永續經營的“秘密”

文/劉震濤

臺塑集團作為一家營收超過2兆新臺幣的企業巨頭，數十年雄踞臺灣產業龍頭地位。自1954年創立以來，歷經半個多世紀的風雨，一直堅持“勤勞樸實、止于至善、永續經營、奉獻社會”的經營理念，謀求合理的經營利潤，塑造了臺灣首屈一指的企業集團。

作為臺塑的創始人，王永慶的傳奇經歷早已蜚聲海內外，其管理之道也備受學界推崇。但是，人們往往只看到事物的表面而很少了解其實質。因此，盡管許多人都對王永慶的故事津津樂道，但卻很少有人能夠復制臺塑的輝煌業績。本文試圖從臺塑的核心理念——合理化來揭開臺塑成功的奧秘。

合理化是貫徹始終的經營理念

商業上的成功，使得王永慶有著“經營之神”的美稱。人們以為臺塑的取勝是靠“戰略”，但王永慶指出：臺塑沒有搞什么企業發展戰略，我們堅持的是合理化管理，我們靠合理化提升競爭力取勝。

臺塑將管理合理化與經營績效緊密連為一體。王永慶說：“管理合理化乃是創造企業運營績效的根源，而利潤則是運營績效的結果。換言之，管理合理化是‘因，而利潤則是‘果。”沒有“合理化”管理就沒有臺塑持續增長的經營績效。因此，持之以恒追求“合理化”管理、不斷提升效率、精心進行成本管控造就了臺塑集團的核心競爭力。由于利潤是有形的，而經過管理合理化增強獲利能力的過程無具體的行蹤可循，只有長期、持續不懈地追求，并且以“止于至善”作為終極目標，才能奏效。制定合理的標準，建立合理的規章制度，進行合理的管理，確定合理的考核，追求合理的成本，才能獲得合理的利潤，而暴利沒有可持續性。

有人將“合理化”簡單地理解為“降低成本”，實際上這只是誤解。

有一次，王永慶與長庚醫院經營主管開會，管理單位報告如果利用南亞塑膠公司生產膠皮所剩余的邊角料制作醫院病床床墊，可以省下大量的材料成本。但是，王永慶詢問參會的護理長意見，護理長謹慎地表示，住院病人、特別是長期臥床的病人容易產生褥瘡，床墊的柔軟度與透氣性等因素需要特別考慮。王永慶聽到這位護理長的意見之后立即表示，該案不用再討論了，必須以病患的舒適性為第一優先。這雖是一件小事，但可以窺見“合理化管理”的本質在于合乎“人與事”的道理，決不是“降低成本”的代名詞。

由于一生堅持“合理化”，王永慶要求公司杜絕一切不合理的想法。為此，他嚴格要求臺塑企業“只做投資，不做投機”，并定下三條戒律：

第一，不做股票。不參與炒作臺塑集團所屬上市公司，更不準買賣其它企業股票；

第二，不從事結構復雜的衍生性金融產品交易，以免誤入歧途；

第三，不做房地產。

雖然上述三項“投機”在很多人眼中也可被視為“投資”，但在王永慶看來，不少曾經做實業很成功的企業經不住誘惑，看別人很快賺錢，于是一頭扎了進去，當時可能紅極一時，但3-5年之后這些企業有的已衰落，甚至消失。這是因為“投資”與“投機”兩者的經營理念完全不同，心態各異。投機只為了賺錢，甚至不惜傷害別人追求暴利，絕不可能集中精力做實業，若干年后，企業垮掉就成了情理之中的事。而專心實業的企業也要賺錢，但賺錢是為了有能力更好地善盡社會責任。勤勤懇懇、踏踏實實、一心一意才能做好實業。

“合理化”的基礎：單元成本分析

王永慶常說“責任感是企業家精神的核心”，規劃實施單位責任制，以此激發企業成員的切身感，才能促使企業生生不息、綿綿不絕，進而能夠貫徹永續經營的長遠目標。單位責任制是一種制度設計，給予單位主管以充分的自主權，激發管理人員的責任感，來擔當單位經營績效的重責。

