五個“數”成全薪等表

何志軍

薪酬體系設計是頗具挑戰的話題，而薪酬體系的核心——薪等表的設計，更是薪酬體系設計的難點之一。

設立薪酬等級要量體裁衣

薪酬劃分等級的目的是使價值相同或相近的職位歸入同一個薪等，而薪酬等級數量的確定，與企業的規模、所屬行業以及發展階段有著重要的關系。規模越大，等級就越多，等級越多，薪酬管理制度和規范要求越明確，但容易導致機械化；等級越少，相應的靈活性也越高，但容易使薪酬管理失去控制。

一般而言，關于薪酬的等級，根據企業人員規模有如下的劃分：100人以內的分為9～10個等級，100～300人之間分為12～15個等級，300～1000人之間分為15～18個等級，1000人以上分為18～21個等級，跨國企業分為25個等級左右。因為公司規模越大、組織結構越復雜、層級可能就越多，那么可能涉及的職位等級就越多；這樣，薪酬等級就相對多些；而職位評價的結果，更多的是考慮通過分數納入不同的薪酬等級，具體如何納入，有很多種方式，比如線性法、指數法等等。

在實踐操作中，曾經碰到這樣的現象，一家小型地產企業的人力資源部門自己建立薪酬體系，套用了其他企業的薪酬框架模板，該模板把薪酬分為25個等級。該公司規模小，共有員工42人，23個崗位，如果按照套用的模板分為25級，會導致多個薪酬等級出現空檔，出現空檔的原因不是崗位價值差距太大，而是沒有體會寬帶薪酬設計的原理，這種不結合企業自身實際盲目套用的做法是不科學的，更是不可取的！

確定薪等中位值須內外兼顧

所謂薪等中位值，也是薪等表的心臟，薪酬的所有數據都是圍繞中位值展開，中位值一般根據薪酬曲線而來，當然不同的薪等數量，薪酬曲線不一樣，中位值的級差也不一樣，大部分在5%-35%之間。隨著等級數值的增加，中位值的級差也逐漸增加，比如，職員/生產線為5%-10%，專業技術人員及經理層為8%-15%，主管及下屬之間為15%-25%，高級管理層為30%-35%。

在確定中位值級差之后，如果某一點（某一等級的中位值）確定了，那么其他的中位值也就確定了，關鍵是這個點的數值的確定。通常有兩種思路：一是參考外部有效數據，二是通過內部薪酬調查。我們以A公司薪等的第七等級為例：

如果有外部的有效數據，可以參照外部的有效數據將其導入，例如，地產行業的土建工程師，公司采取的是75分位策略，市場上75分位為6451，那么可以直接套入6451，作為中位值使用，同時通過級差求出其他中位值（如表1）。

如果沒有外部數據，可以通過薪酬的內部調查得來。比如，將第七等級內的所有崗位工資平均值作為點值，假設為6000，那么，直接用6000代替表1中的6451即可，然后相應就可以得到其他中位值。當然，究竟是留6000，還是留6451，需要在將每個人對應到相應的點之后，整體比較、分析，結合公司內外部情況對中位值進行平衡。

確定帶寬要有理有據

在設計帶寬時，我們通常考慮以下幾個因素：

一是職位價值。職位價值越低，其對應的職等的浮動幅度（帶寬）就越小；價值越大，其對應的職等的帶寬就越大。因為價值越大的工作，任職者工作績效的差別就越大，只有帶寬比較大，才能激勵那些對組織價值承擔比較大的員工努力工作。

二是職位層級。通常組織結構總是呈金字塔形式，級別越高的員工，繼續晉升的空間就越小。因此需要設計比較大的帶寬來激勵他們努力工作。

三是基本稱職和優秀之間的能力差距。能力差距越大，任職者所付出的努力就越大，則帶寬就越大。

所以，不同職位的帶寬設計參考值會有所差異（如表2）。

確定了帶寬之后，通過帶寬的設計，就可以確定薪等的最大值和最小值。一般來說，中位值、帶寬、最小值與最大值之間的關系如下：

薪資最小值=中位值÷（1+0.5×浮動幅度）

薪資最大值=薪資最小值+（薪資最小值×浮動幅度）

在實踐中，我們設計薪酬結構時，一般不直接確定薪資最小值和薪資最大值，而是確定該職等的帶寬，再根據帶寬和中位值計算出每個職等的最小值和最大值（如表3）。

當然，如果帶寬確定了，薪等的上下限也就能推導得出，薪酬表的主體框架也就基本完成。

薪等的級數須多方考量

薪級數量的確定，需要分析公司的歷史數據。一般與公司員工在同一職等工作的平均年限有關；有的公司也考慮年度調薪的次數。通常，可以按如下方法計算：

薪等的級數=（平均同一職等年數×每年調薪次數）×2

例如，平均同一職等年數為4，年度調薪次數為1，那么，薪等的級數為8。有時候也要根據公司的實際情況，職位多的話，薪級數可以多些，目的是強化區分功能；一般為9級、13級居多，因為目前企業設計的大多為寬帶薪酬，需要充分考慮職位發展通道的問題，也就是能力的區分；調級級數少了，沒有強化區分功能；級數多了，意義不大，也不方便管理。

薪級差額要考慮后續效用

薪級數量確定之后，還需要確定薪級差額，差額確定了，薪等表就初步完成了。薪級差額有的采用平均級差，也有的采用前期級差大后期級差小，或前期級差小后期級差大，還有的采用等比級差。采用什么方式的級差，與企業的文化以及人力資源其他系統的政策有關；同時，也要進行相關的內、外部分析，系統安排，而不是單獨的割裂開來。例如：有的企業年度調薪采取積分制，達到積分直接跳級，3分跳一級，6分跳二級。如果為5分跳一級，扣去3分，剩下2分累加到下年繼續使用，那么可能使用平均級差就比較方便；如果年度調薪采用按比例調薪，那么，采用等比級差也許更合適，這樣更容易對應和控制。級差確定之后，薪等表就形成了（如表4）。

以上各參數確定了之后，初步的薪等表就生成了，當然，還有很多后期的工作，根據公司的薪酬數據做比較，不斷地微調帶寬、級差等相關數值，確保絕大多數人員按照就近套級原則歸屬基本勝任區和優秀區。這樣，才能真正行之有效，才能在保證科學性的同時，也能合乎企業的實際情況。