角色升級的關鍵

楊志杰

過去的十幾年里，企業IT需求的持續上升，IT部門越來越重要。IT管理者也經歷了從提供手段，到提供系統，再到提供分析的過程。

中國東方航空公司信息部黨委書記王魯平回憶，在中國企業信息化發展的早期，計算機僅僅是企業的一個工具，IT管理者扮演的基本是機房管理者的角色。而隨著進、銷、存、財務以及決策支持等各種業務系統的開發和應用，企業信息化的核心是支持業務的運營和企業的發展。IT管理者的角色也隨即升級到了業務部門的支持伙伴。“這也是很多CIO們目前正在扮演的角色。”吳歡認為。

迪信通副總裁吳歡的經歷是一個很好的例子。在他剛剛進入迪信通的時候，迪信通基本上沒有信息化系統。從進、銷、存、財務需求開始，吳歡帶領的IT團隊，先后搭建了ERP、HR管理、OA、安全監控、商業智能等各種IT系統。

隨著業務與IT的關聯面越來越廣，IT系統的內容也越來越多，他需要管理的事情也逐日增多。例如，迪信通的業務系統，之前并沒有與電信運營商有關的內容，進入3G時代以來，電信運營商對移動終端市場的掌控力度加強，于是按照業務部門要求，吳歡在IT系統上開發了與電信運營商系統的相關接口。

與此類似的是，移動互聯網時代到來后，由蘋果開創的軟件商店模式，成為了手機業競爭的殺手锏，從運營商到終端廠商，手機業態的各類企業都推出了自己的軟件商店，迪信通面向客戶，也打造了這樣一個商店。現在，吳歡同時是迪信通移動互聯網業務的管理者。

從CIO到CIO，職責沒有變化，工作的邊界延伸了。

嘉士伯中國數據中心經理姚忠誠原先任職于百事可樂公司。從普通IT員工晉升為IT管理者的過程中，IT部門在百事可樂內部的地位也在不斷提高。當初，隨著百事可樂中國全國各地IT系統的建設，IT逐漸成為該公司支撐和引領業務發展的工具。而姚忠誠自己，也從基礎IT資源的管理者，逐漸接觸到企業流程優化的內容，并過渡到區域IT管理者。“這時不僅需要有管理IT人員的能力，同時也要能很好地理解公司的業務運作，向公司提供IT支持。”事實上，姚忠誠也進行了嘗試，他利用IT系統，更好地支撐市場部門的營銷活動，例如通過IT手段，制定促銷和返利方案。

當IT成為企業不可或缺的發展原動力時，當IT與企業各種業務流程緊密結合在一起，并能夠引領業務發展時，CIO的角色才真正開始轉變。

角色跨越

IT部門及IT管理者重要度的提升，并不一定意味著IT人在管理層級上會同步提升。事實上，很多企業IT系統的建立，都是由企業CEO或CFO直接決策，IT管理者并不能參與到決策的過程。

例如，在姚忠誠的記憶中，除非是與財務有關的IT系統建設，在立項之初，會讓IT管理者參與進來，在其他業務領域的IT項目，IT管理者基本上都是無條件的執行者。

事實上，如果沒有從開始就參與到決策的過程，IT管理者在實施IT項目時，對商業邏輯的理解，很可能是不清晰的。那么，IT管理者們如何從信息化建設的執行者，跨越到信息化建設決策的參與者呢？

“這需要IT管理者對業務有充分的了解，對各部門的職能非常清楚。”吳歡說，要想得到CEO和其他職能部門負責人的認可，僅僅熟悉IT系統是不夠的。

“更多地與業務層、管理層進行相關業務方面的交流，而不僅僅是技術的交流，是成為真正的CIO的必由之路。”姚忠誠說。

因此，CIO需要在與業務部門交流與合作的過程中，將自己的專業知識能力，轉換成IT資源支持業務；再從業務那里學習到知識后，反過來指導業務，由此形成一個良性循環。

例如，在IT系統建設之外，李錦記健康產品集團資訊科技部總監郭士亮工作的重心已放在了企業供需鏈流程的優化和企業運營決策支持上了。每過一段時間，郭士亮都會前往李錦記各個營銷區域，拜訪當地的代理商，拜訪量大約在50～60家左右。郭士亮會向這些客戶了解市場一線的競爭情況，調研他們對IT的需求，以及他們對業務發展趨勢的看法。然后，郭士亮會從IT的角度提交一份調研報告，傳遞給公司內部的相關部門。

讓吳歡驕傲的一件事情是，目前迪信通內部管理的周轉計算，是按照吳歡提出的公式，在IT系統中運行的。

對于零售企業而言，現金流就是生命。周轉越快，現金流的利用率就越高。因此，周轉天數和庫存周轉率是零售企業日常管理中最為重要的指標之一。財務角度的周轉率的計算方法是，用銷售成本除以期初庫存成本與期末庫存成本的平均數。而月度周轉天數則是用30除以周轉率。

吳歡發現這樣算出來的周轉天數，與實際情況會有一些偏差，比如月末最后一天的晚上進了一批貨，事實上這批貨的成本應當放到下一個循環周期中去計算，而按照上述財務公式在本期計算的結果是，周轉率低于實際情況，周轉天數高于實際情況。吳歡的公式則是周轉天數等于累計庫存成本除以累計銷售成本。

事實上，當吳歡在財務的工作會上第一次提出這一公式時，財務人員均表示不能認同，后經過數次溝通，才達成共識，因為這樣計算更接近實際情況。“介入到業務當中，想要獲得別人的認可，就必須比別人更懂業務。”吳歡說。

贏得信任

雖然中國的CIO們，正在將“業務發展離不開IT”，向“業務發展以IT為核心”推進。但在吳歡看來，在現階段的中國，CIO更多地還是高級的IT管理者，真正意義上的CIO還很少。他說，在美國，很多企業的CIO都是由公司的EVP、SVP兼任，最差的也是由VP兼任，這在中國企業中是不可想象的。“畢竟頭銜代表著一個人在公司中的地位。”吳歡說。

檢驗一個IT管理者是否實現了CIO角色跨越的一個辦法，就是看他能否控制需求。上海一家外資公司招聘CIO的面試題目是，當業務部門提出需求時，IT服務提供商表示無法實現，如何處理。

雖然很多CIO都表示，首先要看這個需求是不是核心需求，如果是核心需求，就一定要推進；如果只是一時的需求，就不一定要做，盡管它是有價值的，因為企業的發展，很多需求，只在某段時間內是有意義的。但事實是，很多企業的各種需求，IT管理者是控制不住的，因為提出需求的人往往比IT管理者，在企業中的級別更高。

吳歡認為，從IT管理者向真正的CIO的轉變，最重要的是依靠專業的態度、專業的能力，獲得信任，只有贏得老板的信任，贏得企業其他部門的信任，IT系統才能很好地搭建起來，很好地發揮作用，CIO在企業中的地位才能真正得到提升。

只有這樣，才能如臺灣大學教授孫雅麗所言，作為一個CIO，除了在資訊及IT上不斷的學習，以及領導IT團隊之外，更重要的是，要研究如何利用新的IT技術，為企業創造新的價值，為企業的愿景和目標，更積極地做一些IT的策略和執行方案。

目前嘉士伯中國正在計劃將各地分散的IT系統統一到總部集中管理。姚忠誠正在為企業尋找合適的私有云解決方案。他希望，在未來的5年，可以將業務層面的需求和IT方面的構架做到理想狀態，使自己獲得提升，成為真正的CIO角色。