落實責任制固然是管理人員的天職，但從哪里起步？臺塑提出的“單元成本分析法”值得認真學習。一般企業在進行成本分析時，通常使用“單位成本”，包括固定資產（廠房租金、機器折舊等）和變動成本（人工、原材料等），而王永慶卻認為這既不深入又不徹底，必須找到影響成本最原始的因素，必須做到單元成本分析。“單元成本”在財務費用中的分析路徑細分為原料財息、制造成本、成品財息、業務財息費用等。構成一項產品的單元成本可能有好幾千種，每一種都有它發生變化的不同因素，唯有徹底將有關問題無分巨細一一列舉，檢討改進才能建立確切的成本。

在形成成本的要因細分中，臺塑把產品制銷總成本分為原料、人工、制造、銷售、財務成本等五大類，再將每一類成本的來源分成細目畫成“魚骨圖”，逐項檢查。以單位成本為“面”的分析，單元成本為“點”的深入，發覺異常并尋求改善。下面用某事業部生產“加工絲”為實例介紹臺塑的“單元成本分析法”。

發現本期產品正常品產量比前期低，雖然總成本相差無幾，但單位成本卻高出1.89元/公斤（見表1）。用單元成本分析法來尋找成本上升的原因，步驟如下：

第一步，從正常品產品減少這一差異入手，尋找產品單位成本高出的原因。從分析可知，加工絲前后兩期產量差為138噸，正常品產量只有前期的95%，其余5%為瑕疵品，共計138噸；

第二步，對瑕疵品作分析，找出產生瑕疵品的原因。從經驗可知，造成瑕疵品的原因可能有硬度、鮮染斑、色差、污染、接頭、起毛等6種情況，將6類瑕疵產品分別挑揀出來稱重，得知“起毛”在瑕疵品138噸中有64.69噸，占瑕疵品的46.8%，是產生瑕疵品最嚴重的因素；

第三步，對因“起毛”造成的瑕疵品再作進一步分析。造成“起毛”的因素可能有油劑、原絲絲餅、生產條件、機械損傷、人為因素、其它等各類情況。同樣，分類稱重得知“人為因素”在“起毛”的64.69噸中的“瑕疵品”占有19.407噸，占“起毛瑕疵品”的30.0%，可見瑕疵品發生原因以“人為因素”最嚴重；

第四步，對“人為因素”再進一步分析。“人為因素”有以下6類情況：搬運半擦傷、絲導不對、指甲勾傷、取紗動作不良、存放地點摩擦起毛、手觸擦引起等。分別對要因分析，同樣分類稱重得知“手觸摩擦”和“指甲勾傷”在19.407噸中有5.822噸和3.031噸，占“人為因素”中的30%和15.6%。可見“手觸擦”是造成“人為因素”的主要原因，手觸擦引起和指甲勾傷兩項合計影響（15.6%+30%）×30%×46.8%=6.4%。

最后提出改進措施：戴手套可大大改善、減少瑕疵。以此類推，對造成瑕疵的其它因素均可以此方法分析，并提出改善的對策建議。

上述案例說明臺塑企業的單元成本分析法就是從產業成本的最原始因素出發，沿著流程逐項進行分析，不斷檢討、改善與改進。

深化和細化“成本”和“利潤”兩大指標是臺塑集團落實責任制的又一個創舉，通過設立“利潤中心” 和“成本中心”來嚴格控制成本和利潤的合理化。如果說“單位責任制”主要是針對管理責任人的話，那么建立“成本”和“利潤”兩個中心制度并輔以“單元成本分析法”則是從另一個側面使責任制落實到每一個員工身上。

整個臺塑集團有超過1萬個成本中心和上千個利潤中心。“中心”并不一定是法人單位，一般來說凡是能進行核算的人和物都可以成為一個成本中心，如一臺堆垛機，每個月、每年都要下達成本核算指標，包括人工、機器折舊、維修、燃油等各種消耗，通過計算機管理，每個月的成本是超過了還是節省了，獎懲隨即兌現。

“合理化”的制度保障

經營管理和制度兩者相輔相成。臺塑企業推行管理合理化，一是建立一系列規章制度來保證合理化管理理念的順利貫徹和落實，二是不斷對企業管理的組織體系作同步的改善，以形成合理的組織架構。兩者結合保證了臺塑企業成功推行“合理化”管理。

