考量國企結構性缺員

肖宇

是人員配置出了差錯，還是組織管理出了毛??？國企HR得仔細——

在許多大型國企中我們常看到這樣一種現象，即基層單位管理者經常向上級領導或人力資源部門提出人員不夠，特別是領導新上任時這一問題更加突出。如果仔細核對該單位的定員，查看現有人數卻發現只多不少。為什么還要求增加人員呢？問其理由是：該單位人員不少，但能做事的少，崗位所需要的專業人員嚴重不足。這就是國企中的“結構性缺員”問題。

結構性缺員因何存在

結構性缺員并不是國有企業所特有的現象，任何組織在一定的時期或某個發展階段都可能會出現一定程度的結構性缺員問題，多數企業除了企業自身發展外，主要受外部環境如人力市場狀況、物價指數、社會政策等因素影響。但大多數國企存在的結構性缺員問題，除了具有一般企業的共因，以及受國企改革與發展積累的影響外，還有些是自身內部的原因造成的，主要表現在以下幾個方面：

1.管理無序

第一，人員調配隨意性大。有些基層單位管理者對于人員管理缺乏計劃性和嚴肅性，在人員調配上主觀隨意性強，根據個人喜好隨意變換員工崗位，比如，把一些專業技術能手提拔到管理崗位或安排到職能服務類崗位上，卻忽視技術崗位人才的儲備與技能的傳承；又如對新招聘的應屆大學生變相轉崗，背離招聘目標等。

第二，不能充分發揮現有員工的作用。比如，為了便于指揮，對于有個性、難于管理的員工不想用，只想用聽話的或者新招的員工；對于轉崗人員缺乏相應匹配的培訓，或者培訓沒有針對性，有的轉崗人員培訓后又轉崗，組織調配目標和培訓不統一，勢必人為地在某些崗位上造成了一定程度的缺員。

第三，人員調配不到位。目前有些企業在人員配置上仍然采取行政調配的手段，由于行政調配主觀因素多，客觀考慮少，容易脫離實際，領導之間對于員工認知上的偏差也就多一些。尤其是有些上一級的管理者和人力資源管理人員缺乏對員工的長期規劃和長遠管理，只著眼于當前。比如，有些管理者并不詳細了解下級現狀與需求，給出的人員計劃不符合下級的實際情況，造成下級單位結構性缺員；又如，在組織結構調整變化時，沒有對員工做到動態管理，同步跟蹤人員變動和需求的變化，造成新的結構性缺員。

第四，對結構性缺員考核不到位。據了解，在國企中很少有將結構性缺員作為考核要求的，即使有也難以執行到位。如果制度上有缺陷，每個管理者的目標、方式存在差異，就很難在主觀思想上達到高度一致。也就是說，只依靠管理者自律是不能徹底解決結構性缺員問題的，還必須加以考核。而現實是對于結構性缺員問題進行考核也并非易事，因為領導干部實行的是任期制，任期考核具有滯后性，等到出現嚴重結構性缺員問題時，上屆主要領導卻由于交流或任期終止離任了，一屆接一屆的換屆又會發生同類問題，形成惡性循環，成為難以“治愈”的隱患。

第五，人員預測與使用脫節。通常企業是按照人員預測進行用工的，但國企卻存在預測與使用脫節的狀況，人力資源部門只做人員計劃，而不具體使用人員。使用這些員工的管理者是有任期的，不同任期的管理者在使用人員的目標、方法、態度上因人而異，沒有一個統一標準。預測與實際使用的脫節表現為長期行為與短期行為的矛盾，這種脫節也是產生結構性缺員的重要原因。

2.招聘時不考慮人才梯隊儲備

現在許多國企在招聘大學畢業生上設置了較高要求和門檻，而沒有考慮企業對各類員工能力和水平的實際需求，甚至招聘簡單的工種也要求應聘者有很高的學歷。結果在招聘時就已經潛在地造成了人才隊伍結構的不合理。主要表現為：一是企業要求的技能型學生招聘少甚至沒有，偏重招聘名校的理論型高材生；二是投入大量的培訓資源，安排所招聘的理論型學生重新學習技能；三是許多應屆畢業的高材生對于一線工作不安心，不務實，眼高手低，實際作用不明顯，新的結構性缺員也就在所難免。

3.任期制為短期行為埋下伏筆

各層級的管理者是被任命的，任期制可能引起的最大弊端就是短期行為——他們只對任期內的工作負責，一切以指標或任務為中心，而不會重視其他方面的管理，員工的任意調配成了解決工作問題最常用的手段之一。比如某個方面的工作任務難度較大，就加大這方面工作的人力投入，當這個方面的工作規范了，其崗位的人員就出現了多余，此消彼長。短期行為還容易形成關系用人、照顧用人，難以從企業用人的長遠著想。

