漢庭“上行”

2012年6月，漢庭集團宣布入股中檔連鎖酒店星程，成為其控股股東。

星程酒店創立于2008年，是由攜程選擇優質的三至四星級單體酒店，注入現代管理、顧客服務及品牌經營理念形成的酒店聯盟。目前，星程下轄100多家酒店，是中國最大的中檔酒店品牌。漢庭入股后，星程將定位為特色化非標準中端酒店。

入股星程，是漢庭謀求進軍中高端酒店的最新動作。在入股星程之前，漢庭集團旗下已經有中檔酒店品牌全季。全季酒店以直營為主，正式開業門店已有23家，年內有望新增30-40家。按照漢庭集團董事長季琦的設想，未來中檔酒店將為漢庭集團貢獻30%-40%的利潤，其它60%-70%的利潤來自于經濟型酒店。

從直營到并購，漢庭為何越來越急不可待？

2012年1月3日，漢庭宣布，任職兩年的CEO張拓卸任，季琦兼任CEO；今年4月，漢庭又宣布神州數碼原總經理解云航正式出任公司COO，之前這個位置已空缺半年。季琦認為，果斷換血的理由是“原來的高管團隊缺乏蛻變的決心和魄力”。

季琦如此描述自己和以前的管理團隊的不同：街的這一頭有一個漢庭酒店，在街的另一頭，又有一個開店的位置，漢庭開還是不開？之前的管理團隊會選擇不開，因為開了會影響已有那家店的收入；而季琦會選擇開，理由是，漢庭不開別人就會開，如果這樣的機會疊加起來，漢庭就會逐步喪失市場占有率，被慢慢邊緣化。

今年5月，季琦在微博上表示，漢庭將“進行二次創業”，并宣布了一系列改革措施，包括將為漢庭集團改名、向中高端酒店延伸、轉型為多品牌酒店集團、加快布局速度尤其是加盟店的拓展等。這些計劃被季琦視為漢庭創業以來的一次“蛻變”。

做漢庭的意義是什么？漢庭的未來應該走向哪里？季琦說自己曾經帶著這些問題獨自一人登泰山。凌晨置身山中前后無人處，看著滿天繁星，聽著流水潺潺，思考著漢庭的過去和未來。

2005年，創立過攜程、如家的季琦再次創業，成立漢庭，第一年開出5家門店。2007和2008年，漢庭分別完成8500萬美元和5500萬美元的私募。2010年3月，門店數接近240家的漢庭登陸納斯達克，融資1.1億美元。按照最新的開業酒店數量計，在國內經濟型酒店中，漢庭僅次于如家和7天。

2011年之后，漢庭的業務開展遇到困擾。2011年全年和2012年第一季度，漢庭都出現了季度性虧損，最近幾個月股價甚至跌破了發行價。在外界看來，不佳的市場表現必然會促使漢庭求變，但季琦并不認為業績不佳與他正在發起的變革有必然的聯系。

“我們過去跟許多創業企業一樣，走的是一條關鍵詞為融資、上市、財富的路徑，如今上市了，規模大了，是不是大家賺點錢就行了？”季琦說，“這樣太普通、太平庸，漢庭應該有更高遠的理想。”他期望，漢庭要從過去機會主義的創業心態，走上永續經營、做百年老店的心態。

向中高檔酒店延伸、打造多品牌酒店集團，便是漢庭實施“戰略蛻變”、轉變為永續企業的關鍵一環。但是，有同樣想法的人不止他一個，正在實施“往上走”的經濟酒店亦不止漢庭一家。

早在2009年，如家就推出了中檔品牌和頤，目前已有4家店開業。接下來如家將加大和頤的拓展力度，今年就會新增4-5家店。錦江之星即將推出中檔品牌酒店，在上海有兩處物業正在裝修；7天酒店集團也將在明年上半年開出第一家類似“Mini五星”的中高檔連鎖品牌。

是什么在推動經濟型酒店品牌集體“上行”？

“經濟型酒店的成本壓力在加大，人力、物業及其它一些能源成本都在上漲，理論上房價也可通過提價分攤一些成本，但不可能無限制地往上漲。”如家CEO孫堅說。季琦和錦江之星副總裁李予愷也給出了同樣的解釋。漢庭的上海世紀公園店，原來租金是0.7元/平方米，現在是2.5元/平方米，漲到3倍多。除了成本，季琦分析，隨著經濟型酒店的增多，客戶群被分流，整個行業的盈利能力都在往下走。李予愷則稱，排名前幾大的經濟型酒店，幾乎都碰到了人工成本率（即人工成本和酒店營收之間比例）的困擾。他提供的數據是：10年前，行業的人工成本率約為10%多一些，而目前接近20%。

較之各連鎖品牌諸侯割據的經濟型酒店市場而言，中檔酒店市場的吸引力在于，這個領域至今還沒有一個有影響力的連鎖品牌。目前在旅游局下掛牌的二星、三星級酒店就有3萬多家，只要對它們進行關停并轉，并實施品牌化經營，不難做出有影響的中檔酒店品牌。“這對經濟型酒店來說是個機會。”李予愷稱。

從目前來看，經濟型酒店的決策者們對自家“往上走”的效果大都感到滿意。季琦說：“6個月不到，新開的全季酒店的RevPAR(每間可供出租客房平均每天的營收)就達到300元。”而據孫堅透露，目前和頤的入住率亦能達到85%左右。

但真正的考驗還在后面。對消費群體的陌生、對品牌支撐能力的忐忑都是不可回避的挑戰。李予愷認為，中檔酒店是最迷惑人的一個市場，這個消費群體穩定性和專注力不高。而和頤推出至今，在運營和營銷等方面，都經歷了一個“不斷糾錯和重新定位的過程”。“做經濟型酒店的人，做更高檔次的東西，心里總是有點誠惶誠恐。”孫堅說。他現在在參加和頤和如家的會議時，甚至連說話的語氣都不一樣。

對于未來風險，“我覺得我們（相比其它經濟型酒店）的勝算更大一點。”季琦表現出一貫的自信。他的理由如下：第一，漢庭的系統強大，包括CRS、CRM、中央預訂、會員體系、營銷體系等，都不是只為經濟型專有，可以很輕松地做其它檔次的酒店；第二，漢庭的客源基礎龐大，目前650萬會員中，很多人（約20%）有往中檔酒店升級的需求；第三，漢庭酒店的開發團隊強大，原來投五六萬元可以做一個經濟型酒店，現在投10萬元可以做一家中檔酒店。

不過季琦也明白，擴張的速度過快，可能會損害品牌質量，最終將整個公司拖死。所以，要保證產品和服務質量，如何把握速度與質量的平衡就成為關鍵挑戰。因此，漢庭進軍中檔酒店的策略是，先做直營，加速擴張全季酒店，也有可能采取并購的方式進行布局。

在“蛻變”的第一個五年，季琦會將“人事”放在首位。季琦自認為“戰略能力勝過管理能力”，所以，接下來他計劃吸引更多管理人才，打造一個“志同道合”的團隊。所謂“志同道合”，用他的話說就是“只想創業、發財的，只想做一個平庸企業的，都不太適合在我們這兒做”。

想明白了要做什么，連令人沮喪的股價都可以用做“利誘”人才的籌碼。季琦說，現在加入他的團隊正當時，因為，“今天的漢庭，盈利比兩年前上市的時候多，基礎也比原來扎實得多，反而現在的股價卻還跟那時候一樣”。（文/郝鳳苓）