龍湖擴張的信息化模式

姜紅德

龍湖集團創建于1994年，成長于重慶，總部設在北京，業務領域涉及地產開發、商業運營和物業服務三大板塊。2009年11月公司在香港聯交所主板掛牌上市。對于這些年外界評價龍湖為地產界的“黑馬”這一說法，龍湖董事長吳亞軍總結企業成功的幾大核心競爭力當中，信息系統被放在了一個非常重要的位置上。事實上，龍湖是較早考慮引進信息化的房地產企業，在CIO的引進，CEO和CIO溝通和協調上，以及IT建設的推廣文化上，龍湖都形成了自己的一套特色。

信息化的支撐作用

從2004年起，通過實施“區域聚焦、多業態”戰略，龍湖進入全國化擴張的發展階段——即由北向南、從沿海經濟圈、中心城市輻射到周邊城市，利用業態和區域的雙重平衡來實現可持續的發展。截至2011年10月，公司業務已拓展至重慶、成都等全國14個城市。

“作為一家跨區域的房地產開發公司，龍湖地產對信息化的依賴程度比較高。”曾任龍湖集團運營及投資發展部信息中心總監的丁元剛表示。通過這些年IT平臺的建設和全面推廣，幫助企業建立了基于管理和運營的核心優勢。如今，龍湖集團所有的運營管理工作都依賴統一的內部運營平臺進行。

2006年，龍湖引入了明源軟件公司的項目運營管理系統。該系統已函蓋了進度計劃管理模塊、階段性成果管理模塊、成本管理模塊、采購及分供方管理模塊等多方面的系統平臺。通過全國統一的運營管理平臺，龍湖實現了對各分公司的分級管理，層層把控，并規范了合同、付款的審批流程，大大降低了集團異地管控的風險。通過全國統一的運營管理平臺，一方面，集團可以很容易地實現對不同地區不同項目的進展、質量及收益的實時跟蹤，即使全國多個業務同時開展，集團也能實現高效有序的統籌管理。另一方面，不同地區的項目團隊在項目進行的各個階段也可借助于平臺上標準化的工具、流程、模版進行快速的運營決策和操作，并依據項目的特點進行個性化的深化管理和操作，系統平臺為其提供了豐富的可延伸的操作渠道。

在成本管理系統中，龍湖設置了幾個閥值，工程項目經理在做成本預算并執行業務流程的時候，如果預算數目超過額定初級閥值，IT系統就會“報警”；如果超過中級閥值，IT系統就會“跳閘”，讓業務流程無法執行下去。當發生“跳閘”時，集團高管管理門戶界面就會自動出現代表緊急級別的深顏色“待辦事項”標示，提醒相關高管去做處理批示。閥值的設定科學且非常苛刻，是依據管理要求、業務要求、投資要求，基于對各種流程和數據的分析而定。閥值的設定，督促項目經理對自己的業務做精細化分析和研究，從而達到業務流程優化的目的。

龍湖把10多年來的知識，都放在知識管理平臺上，大家可以相互借鑒共享。每個員工都可以通過知識平臺提交建議和知識，通過知識官的評審，可獲得知識積分，并有獎勵，得分最高的一條知識就可以得到30000元的獎勵。

客戶管理系統（簡稱CRM）是龍湖集團進行銷售業務辦理和客戶資源管理的統一平臺，全集團各地區，各項目的客戶信息和銷售信息都集中在CRM中。CRM通過規范的業務流程支持各項目的銷售工作，并及時向公司管理層反饋各種經營數據，如每天的銷售額，回款額等，同時跟蹤各項目預算的完成情況。此外，CRM還監控著每個項目營銷團隊中的每個人工作情況，清晰反應一線員工的銷售業績及工作量，讓上至集團領導，下到一線經理都能了解到每一名一線員工的工作情況。更有價值的是，由于各部門統一通過CRM系統收集客戶信息，系統中有客戶與公司交互的全過程資料，配合嚴格的權限制度，各項目、各地區之間可以實現客戶信息的共享。此外系統也對公司的所有客戶進行維護和關懷，例如發送生日祝福等，維持客戶與公司的長期良好關系。

模塊化加速復制

龍湖一直堅持多項目、多業態的開發思路。而每一個項目開發過程中都產生了大量的文檔、圖形、視頻等資料，這些資料都是企業的寶貴資源。為了管理好這些海量信息，為后期的開發提供經驗支撐，龍湖依托明源項目進度管理系統強大的項目管理知識庫，將每個項目產生的每項信息通過分門別類、統一管理的方式錄入知識庫，并建立了標準工作指引庫，為項目計劃執行人員提供工作指引，實現知識管理與工作關聯。

更有特色的是，在各個不同的業務操作界面上都關聯著各種不同過往項目的經驗、教訓、合作資源等相關知識，使任意業務點上的最佳實踐在集團內迅速廣泛傳播，從而使業務運營在不斷改進中得以創新。沉淀過往知識帶來的另一突出效果就是“快”，因為過往信息的積淀，可以迅速地幫助管理者做出判斷。在快的同時，也使整個過程得以實現精細化柔性管理。而與此同時，集團可以很輕易地實現對不同地區不同項目的進展、質量及收益的實時跟蹤，令全國的業務開展更為高效有序。

在過去的10多年中，龍湖都會先在單個城市實行產品多元化戰略。產品覆蓋獨棟別墅、聯排別墅、疊拼別墅、花園洋房、高層電梯公寓、購物中心、寫字樓等等形態……在此過程中，龍湖積累了豐富的產品經驗，形成了多個產品模塊。在每一個產品模塊的運作上，他們總結出每個模塊的研發特性、工程特性、營銷特性，并圍繞“投資收益”這個核心，聚焦項目的進度、成本、質量、資金等幾個管理維度，建立起標準的管理流程并固化在IT平臺上，供不同項目團隊、地區公司復制運用。這樣既解決了快速復制的問題，又解決了產品創新的問題。據了解，龍湖每個新成立的分公司，都可以在三天之內，快速通過信息化手段復制“重慶公司”的運營模式。

據龍湖地產財務部信息中心負責人介紹，龍湖運營管理分為七個模塊，全部自主開發為集團統一的IT管理系統。具體來說，這七個模塊分別是：計劃管理、成本管理、階段成果管理、投資收益管理、知識管理、產品庫管理以及客戶管理等。拿計劃管理來說，全集團所有項目一旦啟動，全景計劃就錄入到集團的計劃管理系統，進行動態跟蹤。計劃分集團、項目和個人三級管控，集團管控計劃中八個關鍵節點，項目管控大概約200個節點，個人再在此基礎上細分。

整套系統的運行就好像我們熟悉的“七巧板游戲”——標準的模塊，靈活的拼合。每當一個新的地區公司成立，現成的模塊便根據具體情況有序搭建起來，從而實現運營管理的高效復制。