設(shè)計院轉(zhuǎn)型國際工程公司的管理模式初探

章燕飛

摘要:設(shè)計院在轉(zhuǎn)型國際工程公司后面臨著管理模式的問題,如何實現(xiàn)高效的項目管理是困擾許多工程公司的難題。本文分析了造成工程公司管理困難的原因,并探討了管理模式。

關(guān)鍵詞:設(shè)計院轉(zhuǎn)型工程公司管理模式

中圖分類號:F250 文獻標(biāo)識碼:A 文章編號:1672-3791(2012)04(c)-0165-01

1999年12月,《國務(wù)院辦公廳轉(zhuǎn)發(fā)建設(shè)部等部門關(guān)于工程勘察設(shè)計單位體制改革的若干意見》也對設(shè)計院轉(zhuǎn)型國際工程公司作出了指導(dǎo),要求“全國勘察設(shè)計單位由現(xiàn)行的事業(yè)性質(zhì)改為科技型企業(yè),成為適應(yīng)市場經(jīng)濟要求的法人實體和市場主體。要參照國際通行的工程公司、工程咨詢設(shè)計公司、設(shè)計事務(wù)所、巖土工程公司等模式進行改造,并逐步建立現(xiàn)代企業(yè)制度,并同時進行管理體制的改革。”2001年11月,我國加入WTO后,國際工程公司加快了向國內(nèi)發(fā)展的步伐,給我國設(shè)計院的發(fā)展帶來了一定的挑戰(zhàn),這使得國內(nèi)設(shè)計院必須改變管理模式,特別是隨著我國對外開放政策的深化和發(fā)展,越來越多的外商來華創(chuàng)辦合資企業(yè)或獨資企業(yè),通常都要求項目建設(shè)按國際通用的工程總承包模式進行運作,這一方面為工程公司涉入工程總承包領(lǐng)域提供了更多機遇;另一方面由于總承包項目風(fēng)險大、交叉點多、控制環(huán)節(jié)多、影響因素多,對工程公司在項目管理、人員素質(zhì)方面提出了更高的要求。在總承包項目中工程公司所擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧⒊袚?dān)的責(zé)任和工作的內(nèi)容與過去我們長期所承擔(dān)的單純設(shè)計項目相比,發(fā)生了很大的變化,它促使我們在改變傳統(tǒng)的工程項目管理模式上必須加大力度,加快步伐,以盡快適應(yīng)市場的轉(zhuǎn)變和顧客的要求[1]。國內(nèi)設(shè)計院如何在轉(zhuǎn)型國際工程公司后實現(xiàn)項目的高效管理呢？這就需要我們對管理過程中的難點進行分析,并制定科學(xué)的、切實可行的改善對策。

1項目管理中存在的主要問題

我國的經(jīng)濟體制受到國際模式的較大影響,體現(xiàn)在組織結(jié)構(gòu)上,就是大部分企業(yè)、事業(yè)單位都是按照專業(yè)來劃分部門、科室。而與這種按專業(yè)劃分部門相對應(yīng)的是,大部分工程公司的業(yè)務(wù)是以工程項目為核心的,也就是要求其在一定時期內(nèi)、安排固定的人員、在一定成本內(nèi)完成某項固定的任務(wù)。這與按專業(yè)劃分的部門、科室在運作特點上是存在矛盾和沖突的。因此,可以看到,在大部分工程公司內(nèi)部,都通過矩陣化管理的方式來解決這一問題[2]。即工程公司針對某一項目時通常從各個部門抽調(diào)專業(yè)人員組成臨時性的項目組,項目組設(shè)置項目經(jīng)理負責(zé)項目的管理。項目組的成員由公司的專業(yè)部室委派,受項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的同時,又需要向?qū)I(yè)部室匯報工作,這就造成了項目運行的過程中多頭領(lǐng)導(dǎo)、雙向負責(zé)現(xiàn)象的存在,必然在項目管理出現(xiàn)以下問題。

1.1 項目組成員職責(zé)不清、角色不明影響項目組的運作

由于項目組是針對某一項目從各部室抽調(diào)的專業(yè)人員成立的臨時組織,項目組的崗位設(shè)置、崗位職責(zé)、權(quán)限都不甚明確,使得項目經(jīng)理很難恰當(dāng)管理項目組成員,影響項目組的運作和工作效率。同時,由于項目組的成員是其他部門委派的,項目經(jīng)理與職能部門經(jīng)理之間的權(quán)責(zé)劃分沒有明確界定,造成項目經(jīng)理在項目組成員工作調(diào)動、考核、分配等方面容易出現(xiàn)矛盾。另外,項目組的人員組成流程與權(quán)限不清晰也影響了項目組的運作效率,項目組的組建沒有明確的人員選擇、權(quán)限分配等相關(guān)規(guī)范和制度,造成項目組在人員需求和權(quán)限上發(fā)生沖突后只能以非正式的協(xié)商解決,職能部門難以參與協(xié)調(diào)。

