輕松構建員工職業發展通道五步走

戴洪微

D公司為生產制造型企業，多年來員工在企業中晉升的唯一通道是基于行政管理級別的“官道”，而這種金字塔式的晉升通道顯然無法滿足大多數員工的職業發展需求，尤其是對于“技術型”的人才，很難在“官道”上獲得晉升和發展。因此，D公司基于工作性質和員工專業能力的差異，建立了適合于專業人才成長與發展的職業發展路徑與階梯，即通常所說的員工職業發展通道，實施后初見成效。那么，具體是如何操作的呢？

員工職業發展通道至少應明確以下幾項內容：在企業內部包括哪些職業發展通道；在每條職業發展通道內部包括幾個等級，即發展里程碑；各個職業發展通道之間是否可以相互轉換。具體的建立過程有以下五個步驟供參考（如圖1）。

第一步：梳理業務系統

依據企業所處的行業及業務性質，界定企業的核心價值鏈，核心價值鏈是進一步劃分業務模塊和分析工作內容的基礎。D公司的價值鏈運行狀況如圖2，生產過程包括四個性質截然不同的環節，結合輸入階段的采購和輸出階段的銷售。

第二步：分析業務模塊及工作內容

圍繞核心價值鏈，依據在其運行過程中所發揮作用的差異，對企業內的崗位或員工進行分類，即通常所說的職類劃分。比如D公司，從事輸入環節工作的員工可以歸納為采購類；從事輸出環節工作的員工可以歸納為銷售類；在生產過程中，首先需要具體的操作執行者，即操作類，其次需要對整體生產過程的管理、控制者，即生產管理類，另外還需要生產過程的技術支持者，即生產技術類，通過操作、生產管理、生產技術這三類人員的共同作用，以保障按時、按質、按量地完成生產任務；對于輸入、內部轉換、輸出核心價值鏈，企業需提供相應的人力資源、財務、行政、后勤等方面的支持，從事這些工作的員工可以歸納為業務支持類；最后，企業是一個有機的整體，上述各項工作應協調開展，共同促進企業戰略目標的實現，因此，需要一些員工來對企業內部的各項工作實施統籌管理，這些員工可以歸納為經營管理類（如圖3）。

第三步：劃分職業生涯發展通道

在對業務模塊和工作內容完成分析的基礎上，接下來對每一職類進行分析，確定員工的職業生涯發展通道，即通常所說的職種劃分。在劃分職業生涯發展通道時，主要考慮的因素是工作技能要求的差異性，對于同一職業發展通道內的任職者，其工作技能應具有相似性，換句話說，對于不同職業發展通道的任職

者，其工作技能應具有明顯的差異性。比如D公司，生產技術類的人員，有的從事工藝研發、改進，有的從事機械、電氣設備管理，還有的從事土建工程管理，上述人員雖然都是專業技術人員，但工作所需的專業技術卻完全不同，因此，對生產技術類人員，可進一步劃分為工藝工程師、機電工程師、土建工程師三條職業發展通道。再比如，在業務支持類人員中，從事人力資源管理工作的員工和從事財務管理工作的員工分別需要不同的專業技能，因此應相應地設計人力資源管理和財務管理兩條職業發展通道。

第四步：設計職業生涯發展里程碑

在每條職業生涯發展通道內劃分不同的層級，通過通道內層級的晉升來實現員工職業生涯的發展。職業生涯發展里程碑的設計，其核心內容是確定每條職業發展通道內從低到高層級數量的多少，設計時主要考慮的因素包括：

●崗位層次分布情況。如果某條職業發展通道相關崗位所處的行政管理級別越多，那么該職業發展通道內的里程碑則應越多，反之里程碑則越少。比如，在D公司，無論是總部層面還是生產車間層面，都設有機電設備管理的崗位，而人力資源管理的崗位只存在于總部層面，因此，與人力資源管理師相比，機電設備工程師的職業發展里程碑要多。

●業務重要性。如果某條職業發展通道的業務內容相對重要，能夠對企業整體發展戰略目標的實現發揮重要的支撐作用，則該職業發展通道內應設計相對多一些的發展里程碑。比如，在D公司內部，與專業職能管理師相比，工藝工程師通道內的里程碑要多。

●人數多少。如果某條職業發展通道內的員工數量越多，則該職業發展通道內的里程碑則應越多。人數越多，則代表行政級別晉升的難度越大，因此，可在職業發展通道內設計相對多的發展里程碑，以確保員工具有足夠的職業發展空間。比如，D公司一線操作工要比輔助工的職業發展里程碑多。