臺塑集團始創于1954年，由于規模和業務不斷擴大，以及產品的多元化，早期成立的公司通過擴大投資和轉投資而形成了母子公司、甚至孫子公司的關系，這些企業之間的關系由于交叉持股而存在復雜的股權結構。關系企業本身不是法人，但相關下屬企業均是法人。臺塑集團內的大股東多位居主管之職，經營權和所有權不但沒有分離，反而緊密結合。經過幾十年的演進，現在已形成了“高度集中決策”與“自主分散經營”的雙層組織架構，這是王永慶為適應“合理化管理”的需要與落實“組織緊密和分層負責”的指導原則而最終確定的組織架構。

臺塑集團（關系企業）有四大核心企業，即臺灣塑料、南亞塑料、臺灣化纖和臺塑石化（也稱臺塑“四寶”），它們均為臺灣上市公司。另外，在關系企業內尚有包括不同產業的公司和長庚醫院、長庚大學共130多個分支機構。臺塑企業“行政中心”作為關系企業最高決策和協調機構，由四大公司董事長和總管理處總經理等7人組成，他們中除了王永慶家族4人之外，有3位專業經理人參與，成為臺塑集團企業的“神經中樞”。

總管理處擔當集團企業的幕僚功能，而非發號施令的總指揮部，其主要職責和工作有三項：建立統一的管理制度、監督制度運行，形成并維持企業正常的營運；統籌企業整體資源，指導和協助各公司提升運營績效；統一集中處理共同事務，如：財務、采購、營建、信息、安全、環衛、法律等。其好處是可以節省人力，提升效率，降低企業的成本。

總管理處受企業最高管理者“行政中心”的直接領導，而關系企業的下屬企業設置的分支機構，其領導直接向總管理處負責，總管理處工作人員都是從下屬公司抽調上來，他們是富有實際工作經驗的優秀員工，對下情十分了解。

總管理處下設總經理室，包括產銷、財務、人事、資材、工程等組，共200余人，他們是集團企業專業管理幕僚，專門負責生產、運營、人事總務、財務會計、工程管理等制度的制定、審核、解釋、考核、追蹤、監督、改善等工作，并協助各分、子公司制定經營計劃及經營可行性分析，改善子公司績效。

臺塑關系企業組織如下（見圖1、圖2、圖3）。

圖3中，“總經理室”作為集團企業上千個“利潤中心”中的一個，它所獲得的績效僅2006年就高達198億元新臺幣。一般來說，績效的來源主要是由于他們的督導、排除異常所提升的績效，或因提前預見到產生異常而事前采取措施，避免了可能帶來的損失等等改善活動所創造的績效。

“合理化”的技術支撐：信息化管理

臺塑集團推行合理化管理的信息化始于1967年，經過幾十年的不斷改進和調整，現已進入到全面信息化管理的階段，成為合理化管理的技術支撐。

歸納起來，臺塑的信息化具有以下特點：

數據經得住時空的多方面檢驗，確保準確。臺塑實施信息化的目標是實現企業管理的合理化，目的是為了節約成本，保證產品質量，同時也有明顯的社會效益，例如，財務實現信息化管理后，對內、對外只有一本帳，根本不可能欺上瞞下，也不會偷稅漏稅。

要推行合理化管理，必須依靠信息化。臺塑總結出了“16字訣”，即“就源輸入、多次應用、相互勾稽、環環相扣”。“就源輸入”是指不論何時何地、不論什么級別信息，必須要在發生地由當事人輸入，一旦數據被采集立即進入計算機系統，并在整個企業內各部門共享，這就保證了數據的唯一性和準確性。“多次應用”是指在信息輸入后，無論哪個部門（如財務、人事、采購等）都使用同一數據和資料；“相互勾稽”是指流程管理上各個不同環節采用的數據，都能相互印證，完全符合內在關系。“環環相扣”表明所有各部門橫向之間數據和資料均符合邏輯上的關聯性，有效地避免數據的重復或修改，輸入的數據反映了過程的真實性，想做假是不可能的事。

嚴密而合理的信息化管理組織體系，保證信息化組織具有強大的執行力。臺塑信息化部門直屬總管理處，實現垂直領導，下屬公司的信息化建設，包括硬件購買、軟件開發、軟件系統等都歸屬信息部，避免了“信息孤島”和“接口不一致”等問題，實現了“統一規劃、統一審批、統一經費支出”的信息管理組織。

