企鵝的憂傷

李六

騰訊最大的敵人不是別人，而是自己。這是帝王的孤獨，亦是帝王的驕傲。

談及馬化騰企鵝帝國的評價，從而都是贊揚與非議捆綁而來。伴隨著各種議論聲，他的帝國財富急劇增長?！独碡斨軋蟆钒l布的2011年中國財富排行榜中，馬化騰家族以393億元位居第六，這個數字在IT業僅次于冠首李彥宏。

隨著業務的逐步穩定，產品的規模邊際效應遞減，觸及增長天花板的壓力越來越明顯。騰訊2012年第一季度財報顯示，騰訊總營收為96.479億元，比上一季度增長21.8%，同比增長52.2%，這樣的成績在整體下行的大環境中已屬不易。但帝國的繁華背后，隱藏的是企鵝帝國更深的憂傷，一方面自QQ誕生之日起背負著“抄襲帝國”的罵名；一方面在帝國疆域的擴張中，開始變得手足無措，無本可依。

診斷騰訊

當騰訊從即時通訊陸續進入門戶、游戲、社交、視頻、搜索、電商、移動終端等越來越多的互聯網細分領域，人員隊伍從8000人一年之內增加到兩萬人，投資、收購兼并的步子也越邁越大，整個騰訊正在由于大而不當變得失去活力。它走入了一個失控的怪圈，越效率低下，體量越大；體量越大，效率越低下。

作為一家從深圳發展起來的公司，有人說，騰訊有明顯的潮汕人“接地氣”的務實。過去10多年，騰訊在產品層面的務實讓它存活下來并發展壯大，在粗放的給用戶提供一站式服務的方針下，凡是覺得市場有需求的它都會做，并且靈活地應需而變。

2005年的BU架構在之后7年發展中，它的務實允許公司業務產品多樣化“跨界”。隨著移動互聯網時代到來，諸多新產品與領域已經無法清晰劃歸到某一個BU，因而出現不同BU會有不同的產品團隊來“爭奪”某一種產品的現象。過度內部爭奪造成了在很多新產品的研發初期內耗嚴重，帶來了公司內部治理的失控。

騰訊公司董事會主席兼CEO馬化騰在今年4月24日與美國《連線》（Wired）雜志創始主編凱文?凱利（Kevin Kelly）進行的“失控與控制：探索互聯網本質”的尖鋒對話，并不是炒作，而是騰訊刻意為公司架構大調整所舉辦的一個“吹風會”。馬化騰已經意識到騰訊的失控事關生死存亡之局。

2011年的財報顯示，騰訊收入285億元，同比增長45%；毛利185.7億元，同比增長39.3%，毛利率65.2%。這是一份不錯的業績，卻僅此而已，因為除了持續貢獻收入的“現金牛”游戲業務持續強勁，騰訊在新的業務上并沒有過多亮點，電商、搜索等領域一直的布局并沒有明顯成效。與2008年、2009年耀眼的成長相比，2011年的財報已經顯示出騰訊進入“平臺期”的征兆穩定，卻沒有新的爆發，無法讓人興奮。

事實上，馬化騰早已感到潛在危機。2011年3－4月的“診斷騰訊”活動與其說是騰訊擺出大規模傾聽業界的態度，不如說是騰訊想要借助外力，讓自己全公司從管理者到基層員工都開始進行持續的反思?！膀v訊沒有大問題，可如果不主動求變，就可能失去未來?！痹诟鞣降脑\斷中，這樣的聲音不絕于耳。10場“診斷騰訊”活動下來，騰訊發現外界反映得最多的問題是“壟斷、山寨和公司管理制度”。

回歸原點

5月18日，借助一封“內部員工郵件”，騰訊正式而詳細地向外界披露了它的變革計劃，它將從原有的業務系統制（BUs）升級為事業群制（BGs），把現有業務重新劃分成企業發展事業群（CDG）、互動娛樂事業群（IEG）、移動互聯網事業群（MIG）、網絡媒體事業群（OMG）、社交網絡事業群（SNG），整合原有的研發和運營平臺，成立新的技術工程事業群（TEG），并成立騰訊電商控股公司（ECC），專注于運營電子商務業務。

至此，騰訊原先執行的八大業務體系縮至六大業務，而獨立分拆出來的全資子公司騰訊電商控股公司成為此次重組的重點，新分拆的三大業務將重新上市。對自身組織架構進行了7年以來最大規模的一次調整?？此浦皇枪芾砑軜嫷淖兓?，可其中蘊含的深意，為應對移動互聯網與社交網絡時代而采取的針對性營銷策略正在浮出水面。

業務的分拆實質上是將一塊塊業務委托給了一個個下屬高管，高管自己選出的一批團隊帶頭人。他把新業務，如電商、搜索、微信從集團中分拆出來，許諾未來單獨上市，就是試圖將這幾塊業務的未來與帶隊者結成更緊密的關系，讓他們擁有更多的權力，也分享更多的未來利益，將他們從一個高管變成更像一個創業者，從而調動創業的激情。

7月3日，騰訊新版的主頁低調上線，同時宣布門戶、微博、視頻、無線的跨平臺深度整合戰略。

在騰訊改版后的主頁中，實現了與騰訊搜搜等產品的整合。一鍵登錄首頁整合騰訊各主要產品線入口、首頁突出用戶熱點及強關注內容、個人定制化的信息展示。網友評論：“騰訊這次改版的核心是‘以用戶個性化為導向，同時將會帶動騰訊多產品線的一起發展?！睆牧硪粋€角度來說，網絡媒體受到了社會化媒體和移動媒體帶來的巨大沖擊，不得不做出改變來維持帝國的疆域。

靠墊網老尹認為這僅僅是一系列改革的序幕?！斑@才剛到哪兒?。亢脩虿艅倓傞_始呢。等著看吧，它還會有一系列的動作呢?！?/p>

對一個市值500億美元、擁有2萬名員工的公司來說，最重要的問題之一就是管理?？墒菍︱v訊這家中國互聯網上沒有爭議的No.1公司來說，管理本身卻不是最首要的問題，它只是“如何處理好與整個互聯網的關系，并保持自己活力與成長性”的一種方法。

在騰訊網絡媒體事業群總裁劉勝義看來，“下一代騰訊網”已經雛形初顯，騰訊網、騰訊視頻、騰訊微博將實現徹底貫通，三大平臺將在實現內容和資源互通的基礎上，加快自身社交化發展。劉勝義強調，海量用戶數據將是大數據時代的價值源泉，但更重要的是能夠有效收集、運營這些用戶數據，把跨平臺的用戶數據形成完整的關聯、整合，從而為大數據營銷做好準備。

《創新者的窘境》一書作者克里斯坦森認為，一家公司做大之后，如果不把它分成小的團隊，它就沒有創新的動力。但對騰訊而言，結構重組只是第一步。騰訊能否因此擁有鼓勵創新的機制，而重新懷抱創業的激情？

“12年前，我們創業時像是種下了一棵樹，當時關心的是它能否賺錢，而12年后，當果樹開始越來越多，我們關心的是果園的氣候是不是適宜?！?在今年5月致員工的郵件結尾處，馬化騰這樣寫道。騰訊最大的對手不是別人，而是自己，戰勝自己，騰訊的未來便近在咫尺，這是帝王的孤獨，亦是帝王的驕傲。