徐智明的快生意

張興軍

賣書起家的快書包，借力于微博營銷和微博基金，勢要打造成一個本土的“網上711”。

2008年的一天，徐智明到杭州出差。當看完了隨身所帶的書籍后，百無聊賴之于的徐智明突發奇想：如果有一種針對商旅客人的快速送書服務就好了。在酒店的聚居區都有這樣一種服務，在每間客房里都有一個可供選擇的書單，對于像他一樣的愛書人，欣喜為何如？

徐智明的思維進一步發散。既然酒店的聚居區可行，那么其他地方呢？如果這種想法可，那未來的方向會是……了解徐智明的人，如果聽到他的這個想法，或許都會持著審慎的態度。因為就連徐智明自己，在當時也并未特別在意。

2008年，幾大電商已經在風投的攪動下廝殺得風生水起。當當網已經成長為世界最大的中文網上書店，卓越網在四年前被亞馬遜以7500萬美元并購之后，一直是當當的主要競爭對手。創始人之一陳年轉而做了服裝類B2C凡客誠品。從3C產品銷售起家的京東商城，還沒有今天的霸氣，至于蘇寧易購等名字，還沒出現在視線里。似乎，彼時電商生存的大背景，和以賣書為業的徐智明產生不了太大的干系。

從1991年北京大學畢業算起，2008年的徐智明已年近不惑，十多年的摸爬滾打，讓他在廣告圖書領域有了自己的一片天空。徐智明和妻子每年會策劃出版十本左右的廣告書籍，由其一手打造的龍之媒書店是中國第一家廣告專業書店。這樣一個穩扎穩打的賣書人，誰會想到會在四年后將杭州下榻時的一個想法付諸實踐。

探路與決斷

故事還要從頭說起。

徐智明并不是一個希冀通過創業來改變生活的人。如前所述，他所經營的龍之媒廣告連鎖書店，讓他在書業圈子里已小有名氣。從1995年創辦龍之媒書店，徐智明夫婦已經在這個領域摸爬滾打了17年。如今，龍之媒年營收上千萬左右，年利潤也有幾十萬。夫妻二人坐擁近千萬的兩處資產，而且他們自己也寫書，有著固定的版稅收入，其中《廣告文案寫作》一本書的累計銷量就達到幾十萬冊。這應該算是比較愜意的中產家庭了。

當被問到緣何放棄舒坦的日子不過，而選擇最為艱難而且成敗不甚明朗的創業道路時，徐智明反倒有些坦然。“當你發現一件沒人做過的事情時，你又看好，又符合你所界定的未來時，那就要鋌而走險了?！毙熘敲髡f。

事實上，早在五年前徐智明就已經把主要精力從龍之媒書店抽出，以籌謀他的“資本性事業”挑戰?！霸僮鲆粋€龍之媒沒有什么意義”，盡管對做什么還沒有清晰的定位，但徐智明已經明確不做再沒有挑戰的事情。

那時徐智明能想到的創業之路，也僅僅是“找個創造性的賣東西的方法”。但相對于龍之媒略微穩健的傳統銷售方式，徐智明給自己未來的創業方向明確提出了兩點要求，首先是別人未曾涉獵的領域，不論大小；其次是具有資本性，未來成長空間巨大。

在理念尚未與某一種具體的模式形態結合之前，徐智明曾做過很多項目的考察和嘗試。“我想過做廣告專業的院校，也考慮過售書機，花了很多時間去研究這個設備，找市場，找融資，琢磨的挺久，但是做的不順利?！毙熘敲髡f。

2009年這一年，徐智明的精力幾乎都放在了運營售書機上。他大致算了一筆賬，一臺自動售書機大概要4萬元，項目啟動起來需要1000萬元。但幾番融資的努力均以失敗告終，并沒有人看好他的這個想法。

與此同時，他也考慮過在各個場合賣書，包括機場、電影院和加油站等場所，在電影院的試驗一度非常成功，但因為場租太貴，成長空間并不大。

歸結徐智明從2008年到2010年快書包上線之前的這段時間，不難發現其“本是賣書人”的實質。若干個創業想法，始終難脫傳統書店的營銷模式，于是遭遇融資困境也就不難理解。一定程度上，實體書店路徑的遇阻，也讓徐智明最終決定籌備快書包。

雖然2010年年初快書包的想法才終于成型，但到2010年6月份正式上線，行事上頗為雷厲風行的徐智明并沒花費太多時間。

快書包的創業團隊總共五個人，除了徐智明夫婦和曾在當當網從事采購工作的蔣磊外，還有兩個龍之媒書店的同事。徐智明先是賣了一套房，和同事一起湊夠了最初的一百萬。而到了2010年正式啟動的時候，徐智明又在同學處融了200萬的天使資金。

