當前縣域大型銀行面臨的人力資源困境及對策

【摘要】縣域大型銀行的人力資源現狀正日益嚴峻，造成這種局面的原因包括：人力崗位資源錯配、銀行公平競爭環境缺失等，對此提出了改進建議。

【關鍵詞】縣域銀行人力資源公平激勵

人才是構成銀行競爭力的核心因素，然而縣域大型銀行的人力資源狀況正日益窘迫。加強人力資源開發，增強發展后勁，成為縣域大型銀行發展的頭等任務。

一、縣域大型銀行人力資源面臨困境的表現

第一，員工年齡結構不合理，關鍵崗位人員斷層。據調查，東北某縣大型銀行35歲以下員工僅占12.6%，40歲以上員工占比達80%以上，“白發柜員”依然臨柜，最大臨柜年齡55歲，員工年齡老化成為突出矛盾。信貸、會計等關鍵崗位年齡結構出現斷層，資深業務后繼無人。第二，文化程度偏低，在職培訓環節缺失。銀行職工文化程度偏低，缺乏學習動力，對新業務接受能力弱，工作效率和服務質量難以提高。隨著業務種類增加，操作程序日益復雜，嚴重阻礙銀行服務質量的提高。第三，服務意識淡薄，“消極應付”觀念滋生。由于前途渺茫，員工對單位喪失歸屬感，工作上得過且過、消極應付，難以形成凝聚力和向上的合力。第四，恐慌情緒涌動，對單位發展信心不足。由于銀行實施機構撤并、輪崗分流等改革措施，而具體措施又不夠完善，員工缺乏安全感。同時，面對競爭上崗和繁重的任務指標，基層員工感到精神壓抑、不堪重負。

二、成因分析

（一）人力資源引進滯后，農家子弟入行難

大型銀行一般實行嚴格的進人制度，控制招考名額。然而，入行考試卻暗藏“玄機”，鄉村子弟望行興嘆。考試成績一般不公開，從而為暗箱操作提供了可乘之機。調查顯示，某市縣域大型銀行近三年引進的畢業生，只有三分之一來自縣域，多數人不愿扎根縣域。而大量農家子弟的畢業生，盡管成績優異，能吃苦耐勞，愿意扎根鄉村，服務鄉里，但根本無法踏入銀行的門檻。

（二）人員崗位“錯配”，資源利用率低

一是銀行人才“高消費”。很多年輕有為的員工被埋沒，對發展前途失去信心。二是輪崗的“慢節奏”。員工長期從事一項基礎前臺業務，年復一年，學不到新業務，感到工作枯燥無味，產生厭倦感。與此同時，一些“重要”或“有發展”的崗位被小團體長期壟斷，這些人又尸位素餐，工作業績低下。基層一線柜臺則人員緊張，客戶排隊現象屢有發生。員工調配不科學，合理的內部人員流動機制尚未建立，人力資源短缺和人才閑置同時并存。

（三）“官僚主義”盛行，員工人心渙散

大型銀行的“官本位”思想，成為滋生“官僚主義”的溫床，縣級機構更甚。干部職級直接決定了其待遇的高低，這種“官本位”的分配機制必然驅使縣行管理崗位人員一心謀求更高的職級，而對工作敷衍了事。“官僚主義”還助長內部人控制，產生高管人員養尊處優、不思進取的慵懶秉性和行里唯我獨尊、拉幫結派的行事風格。縣域銀行“任人唯親”現象嚴重，“權力世襲”暗流涌動，這直接腐蝕了整個組織積極向上的公平競爭環境。而普通職工，職業晉升渠道堵塞。單位缺少給員工的職業規劃，員工感覺“前途渺茫”。用人“潛規則”提升了一些平庸之人，不良的示范效應更導致人心渙散，內部管理失控。

（四）薪酬激勵“乏力”，業務骨干流失嚴重

大型銀行實施行員等級工資加責任目標津貼的分配體制，該機制設計的初衷是好的，但在基層行操作起來卻事與愿違。一是考核標準模糊，操作程序缺乏透明度，考核結果不能全面、客觀地反映員工業績。二是學歷、工齡、職稱、崗位技能等因素對收入影響甚微，而實際上，高管和柜員之間、不同網點之間、城鄉之間差距較大，分配激勵的杠桿作用難以發揮。四是分配“大鍋飯”誘發銀行形成了“干預不干一個樣”的散漫局面，收入差距不能合理拉開，工作的積極性難以調動。

三、政策建議

（一）建立“本土化”引入機制，因地制宜補充新人

鑒于縣域社會環境的特殊性，縣域銀行應大力實施人才“本土化”戰略。一是通過向高校定向、委培等方式，為銀行補充土生土長的農家子弟。農家子弟，吃苦耐勞，且能珍惜工作機會，對待遇訴求不高，安心扎根鄉土，踏實肯干。二是招聘相關專業的大學生村官，大學生村官了解農村環境，有專業知識、又具有豐富的基層工作經驗。三以勞務派遣方式招聘三本、專科畢業的操作人員，從事一線柜面業務，既節約人力成本，又可使高學歷人才從冗繁的低端業務中解放出來，研究新業務拓展。

（二）務求“更優化”目標機制，實現資源科學配置

要優化人力資源配置。做到：一是加快銀行內部新陳代謝。對不勝任本崗位工作的人員，實行分流、買斷或提前內退。同時，加大人才引進力度，盡快優化在崗人員的年齡結構和知識結構。二是加快崗位流動，挖掘員工潛能。人的創造力周期曲線表明，員工創造高效益的黃金期間大約在1年，此后便進入下降期。為激活員工的工作熱情，應加快人員流動和崗位輪換。三是優化崗位人員配置，提高人力資源綜合使用效率。要精簡行政管理人員，充實前臺，對重要崗位要保證高素質人員配備到位。四是任人唯賢。應加大對內部干部公開招聘選拔的力度，將一些能力強、實績突出的青年充實到管理層，建立起“能者上、平者讓、劣者出”的量才使用機制。

（三）實施“市場化”激勵機制，建立人力資本會計

應打破按行政等級進行分配的傳統分配體制，建立一種與崗位職責和工作績效緊密掛鉤的差別性薪酬制度。一是推行職務工資制，合理拉開收入差距。職務工資制就是根據職務承擔者完成工作的能力、所在崗位的風險大小、技術難易確定工資，使收入分配向核心員工傾斜，對于關鍵崗位和稀缺人才實行隨行就市，逐漸縮小與銀行同業的差距和城鄉差距。二是優化績效考核辦法，考核指標要加量化和合理，增加考核透明度，減少行長主觀干預考核結果的可能性。三是建立人力資源會計。人力資源會計核算不僅要反映銀行為了取得和開發人力資源而發生的成本，而且要完成對員工的智慧、創新能力和產出價值的計價，體現投入產出的對比。

（四）創新“多元化”培訓機制，開發人力資源潛能

培訓是員工職業生涯的重要組成部分，可以提升人力資本價值。培訓應突出三點：一是要突出以員工職業生涯設計為核心的培訓理念，培訓必須堅持“以人為本”原則，使員工認識到自身價值，明確職業發展目標，制定職業發展規劃，最大限度調動自身潛能。二是強調學以致用。根據工作中發現的問題，由員工提出需求，安排具有針對性的教學內容，由“要我學”變成“我要學”，增強學習的主動性和實用性。

參考文獻

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作者簡介：圖穎（1965-），女，漢族，遼寧省新民市人，供職于中國銀行業監督管理委員會遼陽監管分局，本科，經濟師。