當(dāng)前縣域大型銀行面臨的人力資源困境及對(duì)策

【摘要】縣域大型銀行的人力資源現(xiàn)狀正日益嚴(yán)峻，造成這種局面的原因包括：人力崗位資源錯(cuò)配、銀行公平競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境缺失等，對(duì)此提出了改進(jìn)建議。

【關(guān)鍵詞】縣域銀行人力資源公平激勵(lì)

人才是構(gòu)成銀行競(jìng)爭(zhēng)力的核心因素，然而縣域大型銀行的人力資源狀況正日益窘迫。加強(qiáng)人力資源開(kāi)發(fā)，增強(qiáng)發(fā)展后勁，成為縣域大型銀行發(fā)展的頭等任務(wù)。

一、縣域大型銀行人力資源面臨困境的表現(xiàn)

第一，員工年齡結(jié)構(gòu)不合理，關(guān)鍵崗位人員斷層。據(jù)調(diào)查，東北某縣大型銀行35歲以下員工僅占12.6%，40歲以上員工占比達(dá)80%以上，“白發(fā)柜員”依然臨柜，最大臨柜年齡55歲，員工年齡老化成為突出矛盾。信貸、會(huì)計(jì)等關(guān)鍵崗位年齡結(jié)構(gòu)出現(xiàn)斷層，資深業(yè)務(wù)后繼無(wú)人。第二，文化程度偏低，在職培訓(xùn)環(huán)節(jié)缺失。銀行職工文化程度偏低，缺乏學(xué)習(xí)動(dòng)力，對(duì)新業(yè)務(wù)接受能力弱，工作效率和服務(wù)質(zhì)量難以提高。隨著業(yè)務(wù)種類增加，操作程序日益復(fù)雜，嚴(yán)重阻礙銀行服務(wù)質(zhì)量的提高。第三，服務(wù)意識(shí)淡薄，“消極應(yīng)付”觀念滋生。由于前途渺茫，員工對(duì)單位喪失歸屬感，工作上得過(guò)且過(guò)、消極應(yīng)付，難以形成凝聚力和向上的合力。第四，恐慌情緒涌動(dòng)，對(duì)單位發(fā)展信心不足。由于銀行實(shí)施機(jī)構(gòu)撤并、輪崗分流等改革措施，而具體措施又不夠完善，員工缺乏安全感。同時(shí)，面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)上崗和繁重的任務(wù)指標(biāo)，基層員工感到精神壓抑、不堪重負(fù)。

二、成因分析

（一）人力資源引進(jìn)滯后，農(nóng)家子弟入行難

大型銀行一般實(shí)行嚴(yán)格的進(jìn)人制度，控制招考名額。然而，入行考試卻暗藏“玄機(jī)”，鄉(xiāng)村子弟望行興嘆。考試成績(jī)一般不公開(kāi)，從而為暗箱操作提供了可乘之機(jī)。調(diào)查顯示，某市縣域大型銀行近三年引進(jìn)的畢業(yè)生，只有三分之一來(lái)自縣域，多數(shù)人不愿扎根縣域。而大量農(nóng)家子弟的畢業(yè)生，盡管成績(jī)優(yōu)異，能吃苦耐勞，愿意扎根鄉(xiāng)村，服務(wù)鄉(xiāng)里，但根本無(wú)法踏入銀行的門(mén)檻。

（二）人員崗位“錯(cuò)配”，資源利用率低

一是銀行人才“高消費(fèi)”。很多年輕有為的員工被埋沒(méi)，對(duì)發(fā)展前途失去信心。二是輪崗的“慢節(jié)奏”。員工長(zhǎng)期從事一項(xiàng)基礎(chǔ)前臺(tái)業(yè)務(wù)，年復(fù)一年，學(xué)不到新業(yè)務(wù)，感到工作枯燥無(wú)味，產(chǎn)生厭倦感。與此同時(shí)，一些“重要”或“有發(fā)展”的崗位被小團(tuán)體長(zhǎng)期壟斷，這些人又尸位素餐，工作業(yè)績(jī)低下。基層一線柜臺(tái)則人員緊張，客戶排隊(duì)現(xiàn)象屢有發(fā)生。員工調(diào)配不科學(xué)，合理的內(nèi)部人員流動(dòng)機(jī)制尚未建立，人力資源短缺和人才閑置同時(shí)并存。