從商業邏輯考量，快書包的模式還有待進一步驗證。但從挖掘潛在需求方面來論證，快書包絕對是前所未有的。徐智明對他的突發奇想，有著讓人難以質疑的自信。

顯而易見，快書包在最初就帶有一種略顯倉促的意味和邊做邊摸索的思路。當然，這也為快書包后來在定位和方向上的調整埋下了伏筆。

“一號店是沃爾瑪上網，京東、當當是Mall上網，但便利店上網目前還沒有?！敝链耍熘敲鹘K于把自己即將開創的新模式的定位——網上的便利店。

快書包模式

在2010年初，麥當勞快餐店里坐在座位上若有所思的人中，一定要算上徐智明一個。那段時間，徐智明會經常出現在麥當勞，一坐一個鐘頭，掐著表計算著麥樂送的送餐流程和時間，贊嘆麥樂送的高效。與此同時，他也在暢想著自己的快書包。

賣書本身來說，徐智明知道肯定賣不過當當和亞馬遜，即使是后起的京東和蘇寧，徐智明也未曾想過要與其正面交鋒。徐智明獨辟蹊徑所籌謀的，是“那些大佬看不上的一種新模式”，徐智明自己也沒有想到，彼時尚還朦朧的模式，會在不久之后演變為能夠落地，并極具可行性的快書包網店。

徐智明首先找到的，是北大的同門師兄李國慶。盡管師兄沒有給自己的快書包注資，但還是提了不少有益的建議。徐智明介紹，快書包后來的網點建設，和李國慶當初給出的建議如出一轍。作為電商行業的老大哥，李國慶甚至還給出了自己的預測，認為徐智明能在暢銷書領域做到當當份額的5%。

也有些建議沒有被徐智明采納，因為考慮到電商最大的成本是物流的現實要素，李國慶建議徐智明收取快遞費。但直到今天徐智明都在堅持，只要當當和亞馬遜仍免費配送，快書包就不考慮收取運費。

在很多報道中，徐智明都表達過對師兄李國慶的感激。因為在圖書銷售商占據國內B2C半壁江山的當當網，也給快書包提供了一個店中店的平臺，這也是當當網上惟一的一家圖書銷售商。

用徐智明自己的話說，他對高科技產品和應用不是那么“控”，直到2010年1月，徐智明才在同事的建議下才開了微博?？v觀幾次“微博戰”之后，徐智明從直覺上感到，在微博上有著眾多的潛在顧客。微博的即時互動，自然也有可能為快書包的營銷帶來積極的作用。

在快書包正式上線之后，徐智明開始系統地深入地鉆研微博，但用的是一種相對較“笨”的辦法。他“把幾乎所有的名人堂微博用戶都看了一遍，不斷地點擊”。這讓徐智明在最短的時間里對微博有了深入的了解。根據微博的互動傳播特性，徐智明后來還將客服的主戰場移到了微博平臺上?？鞎墓緝炔棵鞔_要求，對客戶的投訴、建議等，上班時間必須在五分鐘之內回復。

在快書包的總部，很少聽到電話的聲音，大部分的問題都是在網絡平臺上解決的。“我們希望用微博、旺旺等網絡的方式來解決客服的問題，這種更直接面對顧客的方式更有效率。”徐智明說。

微營銷

如果有一種既有效又能節省成本的營銷途徑擺在你面前，做還是不做？同樣的問題在徐智明這里沒有第二個答案。于是，在巨型電商動輒上億地砸黃金時段的廣告時，徐智明和他的快書包把精力都放在了微博上。從消費群體的定位，到一小時到貨服務本身，進而擴展到營銷思路上，徐智明將他一直堅信他的差異化營銷理念悉數鎖定在了微博平臺上。

某種程度上也可以說，徐智明的營銷抉擇也是受制于資本的掣肘。加上新浪微博基金的900萬元，快書包迄今為止的總運行資本也僅是1200萬。和財大氣粗的龍頭電商相比，徐智明更注重效果。