1.2 缺乏系統(tǒng)化的項目計劃、監(jiān)控與考核體系

項目的運作要求在一定的時間內(nèi),由固定的人員,在一定的成本內(nèi)完成,這就要求項目組有詳細的項目計劃,對項目的人員、時間、成本、質(zhì)量、技術(shù)、安全等進行詳細的計劃、監(jiān)控與考核。但是,目前國內(nèi)的工程公司在進行項目管理的過程中往往忽略了監(jiān)控和考核體系的建立,大多數(shù)項目沒有開展財務(wù)預(yù)決算工作,也就無從談起成本監(jiān)控和考核。

2設(shè)計院轉(zhuǎn)型國際工程公司后的管理模式探討

2.1 建立以項目為中心的具有全功能的項目部門

要更好的解決設(shè)計、采購、施工三個環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)問題,需要建立項目為中心的全功能的項目部,以加強工程管理的整體性和設(shè)計部,使原來項目中的設(shè)計、采購、施工的分段管理轉(zhuǎn)變?yōu)槿^程、全方位的系統(tǒng)管理,以實現(xiàn)項目計劃、進度管理、費用控制、質(zhì)量管理等都能服從項目全局利益。

2.2 以項目管理為中心,實行項目經(jīng)理負責(zé)制

在制定和完善公司個職能部門的管理職責(zé)和工作內(nèi)容的基礎(chǔ)上,建立以項目為中心,項目經(jīng)理為核心的的項目組,明確項目組各專業(yè)人員的崗位和分工,使項目組和公司的職能部門形成矩陣式的責(zé)任交叉點,相互協(xié)作、督促,確保項目的高效運行。項目經(jīng)理對項目的各個階段進行全方位管理,對項目的進度、質(zhì)量、費用和效益負責(zé),以減少項目運行過程中與其他部門的沖突。

2.3 重視人力資源規(guī)劃,培養(yǎng)專業(yè)人才

人才是企業(yè)的第一要素,設(shè)計院在設(shè)計方面擁有大量的專業(yè)人才,但在項目管理、采購、施工管理、試車服務(wù)等方面人才少,因此在轉(zhuǎn)型過程中,培養(yǎng)這些方面人才顯得尤為重要[3]。傳統(tǒng)的設(shè)計院中80%以上都是專業(yè)的技術(shù)人員,轉(zhuǎn)型為國際工程公司后則需要補充大量的管理人員,如商務(wù)、采購、施工和項目管理人員,人才機構(gòu)不完善是設(shè)計院轉(zhuǎn)型后需要解決的重要問題。而全部從公司外部引進是不現(xiàn)實的,這就需要在公司注重人力資源結(jié)構(gòu)的調(diào)整,設(shè)計合理的有激勵性的政策,引導(dǎo)部分設(shè)計人員轉(zhuǎn)型,并提供完善的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)機制,培養(yǎng)出高素質(zhì)的專業(yè)人才。

2.4 改革傳統(tǒng)的設(shè)計程序

與傳統(tǒng)的設(shè)計工作相比,在EPC工程總承包項目中的設(shè)計工作程序上,增加了采購過程中的設(shè)計內(nèi)容,新增設(shè)計內(nèi)容有設(shè)備規(guī)格書;設(shè)備廠商的技術(shù)評價;材料的技術(shù)規(guī)格及數(shù)量;為做預(yù)決算所需要的配合工作;設(shè)備驗收的配合工作;設(shè)備調(diào)試、聯(lián)動開車時的配合工作等。這些新增內(nèi)容體現(xiàn)了設(shè)計、采購、施工三個環(huán)節(jié)相互聯(lián)系、制約和交叉進行的特點,也充分體現(xiàn)了以設(shè)計為主體的工程項目總承包的發(fā)展趨勢。所以,設(shè)計人員要不斷學(xué)習(xí)新增內(nèi)容的設(shè)計,適應(yīng)新的工作要求,更好地完成項目中的設(shè)計工作。

3結(jié)語

設(shè)計院向工程公司的轉(zhuǎn)型是市場變化的要求,在轉(zhuǎn)型的過程中要積極進行企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整和重構(gòu),以實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的成功。

參考文獻

[1] 吳德榮.向國際型工程公司發(fā)展的探索與實踐[J].工程建設(shè)項目管理與總承包,2004,13(2):1～2,11.

[2] 王學(xué)群,朱祖勇.設(shè)計院轉(zhuǎn)型國際工程公司管理模式探討[J].2010,2:60.

[3] 蔡長生.設(shè)計院向工程公司轉(zhuǎn)型過程中的幾點建議[J].安徽冶金科技職業(yè)學(xué)院學(xué)報,2001,17(11):76～79.