（三）“官僚主義”盛行，員工人心渙散

大型銀行的“官本位”思想，成為滋生“官僚主義”的溫床，縣級(jí)機(jī)構(gòu)更甚。干部職級(jí)直接決定了其待遇的高低，這種“官本位”的分配機(jī)制必然驅(qū)使縣行管理崗位人員一心謀求更高的職級(jí)，而對(duì)工作敷衍了事。“官僚主義”還助長(zhǎng)內(nèi)部人控制，產(chǎn)生高管人員養(yǎng)尊處優(yōu)、不思進(jìn)取的慵懶秉性和行里唯我獨(dú)尊、拉幫結(jié)派的行事風(fēng)格。縣域銀行“任人唯親”現(xiàn)象嚴(yán)重，“權(quán)力世襲”暗流涌動(dòng)，這直接腐蝕了整個(gè)組織積極向上的公平競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。而普通職工，職業(yè)晉升渠道堵塞。單位缺少給員工的職業(yè)規(guī)劃，員工感覺(jué)“前途渺茫”。用人“潛規(guī)則”提升了一些平庸之人，不良的示范效應(yīng)更導(dǎo)致人心渙散，內(nèi)部管理失控。

（四）薪酬激勵(lì)“乏力”，業(yè)務(wù)骨干流失嚴(yán)重

大型銀行實(shí)施行員等級(jí)工資加責(zé)任目標(biāo)津貼的分配體制，該機(jī)制設(shè)計(jì)的初衷是好的，但在基層行操作起來(lái)卻事與愿違。一是考核標(biāo)準(zhǔn)模糊，操作程序缺乏透明度，考核結(jié)果不能全面、客觀地反映員工業(yè)績(jī)。二是學(xué)歷、工齡、職稱、崗位技能等因素對(duì)收入影響甚微，而實(shí)際上，高管和柜員之間、不同網(wǎng)點(diǎn)之間、城鄉(xiāng)之間差距較大，分配激勵(lì)的杠桿作用難以發(fā)揮。四是分配“大鍋飯”誘發(fā)銀行形成了“干預(yù)不干一個(gè)樣”的散漫局面，收入差距不能合理拉開(kāi)，工作的積極性難以調(diào)動(dòng)。

三、政策建議

（一）建立“本土化”引入機(jī)制，因地制宜補(bǔ)充新人

鑒于縣域社會(huì)環(huán)境的特殊性，縣域銀行應(yīng)大力實(shí)施人才“本土化”戰(zhàn)略。一是通過(guò)向高校定向、委培等方式，為銀行補(bǔ)充土生土長(zhǎng)的農(nóng)家子弟。農(nóng)家子弟，吃苦耐勞，且能珍惜工作機(jī)會(huì)，對(duì)待遇訴求不高，安心扎根鄉(xiāng)土，踏實(shí)肯干。二是招聘相關(guān)專業(yè)的大學(xué)生村官，大學(xué)生村官了解農(nóng)村環(huán)境，有專業(yè)知識(shí)、又具有豐富的基層工作經(jīng)驗(yàn)。三以勞務(wù)派遣方式招聘三本、專科畢業(yè)的操作人員，從事一線柜面業(yè)務(wù)，既節(jié)約人力成本，又可使高學(xué)歷人才從冗繁的低端業(yè)務(wù)中解放出來(lái)，研究新業(yè)務(wù)拓展。

