如何應對“刺兒頭員工”

賈昌榮

“刺兒頭員工”未必都是寄生于組織的“惡性腫瘤”。有“刺兒頭員工”的團隊未必不是好團隊，沒有“刺兒頭員工”的團隊更未必是好團隊！有“刺兒頭員工”不怕，怕的是管理者無能。有些管理者習慣于清除異己，但如果對 “刺兒頭員工” 實施一刀切式的“斬立決”，這樣的管理者絕對不是一個好領導。

在某餐飲管理論壇上，有這樣一個帖子：我們這兒有個特別喜歡惹事生非，且對其直屬領導（領班）的任何指令從來都不屑一顧，還在同事中揚言說自己就是要跟沒能耐的領導作對的員工。這種“刺兒頭”下屬常常令我感到頭痛，也曾想過采取“大棒”政策將之一腳踢出企業了事，但這些刺兒頭往往具有一些不可估量的專長和潛質，此員工就屬于這類人。我總認為若能好好利用，沒準能一個頂倆，但我使用了不少方式——懲罰、威脅、激勵還有關心，都沒能讓他有太大的改變，我是否該選擇放棄？ 其實，在現實工作中，有這類煩惱的管理者并不少見。幾乎在每一個企業里，總會有一個或幾個類型各異的“刺兒頭”，不好管理、難于駕馭。這些“刺兒頭”在工作中往往不服從領導、習慣“唱反調”、慣于設置障礙、故意制造矛盾、惡意挑起事端，可以說有一定的“毒副作用”。

如何“起刺”

管理者難免會與“刺頭員工”相遇并過招，我們先了解他們在企業里主要有哪些類型：

第一種是“裝牛賣老型”，主要是那些曾參與創業的企業元老、企業老板的“皇親國戚”等老資格、有背景的員工，或者居功自傲，或者仗勢驕橫，讓管理者感覺惹不起、搬不動、管不了。

第二種是“懷才不遇型”。這類員工自覺很有能力，也確實具有一定能力，但在企業里卻不得志，得不到重用，于是心懷不滿之情并到處發泄。

第三種是“破罐破摔型”。這類員工或者在企業里遭到不公平待遇，或者準備棄企業而去，已經做好了最糟糕的打算。于是，死豬不怕開水燙，不怕與領導撕破臉皮、不怕被企業掃地出門。

第四種是“個性張揚型”。這類員工在工作上并不消極，但是卻極富個性化，行事張揚，甚至行為舉止與企業文化、規章制度相背，甚至屢教不改、屢罰不變。

第五種是“個人矛盾型”。確實，如果管理者本人與員工之間有矛盾，甚至是不可調和的矛盾，那么員工展現給管理者的將是帶刺的、有毒的一面，這是一種帶有報復性的本能反應。

那么，“刺兒頭”又如何“起刺兒”呢？

一是故意出難題、設陷阱、曝漏洞，就是想讓管理者知難而退，或者看管理者笑話、讓管理者犯錯誤、讓管理者難堪。

二是抗命不遵。可能會直接抗命，予以當面頂撞或拒絕執行；也可能會間接抗命，表面應諾，背后我行我素。

三是無視管理。這體現為對企業文化的叛逆行為，對公司制度的褻瀆，不但價值觀偏移，而且視規章制度于不存在、明知故犯，甚至屢教不改。

四是惡意攪局。故意傳播負面信息，散步消極言論，背后說企業或領導壞話，離間團隊成員關系，甚至故意制造緊張空氣。

五是不把領導放在眼里。對管理者進行言語性攻擊，或者冷嘲熱諷，或者旁敲側擊，或者惡語相向。

六是吃里爬外。這可體現為很多方面：對外合作中增加企業成本、把企業信息外泄、從企業里向其他企業挖員工等等。這種情況往往做得很隱蔽，然而越是不容易知道，其“毒副作用”往往就越大。

遭遇時怎么辦

古語云：沒有無用之兵，只有無為之將。管不好、用不好“刺兒頭”，那絕對是管理者無為。所以，如何管理他們是管理者的“必修課”。

第一，認識到“刺兒頭”的“良性價值”。我們不能因為玫瑰花帶刺兒而否定她的美麗，相反，帶刺兒的玫瑰更美麗，對待“刺頭兒”也是這樣。管理者除了要學會包容以外，更重要的是要認識到“刺兒頭”在團隊中所發揮的“鯰魚效應”。

另外，工作中的反對派未必是“刺兒頭”。作為管理者，要記住“兼聽則明，偏信則暗”，要善于傾聽來自不同目的的反對的聲音，從中汲取“營養”。李唐盛世在我國歷史上留下了濃墨重彩的一筆，其中“貞觀之治”更是影響深遠。大臣魏征之所以敢無所顧忌、仗義執言，關鍵在于唐太宗能從諫如流，聽得進反對意見，于是才有了后來的國家興旺發達。在管理決策過程中，那些反對意見不論最終是否被采納，都像一面鏡子，能夠映照出決策是否有瑕疵，是否符合客觀實際，是否具有科學性和生命力。一項管理決策有反對意見是必然的，關鍵是在決策過程中如何吸收反對意見中的合理成分，最終讓反對者轉變看法，在化弊為利上達成共識。

