廣汽傳祺:自主新突破

張靜

“傳祺”的背后，是廣州汽車集團乘用車有限公司（下稱“廣汽乘用車”）試圖通過國企平臺、民營效率、合資流程打造出來的“比合資還合資”的自主體系，優勢明顯卻又困難重重。

逆勢上行的傳祺

2011年，廣汽乘用車其實只做了一件事：傳祺上市打破了廣州汽車集團股份有限公司（下稱“廣汽集團”）沒有自主造車的歷史。

可惜，傳祺沒能出生在一個好環境。2009年，自主品牌市場份額高達44.35%，穩居乘用車市場占有率第一；2010年，當中國成為世界第一汽車生產和消費國時，自主品牌乘用車銷售總量達627.3萬輛，同比增長37.05%，占乘用車市場份額的45.6%；而到了2011年，自主品牌銷量卻面臨全盤下滑，市場份額預估不及30%。

不過，廣汽集團對此已有對策。籌備自主品牌項目之初，廣汽集團就起用了一位有激情有夢想的領軍人物，希望在他的帶領下，使多年夢想的自主品牌能在逆勢中一鳴驚人，他就是集團副總經理、廣汽乘用車總經理吳松。

在傳祺上市的這一年里，盡管面臨市場的風云突變，傳祺仍能逆勢上揚，讓廣汽乘用車士氣大振。

2011年4月，C-NCAP公布第一批測試車型評價結果：廣汽乘用車旗下首款中高級轎車傳祺以48.8分獲五星級評價，是此批6款新車中得分最高者，也是中國自主品牌車型參加C-NCAP碰撞試驗以來的最高分，在參與碰撞的所用車型中排名第六。

當業界還在好奇從來沒有過自主造車經驗的廣汽集團，為何旗下首款自主品牌車型一經問世就能“大獲人心”時，其第二款定位科技、時尚的SUV戰略車型——傳祺GS5已于3月1日在廣州番禺的自主品牌基地下線，預計4月北京車展期間全面推向市場。“廣汽的自主模式就是中國汽車工業成功的模式”，傳祺上市短短一年，吳松便口出豪言，底氣從何而來·

廣汽的優勢

從合資企業走出來的吳松既領導過3萬人的國有大型企業，也領導過高科技民企，還在最先進的合資企業內擔任過主要領導職務。做整車，他是頭一回，最初心里沒底。

不過，吳松毅然決然地接受了自己從來沒有過的嘗試與挑戰。

為什么很多自主品牌在走往中高端的道路上會時常碰壁·有專家分析：一方面，很多自主品牌過去沒有造車經驗，更沒有造中高級車的經驗，而廣汽對于中高級車的理解很深，因為合資企業中的雅閣、凱美瑞都是中高級車，這對廣汽高端戰略很有幫助。另一方面，很多自主品牌嘗試引進外來產品，但引進的卻是一款淘汰的產品，引進的品牌雖大，但就像“皇帝的新衣”一樣自欺欺人；即便是引進最前沿的產品，但整車企業的消化能力又不夠，同樣效果不佳。

“廣汽具有其他企業不具備的、無與倫比的特殊優勢。”吳松在接手廣汽自主品牌項目后慢慢領悟到了這一點。

當年，廣州標致屬中國第一批合資企業，雖然最后終止，但這批人以及所受的法國人的思想熏陶，對于日后的廣汽造車起到了一定作用。

合資經驗對于整車的理解。據廣汽老員工回憶，廣州標致終止后，整個廣州汽車工業也瀕臨破產邊緣，全中國都在說廣州人不會造車，就連廣東省政府也曾明確表態汽車不是支柱產業，這對汽車人來說是很沉痛的打擊。終止是為了以后的成功，從廣州標致出來的這批員工又到了廣本，在原廣州標致的舊廠房里，本田的生產方式再次點化了這批老廣汽人。再后來，他們之中又有一部分人來到了豐田，同時又借鑒了豐田的模式——“精益生產方式”。積累起來，廣汽擁有和別的車企不一樣的制造優勢、工藝優勢、品質優勢，以及流程管理優勢。吳松堅信，廣汽完全有能力不遜于合資企業，甚至某些方面還會超過合資企業。

了解供應鏈的重要性并及早實施。廣汽在做自主品牌的同時，實際上也在打造強大的供應鏈體系。據了解，廣汽乘用車花了幾年的時間考察了600多家供應商。其中，第一款“傳祺”選擇了196家供應商，第二款“傳祺”GS5選擇了190家供應商，歐美供應商占了40%，日韓供應商占了20%，國內本土供應商占了40%。“廣汽把全球最前沿的技術成果都應用在了傳祺上”。吳松認為，傳祺品質之所以能獲好評，是因為有了供應商的水準保證。

構建強大的研發體系。四年前，廣汽自身的研發隊伍還十分薄弱，因為長期以來都是在跟別人合資；自主品牌項目落實后，廣汽開始在海外大量招聘研發人才，這實際上是在創造一個更高級別的品質保證。原奔馳設計師張帆表示，“不管在哪里工作，華人的標簽是永遠無法改變的，中國有那么多優秀的設計師，與其淹沒在浩瀚的合資、外資品牌里，還不如選擇一家可以成功施展自我才華的平臺。”吳松從張帆身上感受到了一股新的力量，而這股新力量也在無形中促成了廣汽自主造車的又一大優勢。

