世界屬于那些不怕弄臟手的少數人

文康瞧

在完成了《星巴克創造生活第三空間》的論文之后，希望能與霍華德·舒爾茨進行一次對話。這一天終于來了——那是一個傍晚，我靜靜地坐在星巴克的一個角落里，品著咖啡，一個熟悉的身影走了進來，像老朋友一樣，微笑著，坐在了我對面。我們開始了暢談，主要是從他2008年再度出山開始……當我從夢里醒來，晨曦已現，照亮了這篇翩然而至的對話。

一路向前：意味著對成功不可抑制的渴望

康瞧：2010年你出版了自傳《一路向前》，這個書名的靈感來自哪里？

霍華德·舒爾茨（以下簡稱舒爾茨）：我是1982年9月7日走入星巴克的，但1986年4月又離開了，因為當時星巴克的創始人不能理解我在西雅圖“重溫咖啡吧舊夢”的理想。那一年，我和朋友開了一家“天天”咖啡館，在西雅圖最新最高的辦公樓——哥倫比亞中心——的前廳中。這家店占地710平方英尺。那時，我寫了一封信給伙伴們：“天天”咖啡館將力爭成為全球頂級的咖啡公司。我們將提供上等的咖啡以及相關產品，力求幫助顧客精力充沛地開始他們一天的工作。我們真誠地致力于發展顧客，絕不在道德標準上做任何妥協，或者完全向利潤看齊……我們的咖啡館將完全顛覆人們對飲品的認知，我們會將品質、業績以及職業價值觀植入每個“天天”咖啡館中，這樣，我們一定能贏得顧客對我們的尊重以及忠誠。最后，我在簽名的時候寫下了“一路向前”。

康瞧：“一路向前”很有感召力和震撼力。也許就是這句話，讓你在16個月之后又收購了曾經離開的星巴克。

舒爾茨：當時，我自己也被這個詞驚得目瞪口呆。這個詞恰如其分，像是為我們剛剛成立的小公司吹響了前進的號角，去適應那既令人畏懼又讓人覺得刺激的冒險。一路向前，象征著機敏好斗，意味著對成功不可抑制的渴望，意味著高昂著頭闊步前進。

康瞧：在新奧爾良召開的會議對星巴克的未來起到了非常重要的作用吧？

舒爾茨：是的。在美國經濟危機最深重的時候，星巴克2008年領導團隊會議在新奧爾良召開。近一萬名伙伴參與了這一為期四天的會議，并為這座仍未擺脫卡特里娜颶風影響的城市貢獻了數千小時的社區服務時間。同時，伙

伴們直接從公司的領導團隊那里得知了公司即將發生的變革，以及每一個伙伴為公司的未來所肩負的責任。這個會議幫助我們重新發現了我們自己存在的意義。在逆境和變化的時代，我們才能真正地發現我們是誰，我們要做什么。我對所有到會的人員說，我將盡一切可能按照我要求你們的方式來服務我們的公司。熱情、誠實，以極大的誠意和謙虛盡我所能，超越顧客的期望，以確保我們的未來和我們的過去一樣偉大。

關注顧客：“星巴克體驗的平民化”

康瞧：你曾經離開了星巴克的領導第一線，但2008年年初，在星巴克面臨困境的時候，你又回來了，重拾河山。你不擔心，如果失敗了，豈不是毀了一世英名？

舒爾茨：星巴克是我的生命，是我身體的一部分，我根本無法眼睜睜地看著它走向崩潰。

康瞧：你重返星巴克之后做出一個驚人之舉，就是關閉美國本土的所有店面，短期內重新培訓135000名咖啡師，這引起了一場極大的震蕩。《巴爾的摩太陽報》發出“沒有星巴克的世界”的疑問？紐約市則認為“星巴克的停業給紐約人帶來巨大的痛苦”，眾多媒體對你們的停業感到非常的驚訝……你當時是如何考慮的？

舒爾茨：我們一度失去了40年來如一日堅守的品牌使命：激發人類的靈感。我明白對于咖啡來說，這個使命未免過于崇高，但這卻是商人應該做的。我們為平庸的——一雙鞋、一把刀、一杯咖啡——注入新活力，堅信我們所創造的東西有裝點他人生活的潛力，因為，它先點亮了我們的人生。

