醒悟,不可忽視的思維習慣

江佩南

對于一個管理者或企業創始人（一般俗稱老板），其思維意識決定了其政策的合理性。如果沒有思維意識的影響，那么其政策就無法去討論其合理性。所以說，任何企業的老板為何決定了的事情很難再調整過來，主要問題不在于這個問題本身如何復雜，而是由于問題決策者受自身思維意識的左右所致。

要改變一個人的思維習慣是非常難的，需要經歷很多諸如具體的事件陣痛，納諫人士的游說，決策后的受眾對象情緒反應等，這是外因。當然最關鍵的還是自我醒悟能力，而自我醒悟的快慢是需要依賴老板的自我意識。有兩種途徑：一種是對任何事情都做自我反思，從多個角度思考，而不是武斷地去決定；一種途徑就是交流，通過交流逐步認識問題的本質，然后才能在下一次做出明智、合理的決策，這是內因。

誠然，老板一般來說在組織圈內交流都具有交流傾向性，或者理解為交流單向性，也可稱之為交流被動性。就是說，在交流者之間存在不能平等的交流的位勢，加之交流一方的種種因素困擾或影響，自然而然導致交流的不對稱性以及不協調性。因此說，依賴交流來改變老板的思維意識是比較難的，但在企業管理實踐中，這又是管理學中提到的比較常用且合理的組織方式。

另外一點，就是老板自身的醒悟。眾所周知，企業在不同階段會遇到不同的問題，或者說是困難、危機、挑戰、機會……這時候，老板就更要不斷地反省，不斷地思考。一般在這種情況下，老板會有兩種做法：一種就是拼命地投入到具體工作中去，帶領大家一起努力。事實上，從心理學上來講這種老板是在把困難的焦慮從思維的壓迫中轉移出來。從危機轉化的原理來看，這種方法往往并不奏效，因為整天忙于繁瑣事務中的老板，已經是精疲力盡了，哪還有時間去考慮問題產生的真實原因以及如何應對的思路。最終的結果就是，企業越久越是困難疊嶂，難以為繼。還有一種老板，把80%的精力用于探究問題產生的根源、企業的實際情況、企業一段時間內的困難，以及如何去解決這類問題。當然，這種做法不是每個老板都愿意做的，只有儒商型的老板或者學院派的老板，基于他一貫思考問題的模式，往往會先去潛心思考，然后逐步形成決策，付諸實施。這類企業比較有方向感，也比較容易使員工從頹喪中振奮起來。不妨比較一下，蠻干型的老板只是急于要擺脫目前的困境，殊不知只是從一個坑里跳到另一個坑里。而另外一種老板則是注重整理問題的根源、背景、事件的影響等，經過縝密思考得出的系統的解決方案，然后逐步實施。企業的問題將會按照計劃一步步得到有效地改善。從而得出一個結論，老板自身醒悟的途徑是依賴于思維，而非蠻干。

如何提高老板的醒悟能力，這是擺在老板們面前的一個很重要的問題。事實上，很多老板意識不到這類問題的重要性。在企業遇到困難危機時，很多老板除了焦慮和不斷給自己信心外，卻沒有真正的思考如何接受新的思維或改變現有的經營模式，而是一味地停留在過去僵化的思維模式中，憑借過去思維的經驗去判斷、去決策。這樣的老板是很難提高自我醒悟能力的。我們希望看到的就是老板在遇到此類問題時，能摒棄企業過去的輝煌，洗清腦海里的思維定勢，沉著冷靜地對待。善用新的思維、新的經營模式去探索新的管理理念，從而為企業的新生贏得新的機遇。