●業務難度。如果某條職業發展通道的業務內容相對復雜，技術含量比較高，則該職業發展通道內應設計相對多的發展里程碑。如圖4，D公司機電維修工比輔助工通道內的里程碑多。

第五步：建立通道轉換關系

依據各職業發展通道所要求專業技能之間的相關性，設計職業發展通道的轉換關系，比如，在D公司內部，銷售管理通道內的員工可向營銷管理通道轉換，生產管理通道內的員工可向工藝工程師通道轉換。

設計通道轉換關系時，應注意兩點：一是所有專業發展通道均可向管理通道轉換，因此，對于企業內任意一名員工來說，至少包括兩條職業發展通道，即崗位所處的專業序列和管理序列；二是依據專業技能水平要求的高低，明確兩條通道內不同里程碑層級的對應關系，一般可分為能夠直接對應和不能直接對應兩種情況。比如，在D公司內部，初級銷售員和初級營銷員的專業技能水平相當，可直接建立起轉換關系（如圖5），而一線操作工向工藝工程師通道轉換時，難以明確界定這兩條通道內不同里程碑層級的對應關系，實施通道轉換時，應以轉換人的實際技能水平為準（如圖6）。

需要注意的是，有的企業在設計員工職業發展通道時，依據工作技能的差異建立起很多的通道，如行政管理、后勤管理、形象宣傳等都分別作為獨立的職業發展通道，其結果是難以有效實施和應用，所以員工職業發展通道的劃分不宜過細。

員工職業發展通道的設計應關注重點。企業所實施的任何管理措施和方法的最終目的均是為了取得良好的業績，促進發展目標的實現，員工職業發展通道的建立也不例外。在設計員工職業發展通道時，應重點關注是否為核心人員搭建了良好的職業發展平臺，以在管理上獲得較高的投入/產出比。另外，隨著內外部經營環境的變化，企業的組織也會隨之調整，在組織調整的過程中，相對穩定的應是企業的核心競爭力，而代表企業核心競爭力的通常是企業內部少數的核心人員，所以員工職業發展通道的設計應抓住重點、關注核心人員。比如，對于D公司來說，業務支持類人員只劃分人力資源管理、財務管理、專業職能管理三條職業發展通道即可，而專業職能管理通道則包含了行政管理、后勤管理、檔案管理等一系列崗位。

建立員工職業發展通道的核心目的是解決員工職業發展的問題。對于企業內的非重點業務或職能，通常只涉及到相對較少的員工，對于這些員工來說，由于內部競爭并不是很激烈，所以在“官道”上獲得晉升的機會相對較多，職業發展的問題并不突出，因此，沒有必要對企業內每一業務或職能領域均建立獨立的職業發展通道。比如，在D公司，從事信息技術管理的人員不過3人，其中還包括1名主管，這3人的“官道”是相對暢通的，所以，沒有必要為其專門建立一條“信息管理”的職業發展通道。

企業內部高級人才的技能水平既要有深度又要有廣度。如果員工職業發展通道劃分過細的話，那么每條通道所涉及的專業知識面必然相對較窄，當員工在某條職業發展通道內晉升到較高級別時，難以體現對其知識廣度的要求。因此，在劃分職業發展通道時，對于技能要求相近的業務盡量劃入一條職業發展通道中。比如，在D公司，機械設備維護和電氣設備維修兩項工作內容的差別主要體現為維修的對象不同，但業務操作流程基本一致，可以合并為機電維修工序列。當某員工晉升為機電維修工序列的高級技師時，其應精通機械設備維修和電氣設備維修兩項業務，而非其中一項。

員工職業發展通道的設計應考慮后期的可操作性。建立員工職業發展通道后，接下來需要開發每條通道內的任職資格標準，實施后還要定期對員工進行認證。企業在任職資格標準開發和員工層級認證的過程中，需要針對每一職業發展通道成立精通業務的專家小組，負責相應的工作。對于一個企業來說，不可能在每一業務和職能領域都找到符合條件的“專家”，但如果沒有專家小組，則后期的任職資格標準開發和員工層級認證工作就難以正常開展。比如，對于生產制造類企業的D公司，如果單獨建立“審計師”職業發展通道，其后期的可操作性就很低。因此，企業設計員工職業發展通道時應考慮其后期的可操作性，對于非核心業務盡量簡化或略去。