信息化是實現“異常管理”不可或缺的幫手。“流程管理”與“異常管理”是臺塑集團實現管理合理化的重要手段。一般企業都采用職能管理，即多個部門按職能分工實施營運管理。而流程管理是按照一件事的過程設計流程來實施營運管理，因此流程首先要合理，同時必須要有合理的標準，以供對照執行。實際營運時，計算機控制流程中各個環節所設定的標準為目標值，如果實際營運和目標值產生偏差（無論是超過還是達不到均是偏差）稱之為異常。據此進行分析、探討和調整，直至過程回到標準值為止。這個過程就叫“異常管理”，反過來也可以說是“標準化管理”。

標準只是合理化管理過程中的一個“假設”，它可以根據異常情況而變動的，所以異常管理就成為實現合理化管理的一個抓手和切入點。但“異常管理系統”并非人力所能管控，需要依靠信息化的全過程監控及跟進才能實現。臺塑在生產或經營管理過程中出現了異常情況后，通過預定程序回饋、跟蹤、稽核、改善四個環節去解決。凡是被界定為異常情況，最終都要以實現了改善措施才能結案。也就是說，當出現異常情況立案后，就始終由計算機管制直至被妥善處理才能結案，這一點僅靠人工是無法確保完成的。

此外，需要指出的是，臺塑不僅在生產過程和經營管理中實施異常管理，就連對制度也實行“異常管理”，表3中所列的三種情況即是“制度管理的異常情況”。

“合理化”的終極力量：全員改善運動

理念只有轉化成全員的經營實踐活動才具有長久的生命力。通過讓員工產生切身感來推動全面性的經營改善活動是臺塑合理化管理的終極力量。為此，總管理處總經理室制定了《臺塑關系企業改善提案獎勵辦法》，目的是通過全員開展全面性經營改善活動，調動全體員工的積極性。該辦法從改善提案獎勵的適用人員、適用范圍、提案的產生過程、提案的執行跟催和提案最終的獎勵標準（物質和精神兩個方面）等五個方面都一一進行了明確。

有些人認為臺塑沒有創新，但其實臺塑的創新具有群眾性、漸進性和可持續的特色。一般情況下，普通員工如何參與企業管理是一個容易被忽視的問題，參與創新更是高不可攀，似乎與普通員工無緣，而臺塑則充分重視和高度關切普通員工對企業管理合理化的參與，從制度上保證和鼓勵普通員工參與管理合理化的改善，無論在技術層面或在管理層面都有參與創新的機會，令臺塑整體充滿了活力。

在臺塑合理化管理的“全民運動”中，午餐匯報制度頗具特色，享譽臺灣企業界。“午餐會”是王永慶提出來并且親力親為堅持的制度，雖然每次討論的內容有所不同，但都是圍繞合理化管理進行問題探討。

一次午餐匯報討論南亞公司“塑料椅子”的成本問題。匯報者從原材料到各種費用說得頭頭是道，光圖表就有好幾頁。王永慶還是不滿意，他連珠炮似地發問：“椅墊用的PVC泡棉一公斤56元，性能與其它材料相比如何？這PVC泡棉是用什么做的？”當聽到是用廢料時，接著又問：“廢料價格是多少？如大量使用，來源能否保證？”盡管匯報者幾次被問得啞口無言，王永慶還是窮追不舍，說他記得南亞把廢料賣給了人家，是多少錢一公斤？答曰20元，王永慶拍板說椅墊用的PVC泡棉采購價只限一公斤20元了。

還有一次，他向有關主管詢問食堂的廚余問題，他問食堂的廚余中什么東西最多，大家答不出來，他說是饅頭，因為他看過了。又問為什么是饅頭？大家又答不出來，他說我問過了，因為饅頭做得太大，一次吃不完。后來，他設計了一種饅頭，大小分量比較適中，人稱“王永慶饅頭”，從此大大減少了浪費。

這種不放過任何疑點的做法，讓那些對自己所轄工作糊里糊涂的領導不寒而栗。受此精神感召，全員改善的止于至善活動在臺塑集團已經從“自發”上升為“自覺”的習慣性行為。這就是臺塑集團全體員工能堅持合理化管理理念、保持蓬勃生機的競爭力根源。

劉震濤：清華大學臺灣研究所所長、教授。曾任國家計委外資司副司長、國臺辦經濟局局長兼計委臺辦主任、第一屆海峽兩岸關系協會副會長。著有《聯華電子：臺灣“晶圓雙雄”之一》、《臺資企業個案研究》、《經“贏”之道：臺資企業成功秘拾》等著作