康瞧：這話很富有詩意。

舒爾茨：咖啡從土壤到杯子的旅途中存在著太多可能的歧途，但如果每個環節都準確無誤，這便可以成就一件完美之作！畢竟，咖啡不會說謊。每一次淺啜都是在品味藝術——技藝甚至人性，這些都被納入它的天地之中。所以說，2008年年初，我深切希望人們可以與星巴克重墜愛河……說到關閉門店面，這些舉動意味著我們要后退一步，只有這樣我們才能大步向前。2008年2月26日，星巴克做出了一個非比尋常的決定——同時關閉美國的7100家門店，為咖啡師提供3小時濃縮咖啡培訓，以確保每一個顧客都能得到一杯完美的咖啡。

康瞧：現在，回首過去，你如何看待那次的驚人之舉？

舒爾茨：門店停業成了星巴克歷史上最具象征意義的事件。這樣說吧，生命中總有那么一些時刻，我們要鼓起勇氣做出選擇。而這些選擇也許不僅違背了理性、違反了常規，也可能讓我們不顧我們深信之人的忠告。可即便如此，我們依然執迷不悟……我們相信自己的選擇是對的，我們做了最該做的事情。我們拒絕袖手旁觀。這種充滿激情的判斷會迸發出浪漫的火花，會讓強者打響戰役，會激勵人們追求那些他人不敢實踐的夢想。

康瞧：此刻，你可不可以透露一下重新出山的原因？

舒爾茨：2006年年末，在星巴克工作過多年的伙伴開始私下找我，表達了對公司運行方面的多種擔憂。我左右為難，一方面，星巴克穩步實現了增長目標，另一方面，我看到了星巴克的根基開始動搖，比如門店顧客體驗狀況的惡化，這讓我非常困擾。到了2007年夏，門店交易增長率放緩，低至歷史最低水

平。那一年，我們的股價跌了42%。這也就是為什么我在2月坐在桌旁，以董事局主席的身份給星巴克的領導團隊寫了一份備忘錄的原因。

康瞧：你常常以備忘錄的形式與團隊溝通。

舒爾茨：是的。在星巴克的26年里，我寫過上百份備忘錄，它們有一個共同的主題，它們是星巴克在追求卓越過程中的自我反省，是我們不安于現狀的愿望，更是我的理念的基石。而在這份備忘錄里，我說：過去的10年里，為了實現增長、發展以及必要的運營規模，我們的門店從不足1000家發展到13000家，甚至更多。但是回顧過去，我們不得不做出的一系列決策，忽略了星巴克顧客的感覺，或者像有些人所說的忽略了品牌的平民化。在當時看來，大多數決策也許都是好的，但它們本身還不足以影響消費者的體驗。如果日積月累，這種危害還是巨大的，破壞力也是極其可怕的。

康瞧：這份備忘錄既深刻又語重心長，核心一點就是增長不能忽略了顧客。而一旦顧客意識到自己不被尊重了，他們的選擇也非常果斷：將忠誠度轉移到更好的商家。

舒爾茨：我說過，星巴克在創建恒久的關系與人際關系方面做得最好，這是我們品牌的精髓所在，但是它并不容易實現，需要付出更多艱辛的勞動。我注意到了星巴克品牌內涵中某些內在特質的流失。在備忘錄中，我寫下了心中的憂慮。其中一點是這樣的：我們引進自動濃縮咖啡機，的確解決了服務速度和服務效率的主要問題。但同時，我們也忽略了一個事實：這將使咖啡廳大部分的浪漫氛圍與親身感受大打折扣……讓我們回歸核心精神吧。我為郵件冠上題目“星巴克體驗的平民化”。

在星巴克，有一種激勵叫感謝

康瞧：一個經理人能不能激勵員工是理念問題，會不會激勵是藝術問題。關于激勵，你有什么建議嗎？

舒爾茨：2010年秋的一天，在一家小小的餐館里，我面對在座的咖啡師以及門店經理說，28年前的今天，也就是9月7日，我開始在第一家星巴克店工作……我跟他們講了我的體會和責任。我所以要與他們在一起聚餐，是因為這家門店的經理給我寫了一封郵件，希望我能來激勵他的團隊突破8周的銷售記錄。我備受感動，邀請整個團隊共進晚餐。席間，我逐一到每張桌子旁問候所有的伙伴。大家聊得十分開心……

康瞧：我明白了，激勵沒有程序化，很多時候可能就是一次把酒言歡。激勵當及時，你能講一個親身實踐嗎？

舒爾茨：2010年1月的一天，我和咖啡部門的一位經理人一起坐下來，要求他們為星巴克40周年紀念創造一種非常特殊的綜合咖啡產品。我希望，這種咖啡能夠反映我們的歷史，體現一個咖啡公司最獨特的品質，并符合我們伙伴和顧客的需求。于是咖啡團隊開始工作了……經過了5個多月的小批量試驗后，咖啡團隊一如既往地取得了成功。我站在我辦公室對面的品嘗室里，首次品嘗到了這種新的混合咖啡，我興奮地說，這正是我想要的。我和他們擁抱，握手，還帶些回家。第二天，我寫了一封電子郵件向星巴克以及咖啡部門的領導團隊表示感謝。我說，在過去的24小時里，我喝了兩杯極品咖啡，一次是在昨天的品嘗室，一次是在今天早上5點半的時候。我很自豪，感謝你們的辛勤工作……