結構性缺員的典型特點

一般企業的結構性缺員有時間短、范圍小、表現明顯等特點，但是許多國有企業存在的結構性缺員有著特別之處：

1.長期性

國有企業的結構性缺員不是一兩年內發生的，而是經歷多屆管理者累積下來的，持續時間長。不僅與歷史相關，而且存在于當下，甚至是影響將來。

2.重復性

今年看似下決心解決了，但過幾年又會出現，也就是即使當年解決了，以后一樣會出現同樣的問題。典型的表現就是基層單位領導或部門主管每隔一年或幾年就又會向上級反映同樣的問題。

3.多因性

企業結構性缺員無非三種情況：一是總量多余；二是總量不夠；三是雖總量平衡，但一部分專業人員多余，一部分專業人員嚴重不足。國企中較常見的結構性缺員主要是由第一種和第三種情況引起的，即總量多余和總量平衡情況下都存在一定程度的結構性缺員，部分重要崗位缺少大量的技能型人才。

4.隱蔽性

國有企業結構性缺員的發生發展是緩慢的、累積的，短時間不容易立即發現，一旦察覺到了，問題就已經很嚴重了。

5.無序性

任何組織都是有計劃的，一般企業中的崗位變動是在組織的掌控和計劃之中的，所以，能預先掌握結構性缺員的情況，及早采取有效措施加以補充到位，滿足企業發展的需要。但許多國有企業內部的人員調配混亂，所以造成結構性缺員無序，想要解決也無章可循。

綜上，結構性缺員反映出來的是人力資源管理存在的無序和混亂現象，其實質是由于任期制導致的員工管理短期行為。這不僅使生產的質量受到嚴重影響，不利于人才隊伍的培養和建立合理的人才隊伍結構，增加人力資源開發成本，更不利于調動和發揮員工的積極性和企業的長效發展。

目前解決辦法的缺陷

經過調查了解，目前許多國有企業管理者和有識之士已經看到了結構性缺員對企業生產的嚴重影響。在解決國有企業結構性缺員的過程中，不少國企已經邁出了步子，但效果并不理想。

1.“一刀切”把支援多經企業的職工全部回歸主業效果不佳

多經企業經歷了幾十年改革的風雨，不僅在為企業節余人工成本，增加職工收入方面發揮過很大的作用，同時也承擔了許多社會責任。如果把這部分人全部轉入或回歸主業工作，實際上不利于主業的發展。這是因為：一是部分人員因長時間支援多經企業，已經轉崗為服務類人員；二是在多經企業工作的部分年輕人的技能素質，不能適應主業生產技術的快速更新要求；三是部分人員在多經企業工作多年，年齡已經偏大，接近退休年齡，全部轉入反而會在主業中形成新的富余人員，影響到其他員工的積極性發揮。

單純的“一刀切”從多經企業轉入人員的做法只考慮了數量而沒有考慮質量，也沒有考慮到企業各方面情況的相互影響，強行把多經企業人員轉入主業后，盡管班組人員增多了，但能做事的人沒有增加，實際上沒有從根本上解決結構性缺員的問題。

2.采取的信息化手段管控難達目標

目前一些大型國企在解決結構性缺員問題上，采取信息化手段對新員工進行嚴格的管控，明確規定人力資源管理系統的崗位與人員招聘時的崗位一致，并保持招聘崗位的穩定性。這些手段有一定的效果，但并不完全能達到預期目標。實際上在什么崗位做事仍然是基層的事，比如有些單位可以采取借調的形式，從生產崗位安排到管理崗位上工作。所以，管理系統能解決各種報表之間一致的問題，但并不能解決報表與實際相一致的問題。

3.定期上報“解決結構性缺員報表”隱患仍在

許多國企采取了建立定期報表的方式來了解下級企業解決結構性缺員的情況，但上有政策下有對策，報喜不報憂，報表反映的情況很好，實際上有些缺員情況只是被隱藏了下來，而不是問題真正解決了。

如何標本兼治

解決結構性缺員問題為什么這么難呢？說明之前我們所做的一些工作只治標不治本，所以問題依然。對于國企產生結構性缺員的歷史方面原因我們能逐步解決，但要從根本上解決管理和制度方面的缺陷，防止問題的蔓延，就需要從上至下，全面加強管理和相互協調。