珠三角洲經濟模式背景。改革開放以來，由于多年通商和與外界交往，廣州已成為了一個非常務實的城市。“沒有這個大環境，就沒有廣汽這么快的發展，這是一般城市不可比擬的。”吳松舉了一個簡單的例子：其他企業的車型剛上市，當地政府就會號召采購；但傳祺剛上市時，廣州政府說了一句話：“希望傳祺注重品質，是否采購按市場規律辦。”通過市場洗禮的廣汽人非常認同，只有經得起考驗的車型才更具市場價值。

資源整合是一家企業區別于另外一家企業的最大特點。“不要為了自主就必須一切從頭做起。”傳祺引進的阿爾法·羅密歐底盤是一個百年不倒的品牌，當初的法拉利就是在其基礎上創造的。十年前，進口一輛阿爾法·羅密歐需要45萬元以上；如今，當傳祺擁有C級車的底盤和配置、B級車的品質、A級車的價格后，更具產品競爭力。

稍欠東風

雖然極具優勢，但也困難重重。

卸任廣汽豐田發動機有限公司副總經理后，吳松來到了廣汽乘用車，一邊要面對過去日本豐田精益的生產模式，一邊是要統合其他不同企業過來的員工帶來的不同的企業文化。怎樣構建統一的企業文化與企業體系·怎樣才能把豐田、本田的優勢與中國的實際相結合·

吳松時常提醒自己的員工，本田來的員工要逐步忘掉本田去學習豐田，豐田來的員工要逐步忘掉豐田去學習本田，不要因為在合資企業工作過，就認為任何事情都是不可以變的東西，再好的東西也一定要結合實際。

“對廣汽而言，做自主品牌畢竟是開辟了一個全新的事業，而要制造出一種新的文化，形成自己的體系是最難的。假設沒有一套標準，沒有一套體系，車就不能成為車。”正如吳松所言，很多車企是在項目實施最后才想到體系建設，而廣汽是從一開始就想到了體系。這要歸功于吳松超過26年的國企、民企和合資企業的豐富職場經歷。他從最底層的技術崗位做起，到后來的計劃崗位、財務崗位和主要領導崗位，“能夠在早期就對企業的每一個細胞、每一個環節都了如指掌，對日后的體系管理非常重要。”

除體系建設外，汽車文化的形成也是困擾自主品牌發展的又一道門檻。“一談到自主品牌就認為是差的，有的連看都不看，增加了我們的推廣難度。”吳松認為，自主品牌實際上最缺的文化是——對自我文化的否定。

有人給吳松提了一個建議：國人思想很難改變，要通過大量的試乘試駕活動，來改變消費者對于自主品牌的歧視。基于此，傳祺在2011年上半年開展了300多場試乘試駕活動，讓各層面的人尤其是政府公務員、企業家等去直接體驗和感受，效果非常顯著：某電視臺一次性買了20輛傳祺作為采訪專用車；某地中國銀行一次采購了74輛作為公務用車；廣州近幾個月單一店面銷售過百輛……創造汽車的過程也是創造價值的過程，廣汽有一個硬指標，品質性能不達標的車就不能投放市場，“我們用尊重生命的高度來保證品質，用為親人造車的態度來鍛造精品。”

銷量上來后，網絡布局跟不上市場的需求是廣汽始料不及的。吳松說，傳祺目前只有90多家的經銷店，傳祺提出4S+S模式，但是要求各地要建好標準4S店后再建設衛星店，網絡擴張的速度直到下半年才有所轉變。畢竟傳祺不能采用廣本和廣豐的銷售方式。廣本有500家4S店，一年可以賣幾十萬輛，他們是靠品牌在起作用。而傳祺不一樣，靠的是服務，而不僅僅是品牌。

另一方面，車企之間為了攻占市場競價難以避免。有一次，某合資企業的中高級車型在成都降價5萬元，實際上對剛剛上市的傳祺是一個相當大的沖擊。當時，廣汽乘用車內部有了種種議論，但吳松堅信，這只是個別企業的其中一款車型降價，而不代表全部，所以堅決不同意傳祺跟隨降價。不出所料，傳祺銷量逐月上揚，去年12月更是超過3000輛。“傳祺下一步的發展不可限量。”有限資源下的創造才能產生競爭力，可如何既要保證成本節約又要保證品質先行·

成本控制一向是吳松的強項。其在湖北大冶特殊鋼股份公司任總經理時（1997—2000年），我國鋼鐵行業正處在一段非常艱難的時期，在這之前，國內鋼鐵市場供不應求，營銷隊伍對采購體系也只是能夠滿足生產需求而已；待國家政策調控后，營銷經驗不足使企業面臨嚴峻困境。吳松主張的成本控制得到了有效落實，最終帶領企業從困難走向黎明。

吳松也將成功經驗帶到了廣汽。比照合資企業的水平，整個自主品牌項目包括設備、運營和早期的管理等費用全部下來要將近42億元，但最后實施的結果卻是不到30億元；第二階段，吳松提出了更為大膽的目標，面積使用更少，裝備使用更精，投資大幅度下降，對現有結構進行再分解。

針對2011年本土汽車企業屢屢出現的海外收購案例，吳松也有著自己的理解，“海外并購不是南柯一夢，當實力和經驗不成熟時，想通過收購來做強做大，對整車企業會很難消化。廣汽在國內已經有了良好的開始，并正在實踐著，我們想，海外并購的道路將需更加努力，廣汽要扎扎實實走好每一步。”