論企業輪崗期基層員工參與的順利實現

王超 孫小蕾

現代通信技術的發展始于本世紀20年代，先后共經歷了五個發展階段。從早期的在短波幾個頻段上開發出專用移動通信系統到今日的蜂窩狀移動通信網成為實用系統，并在世界各地迅速發展起來。縱向看，通信行業的發展可謂之迅猛。通信水平不斷提高的背后體現了科技作為第一生產力推動經濟發展這一鐵律，同時也反映出通信工程單位作為行業的總建筑師，肩負的責任和使命更加重大。

1 國有通信工程單位發展現狀

國內通信行業歷經幾十年的發展歷程，行業由計劃經濟體制向社會主義市場經濟體制轉型。隨著電信市場有效競爭格局的逐漸建立，賣方市場正在向買方市場轉換，為了在同行中取得競爭優勢、提高服務水平、保障運營質量成為各類企業可持續發展的關鍵。

但是在激烈的市場競爭中，三大運營商往往把更多的時間和精力放在業務拓展方面，而相對弱化了對企業人力資源制度的優化、內部部門工作銜接的統籌，造成了“前后不協調”的局面，良好的初衷往往得不到切實的體現，嚴重影響了企業發展的良性循環。很多情況下，通信工程單位的建設任務安排與實際情況不相符合，上下指揮不協調，出現各個通信工程單位各自為營、單打獨斗的場面，工程建設不能如期進行、重復性建設問題教突出。特別是在企業處于組織的不穩定時期——輪崗期。處于通信工程單位的廣大基層員工參與機制不能有效實現暴露得尤為明顯。綜合來看，具體有以下幾個方面：

（1）組織內部波動：單位實施輪崗制度，管理人員在新的崗位由于工作性質的差異性需要一段時間適應，期間產生的部門工作運轉不暢情況造成組織內部不穩定。（2）責任心不高：基層員工工作懶散，積極性不高；對公司的發展漠不關心，遇到問題總想著推卸責任。（3）團隊精神意識淡薄：單位各部門之間缺乏團隊合作精神，工程單位與上級主管部門之間矛盾重重，相互推卸責任。（4）自主性不強：員工服從意識不夠；新精神比較欠缺，工作一層不變，按照舊模式硬搬硬造。（5）離職風險：基層員工工作滿意度低，歸屬感不強；薪酬制度不合理加深了員工離職愿望。

2 員工參與問題診斷分析

2.1 輪崗對組織的負面影響

企業輪崗制度的實施使組織體系在此期間相對脆弱。在這樣一個重在平穩過渡的階段，如果新的工程單位領導一味強調積極建設，不顧實際情況單方面規劃部門工作任務容易導致與原先方向發生摩擦，業務銜接不夠合理，工作任務與實際建設進度相互脫節，增加員工工作壓力。

2.2 企業內部機制上

（1）職工代表大會作用有限。活動中的重形式主義和長官意志的盛行使其沒有成為員工參與企業民主管理決策的一個有效平臺。（2）企業內部對搭建人力資源管理系統的重視程度不足。目前一般只將如何引進上層人才作為重點，而往往忽略了如何更好的進行基層員工人力資源管理與開發工作。

2.3 管理制度上

（1）薪酬體系不合理，賞罰不分明。

平均主義：不管員工的工作辛苦與否，得到的報酬是一樣的，積極性將受打擊。

績效體系不科學，績效形式化。績效評分在沒有通過大多數基層員工同意的情況下就開始實行。基層員工沒有真正話語權，更不知道績效標準為何物。

（2）人力資源培訓與開發制度不完善。

升職機會少。國有企業崗位、員工相對穩定，作為建設單位的基層員工升職機會更少，上進心不強，對自足參與管理決策的欲望低。

員工學習進步的機會少。為工程單位員工素質實施的素質培訓相對較少，造成員工對民主參與的主動性不強、民主意識較低。

2.4 從員工參與本身上講

員工參與機制的缺失，訴求難以得到滿足。使通信工程單位基層員工難以懷著強烈的使命感、責任感熱努力工作，創造性地進行勞動。

3 體制改革、優化勞動參與機制

企業內部勞動參與機制的實施，從根本上講：（1）高度重視企業人力資源管理工作，特別是完善基層勞動參與機制、制定適應本企業的科學系統的人力資源管理制度。（2）加強培養專業化的人力資源管理隊伍，提高企業內部管理制度的監督和保障其有效執行。

具體上說，就是要在組織內部打造一支高績效的隊伍、讓基層員工自下而上自主地參與到組織決策中來，提高其民主化管理意識。

（1）上級部門要優化領導方式，進行無障礙領導。在重大任務計劃決策中，通信工程單位要積極發動一線工作者的力量，了解實情，實現組織愿景和員工利益的統一。

（2）優化基層員工隊伍，做好離職管理工作。

留住關鍵員工、提高整體員工工作滿意度。推行富于激勵機制的薪酬體系，在保證公平的前提下提高薪酬水平，適當拉開薪酬層次；設置具有激勵性質的福利項目，采取彈性福利制度；提高員工精神待遇，培養員工對工作的勝任感、責任感、成就感。

問題員工的離職處理。通信工程單位中長期存在既不符合本職工作的技能要求，也不符合企業文化的員工，這樣的員工會影響整個團隊的戰斗力。企業應該盡快地進行優化淘汰。

（3）注重非貨幣性工具的運用，建立多維人才激勵制度。

營造有歸屬感的企業文化。同工同酬，通過公平、合理的競選機制選拔優秀的人才，讓員工在企業中有強烈的歸屬感。

給予基層員工技能和素質培訓的機會，作為擴大對其授權的前提。通信網絡與技術日新月異，通信工程企業需要更多與發展要求相適應的專業人才。通過加強現有員工培訓，增強其專業技能，并在培訓后的工作開展中給予更多的權利空間；同時注重員工素質培訓，增強其民主意識，提高其參與決策的欲望，促進了企業的凝聚力和競爭力的提高。

貫徹以人為本的管理理念，加強員工培訓和職業生涯設計。通信工程單位由于全程全網工作概念、前后承接環環相扣、對工作質量要求較高等因素，更加強調員工對組織的服從性，而往往忽略了對員工的引導性。因此要提升通信工程單位的員工參與水平，應當以“人”為中心，建立起管理者和員工的雙向溝通機制。

工作的內容要豐富、具有一定挑戰性。通信工程單位崗位劃分較細，員工工作內容較為枯燥。適當調整其工作內容，擴大其工作范圍，采用工作輪換，就會再次激發其對工作的興趣。

4 結語

當前三大國有通信運營商進入全面競爭的關鍵拐點。通信工程單位必須創造積極、和諧、公正、公平的企業管理機制和企業環境，才能真正為企業發展之大舟護航。

只要我們勇于改革，大膽探索，國有通信工程基層員工的工作積極性就一定能充分調動好，國有通信工程單位的基層員工參與機制的改革就一定能夠開創蓬勃向上的新局面。

參考文獻

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