1.合理制定并有效執行人力資源規劃，按照定員組織生產

我們知道配置人員所遵循的一個基本原則，就是按照定員組織生產。給每個崗位配置人員需要從總量和結構兩個方面著手，既要求人員的總量滿足生產，同時也要求在不同專業和技能的人員結構上滿足生產，即企業最經濟的用人方式就是要做到在不同專業人員數量和比例結構合理下的總量平衡。

一是各級領導要高度重視。從主觀上講企業各項制度的執行首先需要企業管理者率先垂范，管理者重視人力資源規劃，堅持按照定員組織生產是防止結構性缺員最為直接和簡單的辦法。

二是加強宣傳與培訓。企業要不斷地對各個不同層級的單位灌輸按定員組織生產的重要性，并組織必要的培訓，使不同層級的管理者對定員工作引起重視并有一個深入的了解。

三是按照人力資源的用工預測進行用工。各級單位管理者要防止預測與用工脫節，規避因預測、用工兩張皮而引起的結構性缺員。

四是完善人力資源基礎工作、加強崗位管理。要及時補充、修改完善崗位說明書和各類工作標準，切實有效地解決專業管理從上至下“倒金字塔”狀況，給基層編制一人多崗或一崗多責的崗位說明和工作標準帶來的困難，把定員落實或分解到每個具體崗位上。

2.充分發揮現有員工的潛能

有些國企的管理者，容易忽視如何發揮員工的潛能這一問題，人才選用時過于注重文憑、專業、年齡等。其實，員工正能量的發揮遠不止受此影響，只要根據員工的特點和專長，進行有針對性的培養開發，充分挖掘與調動員工的潛力，他們能勝任和擔當的工作，會遠遠超出你的主觀想象。

3.人力資源部要充分發揮專業管理的作用

國企的人力資源部門，過去在專業管理上主要起著救火隊的作用，即有什么問題就抓什么工作，沒有全面從專業角度進行全方位的管理。比如，國企都有不同形式的員工管理制度，但主要突出的是對員工個人的管理，缺少對管理者使用人員的規范；人力資源部門把考核工作的重點放到了用工和薪酬方面，開展考核工作力度不大等。所以，這樣的問題都應成為人力資源部門的工作重點，建立完善的企業員工管理辦法和人力資源管理綜合考核辦法，全面考慮各項專業管理的需要，其中包括對結構性缺員的考核，考核周期可以實行年度考核、季度跟蹤監控。

4.各級領導要發揮人力資源部門的參謀作用

要想解決結構性缺員問題，人力資源部門主動工作還不夠，因為人力資源部的權限是有限的。許多崗位變動都是由上下級領導之間協調完成，人力資源部門起到的只是辦理手續的作用，對于崗位和專業技能的管控沒有發揮作用。人員調配后只是暫時滿足了管理者的某種工作需要，對其后果和影響沒有人研究，實際上埋下了結構性缺員的種子。所以，各級領導者在做出員工調配的決定前聽取人資部的意見很有必要。

5.堅持競爭上崗不動搖

競爭上崗能有效克服行政調配的缺陷，是防止結構性缺員最有力的武器之一：一是能正確有效地引導員工的行為，鼓勵員工學習，鉆研業務，發揮員工的特長和專業技能，有效防止專業與崗位脫節；二是能兼顧員工的愛好和專業兩個方面，引導員工根據自身特點多方面發展；三是競爭上崗由于保證了公平、公正性，員工對企業充滿激情，有利于引導員工積極向上，改變重關系輕業務的不良風氣，形成良好的企業文化。

許多企業都建立競爭上崗的制度，但這些制度很多只是掛在墻上，執行的仍然是行政命令的調配方式。發揮競爭上崗的作用必須做到：一是執行全面競爭上崗。競爭上崗要涵括企業各個主要崗位，不僅是一線員工，還應該包括適合競爭上崗的各專業和各層級管理崗位。二是保證競爭上崗的公平性、公正性和公開性。三是競爭上崗不能時斷時續，應持續進行，這樣才能正常地發揮競爭上崗在調配崗位上的作用。

6.創新考核辦法，提高執行力

要解決考核的滯后性問題，首先要改變過去單一的事后考核為事前、事中、事后全過程考核。事前要對新任期的主要負責人，明確該單位的員工崗位及結構狀況，上下級就有關人員方面的情況達成一致；事中要采取信息化監控和實際崗位匹配調查雙管齊下的方式，進行跟蹤，防患于未然；事后進行考核，重點是與管理者的薪酬延期兌現掛上鉤，比如延期到離任后兩年，證明在任時沒有留下結構性缺員的后遺癥。以上三個階段的考核也可以納入人力資源管理綜合考核辦法中加以明確和規范，達到簡化考核方式的目的。其次要抓落實，任何考核如果只停留在文字上，抓而不實，就難以達到預期的目標。