“我也想砸錢。第一你得有錢，第二砸錢得有動靜，我一塊錢下去了，能出好幾塊錢，我就干。如果還出不了一塊錢，我就不砸。”徐智明是個務實的創業者。

向前回溯，上線已經兩周年的快書包，每一個關鍵階段都和微博有著或多或少的關聯。從2010年6月9日給朋友發短信體驗快書包的服務開始，徐智明就意識到了微博營銷的意義。從最初的二三十單，到如今相對穩定的日均四五百單，相當一部分的訂單量也都來自于微博營銷。甚至讓徐智明頗感頭疼的融資問題，亦在新浪微博基金的注入下得以完成。所以，怎樣渲染過去兩年里快書包對微博的依存，似乎都不為過。

每天，徐智明花費在微博上的時間至少要三四個小時。上線新產品，回復消費者，以及思考運營中遇到的問題，都在徐智明的分享與快書包會員用戶的即時互動中呈現。回看過去兩年里徐智明在微博上付諸的精力，你很難想象他曾經對互聯網并不感冒的事實。如今，他能對“快書包”和自己的粉絲分析得頭頭是道，并明確各種粉絲對于快書包開單量的因果影響關系。

微博上對快書包的評論一度鋪天蓋地，令人難以置信的一小時送達、獨特的藍色小花布包裝，快書包的速度在微博上引發了大量評論和轉發，短期內就贏得了口碑。更有快書包的擁躉發布“快書包快遞員開寶馬送貨”的分享，在辟謠的同時，老徐也不免哈哈一樂。因為這證明了對快書包的關注度，也證明了微博上的確活躍著眾多的快書包用戶。

經營、出版廣告書籍多年的徐智明，對差異化營銷有著一種本能的敏銳。用他自己的話來講，就是這種廣告人的營銷思維已經深入血液。而之于快書包，“就是以高標準的服務，來贏得顧客的好感”。與其說是一個曾經對互聯網并不十分感冒的賣書人發現了新浪微博之于B2C的意義，毋寧說是新浪微博在面向用戶的直接和高效上契合了前者的營銷需求。

韓寒主編的《獨唱團》上市，讓快書包遭遇了第一次口碑挑戰。有部分微博用戶發文稱快書包的一小時配送并沒有做到。徐智明只好一邊向用戶致歉以尋求諒解，一邊重新梳理物流的配送體系，以做好應對突發情況的預案。

后來的統計顯示，獨唱團的訂單用了三天才消化完畢。訂單的瞬間激增，不僅徐智明始料未及，也苦了快遞人員。“當時配送體系崩潰，我們當時的運力差不多就是每天4、5百單，但獨唱團一天最高達到了1300單?！?/p>

因為經驗的匱乏，導致數天之內一小時配送沒能百分百做到。但徐智明慶幸的是，“獨唱團事件”成了快書包的試金石，進而在最短的時間內將沒有意識到的問題化解。正因為在微博上直接面對用戶，降低了很多溝通成本，用戶也大都對這家新生的服務型電商予以諒解。等到了去年《喬布斯傳》風靡的時候，徐智明的快書包日均處理近千訂單已經游刃有余。

只有以最快的速度和最直接的途徑抵達消費者，才是最有效的。而好的口碑也是在這其中積累起來的。徐智明始終相信沒有哪種渠道會比微博更為直接和有效了。構成快書包品牌形象的要素，不僅有一小時的超快送貨速度，還有包裝所用的藍色花布，加上微博平臺的迅速反饋，都給用戶留下了深刻的印象。微博上分享最多的，主要就是這幾點。

財經作家金錯刀的《微革命》里，提到凡客誠品的包裝盒時，不吝贊美之詞。正是這些微創新，才造就了企業的高估值的成長空間。快書包的藍色花布包裝和一小時的配送，亦屬微創新的范疇。

六月下旬，就在接受本刊記者專訪的前一周，徐智明剛剛給做微博營銷的同事開了專門會議，反思此前一階段的微博營銷失誤。玻璃門上和白色的背板上，都還留著這次反思會的成果?！澳蔷褪俏覀冮_會所總結的，也是接下來我們在微博營銷方面的著力點”，徐智明指著近在咫尺的玻璃門，對本刊記者說。

玻璃門上草草的字跡有些無法辨認，但從徐智明的解釋中可以知道，快書包將從結果導向來研究微博的效用?！澳姆N微博傳播最有效，一條微博發布后，半小時內的訂單量有什么變化，通過微博按圖索驥地下單能否更簡化”，徐智明透露出的，正是這些問題所指引的答案，即只作有用的傳播，避免耗費多余的精力，而在下單上，則要實現一鍵完成，極大地完善顧客的用戶體驗。

具體而言，就是從2012年6月底開始，“要周周有活動”。快書包的營銷活動基本都是內部團隊親力完成，微博基金進入以后，新浪也給快書包搭建了一個團隊，免去了技術上的后顧之憂。

