總是觸不到救贖的另一端，中國遠洋當此困境，魏船長能否也嘗試著丟棄“救助”的安全繩索，嘗試著自己奮力一躍？（文／陳曉平）