（二）務(wù)求“更優(yōu)化”目標(biāo)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)資源科學(xué)配置

要優(yōu)化人力資源配置。做到：一是加快銀行內(nèi)部新陳代謝。對(duì)不勝任本崗位工作的人員，實(shí)行分流、買斷或提前內(nèi)退。同時(shí)，加大人才引進(jìn)力度，盡快優(yōu)化在崗人員的年齡結(jié)構(gòu)和知識(shí)結(jié)構(gòu)。二是加快崗位流動(dòng)，挖掘員工潛能。人的創(chuàng)造力周期曲線表明，員工創(chuàng)造高效益的黃金期間大約在1年，此后便進(jìn)入下降期。為激活員工的工作熱情，應(yīng)加快人員流動(dòng)和崗位輪換。三是優(yōu)化崗位人員配置，提高人力資源綜合使用效率。要精簡(jiǎn)行政管理人員，充實(shí)前臺(tái)，對(duì)重要崗位要保證高素質(zhì)人員配備到位。四是任人唯賢。應(yīng)加大對(duì)內(nèi)部干部公開(kāi)招聘選拔的力度，將一些能力強(qiáng)、實(shí)績(jī)突出的青年充實(shí)到管理層，建立起“能者上、平者讓、劣者出”的量才使用機(jī)制。

（三）實(shí)施“市場(chǎng)化”激勵(lì)機(jī)制，建立人力資本會(huì)計(jì)

應(yīng)打破按行政等級(jí)進(jìn)行分配的傳統(tǒng)分配體制，建立一種與崗位職責(zé)和工作績(jī)效緊密掛鉤的差別性薪酬制度。一是推行職務(wù)工資制，合理拉開(kāi)收入差距。職務(wù)工資制就是根據(jù)職務(wù)承擔(dān)者完成工作的能力、所在崗位的風(fēng)險(xiǎn)大小、技術(shù)難易確定工資，使收入分配向核心員工傾斜，對(duì)于關(guān)鍵崗位和稀缺人才實(shí)行隨行就市，逐漸縮小與銀行同業(yè)的差距和城鄉(xiāng)差距。二是優(yōu)化績(jī)效考核辦法，考核指標(biāo)要加量化和合理，增加考核透明度，減少行長(zhǎng)主觀干預(yù)考核結(jié)果的可能性。三是建立人力資源會(huì)計(jì)。人力資源會(huì)計(jì)核算不僅要反映銀行為了取得和開(kāi)發(fā)人力資源而發(fā)生的成本，而且要完成對(duì)員工的智慧、創(chuàng)新能力和產(chǎn)出價(jià)值的計(jì)價(jià)，體現(xiàn)投入產(chǎn)出的對(duì)比。

（四）創(chuàng)新“多元化”培訓(xùn)機(jī)制，開(kāi)發(fā)人力資源潛能

培訓(xùn)是員工職業(yè)生涯的重要組成部分，可以提升人力資本價(jià)值。培訓(xùn)應(yīng)突出三點(diǎn)：一是要突出以員工職業(yè)生涯設(shè)計(jì)為核心的培訓(xùn)理念，培訓(xùn)必須堅(jiān)持“以人為本”原則，使員工認(rèn)識(shí)到自身價(jià)值，明確職業(yè)發(fā)展目標(biāo)，制定職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，最大限度調(diào)動(dòng)自身潛能。二是強(qiáng)調(diào)學(xué)以致用。根據(jù)工作中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題，由員工提出需求，安排具有針對(duì)性的教學(xué)內(nèi)容，由“要我學(xué)”變成“我要學(xué)”，增強(qiáng)學(xué)習(xí)的主動(dòng)性和實(shí)用性。

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作者簡(jiǎn)介：圖穎（1965-），女，漢族，遼寧省新民市人，供職于中國(guó)銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會(huì)遼陽(yáng)監(jiān)管分局，本科，經(jīng)濟(jì)師。