第二，自檢自查，放棄“殺心”。那些“刺兒頭”就如燙手的山芋，是捧在手里，還是扔到地上，或者掃地出門？馬云曾經有過這樣一句經典之語：“員工表現不好，老板要先檢討。 ”管理者即便不是老板，也要檢討自己，從自己身上找原因。為什么有的員工以前不“刺兒”，而你到任后就“刺兒”了呢？這就更需要從自己身上找原因，并善于總結失敗、承認錯誤。2001年，戴爾曾對手下20名高級經理認錯：承認自己過于靦腆，有時顯得冷漠、難以接近，承諾將和他們建立更緊密的聯系。再有，鮑爾森在2003年一次投資者會議上談到裁員，他說：“在我們的幾乎每一項業務中，實際是15%到20%的人創造了80%的價值”，結果引起員工強烈不滿。鮑爾森向全公司2萬名員工發出語音郵件道歉。著有《CEO資本》一書的博雅公關公司首席知識和研究官萊斯莉·蓋恩斯·羅斯稱贊鮑爾森是“更謙恭的新一代CEO”的代表，認為他認錯是“力量之舉”而非“軟弱之兆”，并“將有助于提升高盛的外部聲譽”。

第三，區別本質，差異管理。在理論上，任何員工都可以成為“刺兒頭”。這要求管理者找到員工“刺兒”的原因，并準確分類，有針對性地制定個性化管理方案。其實，查找原因并不難。如果員工無論在什么時間、身處什么崗位都是一樣的“刺兒”，那就很可能不是企業的原因。尤其是那些本來不“刺兒”而后來“起刺兒”的員工更值得深挖原因，諸如不滿企業薪資待遇、不滿現實職位、不滿領導作風、不滿企業規章制度等等。在此基礎上，再對“刺頭兒”類型進行分類，并制定相應的管理措施（如表1）。

管理的幾種方法

實際上，那些“刺兒頭”都不簡單：或能力不一般，或資歷不簡單，恰恰是“能跑的馬”才攪局。正因如此，管理者才有必要馴服“刺兒頭”這匹“烈馬”，使其成為“駿馬”，為企業所用。為此，管理者可考慮用以下方法來實現這個目的：

問題解決法?！按虄侯^”存在消極對抗情緒往往是有原因的：對企業或者對管理者有意見。但是，他們又常?？嘤跊]有正常的申訴渠道，或雖經申訴卻得不到重視與解決。對于這種情況，管理者可以從源頭上去尋找問題的本因，建立溝通渠道，積極與“刺兒頭”推心置腹地交流，發現真正的問題所在并著手解決。

隔離處置法。管理者要善于發現“刺兒頭”身上的優點與特長，并針對“刺兒頭”的特長安排獨立的工作任務。這樣做，既可以明確“刺兒頭”的責任，使其沒有推卸責任的空間與機會，也可通過工作完成情況直接暴露出其個人能力，這也是一種壓力管理。同時，這樣可以把其與團隊內的其他成員進行相對隔離，防止其破壞整體工作氣氛與損傷團隊整體戰斗力。

閑置冷藏法。“刺兒頭”不是跟領導耍性子嗎？管理者安排工作，不愿意接受，或者不好好完成，那作為管理者可以暫時不安排他工作，讓他知道企業離開他照樣轉，讓他知道整日無事可做有多么“鬧心”。拿著企業的薪酬卻對企業無所貢獻，“刺兒頭”是明白的。只要“刺兒頭”還想再企業里工作，那就會有所收斂，甚至主動找管理者要工作任務。

內部競爭法。有些“刺兒頭”總是狂妄自大、自以為是，越是這樣，工作績效就越可能糟糕！管理者要抓住他們這個致命弱點，利用工作績效做文章，增加這些“刺兒頭”的工作壓力。要知道，工作績效是在能力與責任心共同作用下的結果，而他們往往在“起刺兒”的過程中丟掉了責任心。所以，管理者可考慮建立內部競爭機制，用工作績效壓力去驅動他們，去驅動他們改變“劣行”。

殺一儆百法。很多管理者會通過建立健全規章制度的辦法來規范那些“刺兒頭”，可在實施工作中卻發現效果并不好，甚至情況變得比從前更糟糕了。規章制度的約束力會招來“刺兒頭”更大的反感與更過激的行為。有時，確實需要給那些頑固不化、無藥可醫的“刺兒頭”點顏色看看，那就是殺一儆百，達到敲山震虎的目的。不過，這一般只適用于具備兩種特征的“刺兒頭”：其一，帶頭“起兒刺”者；其二，準備跳槽者。

情感關懷法。很多員工“起兒刺”，那是因為管理者只會跟他們對著干，因為管理者常常覺得“胳膊怎么也擰不過大腿”，有獲勝的信心與把握。殊不知，什么是勝？什么是??？把“刺兒頭”弄走不算勝，只有調動起他們的個人積極性才算勝，讓“刺兒頭”把能力最大化發揮出來才算勝。管理者不妨給予“刺兒頭”一些特殊的關心、重視與激勵，用情感征服“刺兒頭”的心，使之轉變。

能力震懾法。如果“刺兒頭”對管理者能力不服，那么就得用事實與行動來讓他們服氣。在這種情況下，管理者可以故意安排一些比較難做的工作讓“刺兒頭”們去干。但是，這絕對不是找茬或者給他們“穿小鞋”，而是要讓他們知道，他解決不了的問題，管理者可以解決。或者，只有管理者給其做強大的后盾，他才能很好地完成任務。管理者不但要讓員工有敬畏感，更要使其有一定的“依賴感”。