康瞧：你的感謝就是巨大的激勵，而且沒有超過24小時，用兩杯咖啡的體驗去讓伙伴們感知溫暖。這種激勵是潤物細無聲的。

人永遠是星巴克最重要的資產

康瞧：你如何看待星巴克的每一位員工，即星巴克的“人力資源”？

舒爾茨：是的。人永遠是我們最重要的資產，也

是星巴克的競爭優勢。我經常站在烘焙機周圍，這讓我想起星巴克早期的時光，那時，我的辦公室就在原先的烘焙廠里。每天工作結束后回家前，我都會在烘焙廠里走一走。伙伴們知道我會過來，于是常常站在冷卻盤邊等我，看著我的手抓起咖啡豆，然后互道晚安，互表謝意……像這樣的時刻，身邊的每個人都把彼此當成家人的時刻，便加深了我的信念。伙伴們每天工作時想出的點子使我們成為這樣一個特殊的組織。我衷心感謝他們所做的一切。

康瞧：企業高級管理人才的更迭歷來都會引發震動，甚至震蕩。在你回到首席執行官的位置上時，一定要重新組閣的，你是如何做的？

舒爾茨：在這個充滿不確定的時期，果斷決策至關重要，尤其是選擇誰和我一起領導星巴克的問題上。我將繼續完善和調整星巴克的領導團隊，轉換人員的角色，友好地和一些伙伴告別，并歡迎新伙伴加入——這些人應該有豐富的品牌創建經驗，并且在大公司有著良好的工作表現。我始終認為，要勇往直前，我們需要接受新的觀點和方法。無論規模大小，星巴克一直都在吸引著技能型領導人才。

康瞧：星巴克選擇人才有哪些標準？

舒爾茨：我們的挑戰是尋找那些所取得的成就與個人的價值觀相匹配的，并喜歡或欣賞星巴克企業的人。這是很難平衡地選擇，因為錯誤的人選會破壞公司的文化。熱衷玩弄權術迎合上級而不能很好地帶領團隊，沒有能力贏得團隊成員的尊重或信任，這些特征都是置公司于死地的毒藥。星巴克正處于如此困境，我和領導團隊做出的每一個決定都比以往任何時候要重要。如果我把錯誤的人安置在不適合的位置上，或是讓其保留在錯誤的位置上，那么公司將進一步偏離方向。選擇正確的人加入星巴克的領導團隊，是我要做的最關鍵的決策。

溝通：必須確保緊密，而且清晰

康瞧：企業一旦做大了，企業家要做好與員工的溝通，尤其是快捷、融洽的溝通，也不是輕而易舉就能實現的。對此，你有什么經驗可以分享？

舒爾茨：我認為溝通很重要，在逆境時更為重要。確保溝通緊密、清晰并且在必要時重申自己的主張，更利于樹立共同的愿景，贏得伙伴們的信任。在星巴克歷史上的混亂時期，我確信，我說的話和說話的方式，是激發伙伴的熱情、重新喚起他們的信仰以及讓他們再次施展才華的關鍵。2008年的一天，當我路過星巴克的設計師和開發師的辦公室時，一張海報吸引了我，我停住了腳步。海報上是一雙沾滿污垢的手，掌心向上，上面寫著一句話：“世界屬于那些不怕弄臟手的少數人。”我向他們借用了這張海報，并將它貼在我們會議室的墻上，這樣領導團隊每次開會都能看到它。它在提醒著我們：我們已深陷泥沼，我們要從中擺脫出來，雙手不得不沾滿泥土。

康瞧：在你回到星巴克的第一線，與伙伴們的對話就顯得尤為重要了。他們需要聽到你的聲音、意圖和信心。

舒爾茨：站出來，傾聽伙伴的聲音，與星巴克的伙伴們交流，是一個能讓我重新樹立權威的方式。我再次擔任首席執行官的第一件事，就是邀請大家直接發電子信件給我。我一個月就收到了約5600封電子郵件。只要時間允許，我都會盡可能地回復。為了更好地融入我們的伙伴中，我恢復了定期舉行公開論壇的習慣。多年來，我們通過論壇得到了很多創造性的想法和批判性的反饋，這對公司發展起到了積極的作用。