不做先烈

一小時的配送理念并非徐智明的原創。早在1998年，美國一家叫做Kozmo的網絡零售百貨開業，從1998年到2002年，這家以一小時配送為噱頭的網店，經歷一場過山車式的沉浮大戲，最終歸于失敗。

如今總結這家公司的成敗，眾多業內人士仍然不認為是模式本身的失敗。最初，Kozmo免收送貨費，并保證一小時送貨上門。當擴展到七個城市之后，免費送貨方式無以為繼，因為如果送一張DVD或一包口香糖，不僅無利潤可言，而且還虧掉了快遞的費用。無奈之下Kozmo開始收取至少十美元的送貨費，這直接預示了這家公司的命運。2001年3月，Kozmo關門，1100名員工失業。

Kozmo模式落地中國，則是由EGUO一小時公司的成立完成的。善于模仿的中國人，總能在第一時間就將大洋彼岸的模式照搬到中國這片土地上。然而，與Kozmo沒有多大差異的EGUO一小時亦沒能逃脫失敗的命運。

到徐智明做快書包時，一小時配送的模式的確不是什么新概念。但徐智明的創新思維里，一小時只是最主要的特征之一，而他最重要的殺手锏，也是他認為快書包能夠成功的重要因素，是一種差異化的全新模式，即711的品類、BHG(北京華聯集團)的選品標準和麥當勞的配送方式。

耳聞目睹了Kozmo和EGUO一小時從先行者一不小心就成了先烈，徐智明思索良多。而如何不避免快書包重蹈先烈的覆轍，自然是徐智明創業過程中的必有之意。

“Kozmo和EGUO一小時的失敗皆在于初期沒能控制品類，在選品上貪多冒進”。從眾多后來者分析的模式正確的邏輯來講，Kozmo和EGUO一小時無疑是在錯誤的時間做了正確的事情，還未等到模式瓜熟蒂落，便滿盤落索。

而審視電商林立、競爭日趨激烈的試時下中國，物流的競爭已趨白熱化。本刊發稿時劉強東在媒體上表露的一樣，物流的成本將不再是其掣肘，甚至先行者可將其視為戰勝競爭對手的利器。

“711只賣1000多種商品，麥當勞半小時內到貨，BHG在選品品質上把控嚴格”，在徐智明看來，將三者結合在一起，就是快書包的核心競爭力。通過研究先烈們的敗因，快書包決定不做小額商品的免費配送，在品類上也嚴格控制數量，避免失控。

從定位人群到所售商品的選擇，徐智明無時無刻不在關注著曾經的先烈和時下的電商。他看到京東上幾乎沒有十五元以下的商品，而一個便利店的人均消費（客單價）才一二十元。徐智明下的目標客戶嚴格定位在商務區人群上。徐智明分析，這個人群（商務人群）消費能力較強，也有時間觀念，是快書包最重要的潛在客戶。

雖然獲得了新浪微博基金的垂青，近千萬元的資金的進入為快書包的擴張插上了雙翼。但本質上仍屬于B2C的快書包沒有辦法不居安思危，無論從其模式本身，還是競爭環境，快書包要做的，都是與時間賽跑的生意。

實際上，自從快書包上線以后，從來不乏來自各界的美譽度與日俱增。與此同時，已經有人開始看好快書包模式，來自數個城市的加盟商也找到徐智明洽談合作的問題。身兼電影制片人、作家、商人等多個頭銜的蔡瀾，也力邀徐智明將快書包落地香港，并允諾給予力所能及的幫助。然而，在“快書包模式、流程還沒有成熟的前提下”，徐智明只能婉拒。

在徐智明的規劃中，快書包有著一個清晰的時間路線：2013年底，做到二三十個城市，2014年，做到高校區和住宅區。三年以內待模式成熟后，即在2015年前企業實現盈利。企業盈利后，再去中等城市做連鎖加盟。

既有的良好用戶體驗度和微博上此起彼伏的好口碑，是徐智明也的設想得以實現的必要條件。但與此同時，來自融資、物流等領域的挑戰仍不容小覷。“天下武功，唯快不破”，徐智明深知這個道理。所以他才將“一小時”作為自身的核心競爭力，將龍頭電商難以面面俱到的用戶微體驗作為核心競爭力，以使后來的模仿者難以企及。

從自有資金開始運作的快書包，也一直被徐智明當做長久的基業來做，而他最注重的一點，就是驗證快書包的模式潛力，避免成為先烈。