面對挑戰，最重要的是重獲信心，

堅持我們的價值觀

康瞧：這是一個動蕩的年代。2008年爆發的金融危機至今還在籠罩著人們的生活，很多企業在黑暗中爬坡，卻看不到黎明。星巴克是如何做到可以不斷地追求卓越，并創造出了卓越？

舒爾茨：在當今不斷變化的復雜的世界中，我們很有可能經歷成功、失敗、再次成功，找回失去的夢想，成就更大的夢想，并取得成功。在星巴克，最重要的是我們的指導原則，以及支撐它的企業文化……過去兩年的經歷告訴我們，也許最重要的是我們重獲的信心，我們相信，面臨困難，我們依然能夠堅持我們的價值觀。在動蕩的旅程中，只有堅守這些價值觀念，我們才能夠穩步前進。

康瞧：2010年秋的時候，星巴克的財務表現處于它近40年來的最高峰，而這是在很多預言家、評論家不看好的情況下完成的。星巴克的生意為什么

會如此蓬勃地發展——年收入額已經超過百億美元，在全球54個國家和地區擁有16000多家門店，每周為5000多萬名顧客服務……

舒爾茨：我想這不只是依靠在全球范圍內不斷建立的新的門店而取得的，更是憑借星巴克與消費者建立的深厚感情、不斷推陳出新和大范圍推廣星巴克系列產品而取得的。方才提出的這些數據，可以作為某種標準來衡量公司成功與否，但卻不能真正詮釋星巴克成功的秘訣，最起碼，我不這樣認為。

康瞧：可以透露一下星巴克成功的秘訣嗎？

舒爾茨：作為一名商業領袖，我的目標從來不局限在獲勝或者贏利上，我更渴望打造出偉大而永恒的企業帝國，這就意味著要在贏利與社會良知之間找到平衡。對于我們，這就意味著要盡自己最大的努力尊重每一個人，無論是咖啡農還是咖啡師，是顧客還是同行。我明白，要追逐利潤又不愿違背人類道德聽起來有點狂妄，但我始終不愿放棄，即使星巴克和我處于迷茫的時候，我也不愿放棄這一原則。

康瞧：你的意思是，作為一個企業，其成功必須將社會責任放在重要的位置上？

舒爾茨：這是必須要做到的，包括對員工的責任。盡管早年我們虧損過，但星巴克還是建立起兩項伙伴福利，這在當時是獨一無二的：為所有伙伴提供全面醫療保險以及伙伴股票期權。踐行這種福利，不僅把我們同其他企業區分開來，使我們成為最佳雇主，同時也為我們吸引了頂尖的人才，還幫助我們建立了星巴克人之間的互信，而這些都為我們的股東帶來了長期的利益。數十年來，星巴克使它的股東以及伙伴們豐衣足食、安享繁榮。

康瞧：星巴克擁有一個卓越的團隊。

舒爾茨：我們致力于在公司內部及門店打造一個獨一無二的團隊。我想，就是這一理念讓我們從零售商中脫穎而出。星巴克永遠關注著那些顧客看得見的或者看不見的環節。

領導者：幫助大家構建更大的夢想

康瞧：你是如何看待領導者的？

舒爾茨：我認為，領導者的核心能力是讓大家充滿信心。具體到星巴克，我要讓我們的伙伴為我們的未來而激動，構建更大的夢想，然后實現它。

康瞧：2008年，你回到星巴克的領導第一線，發動了一次變革，現在看，變革是成功的。這給了你哪些啟示？

舒爾茨：我常說，每一個企業和組織都有過去。這些記憶的經歷鋪就了我們前進的道路，在我看來，這次變革在星巴克的歷史中，短暫而又特殊，我們集體努力的經歷為我們指明未來的道路，它們已經指導我如何領導公司。有些人很困惑，為什么我會再次擔任星巴克的首席執行官，為什么我會留下來。“他根本不需要這樣做，為什么他還這么積極呢？”答案很簡單，我喜歡這個公司，以及隨之而來的責任。

康瞧：2008年，你為星巴克指出了一個新的愿景，你應該還記得吧？

舒爾茨：成為永續發展的偉大公司，在全球創建最著名和最令人尊重的品牌，以激發和孕育人文精神而聞名于世。我一直留著那把前門鑰匙，也就是1982年9月7日，我開始在第一家星巴克店工作時的鑰匙。每次一看到它，我都會想起我所肩負的責任——將公司的傳統發揚光大，并以此來向我的前輩們致敬！