2011中國營銷標(biāo)志人物獎

孫明波：百年老店的年輕品牌

中國超過百年歷史的企業(yè)沒有幾家，青島啤酒股份有限公司（以下簡稱青啤）是一個。青啤總裁孫明波說：“青啤能成為百年企業(yè)，最根本的原因是創(chuàng)新。創(chuàng)新是不斷否定自我的過程，這使企業(yè)時刻保持活力、基業(yè)長青。”

“成為擁有全球影響力品牌的國際化大公司”是青啤的愿景，創(chuàng)新是支撐青啤過去百年發(fā)展的重要基石，也是未來快速發(fā)展的關(guān)鍵。孫明波說，“創(chuàng)新”是實(shí)現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略的手段之一，是融合在公司發(fā)展中的文化因子。無論技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、文化創(chuàng)新，還是品牌創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、制度創(chuàng)新等，都是圍繞企業(yè)戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)而實(shí)施。未來，青啤必然需要不斷創(chuàng)新，贏得可持續(xù)發(fā)展。

青啤的創(chuàng)新體現(xiàn)為全面性、持續(xù)性和開放性。孫明波說，全面性，不僅指產(chǎn)品創(chuàng)新，也指技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、文化創(chuàng)新等；持續(xù)性是指創(chuàng)新永無止境，不能是某一階段心血來潮式的創(chuàng)新。

在青啤成立一百年的2003年，青啤進(jìn)行重大的調(diào)整—把過去的歷史拋掉，百歲歸零，根據(jù)市場和消費(fèi)者的需求打造新青啤。孫明波說，首先是從組織上做大手術(shù)，調(diào)整機(jī)構(gòu)適應(yīng)新發(fā)展；二是品牌年輕化。說起百年歷史的青啤，很容易給人一種古老又厚重的品牌形象，而啤酒的消費(fèi)者主要是年輕人。對此，青啤開展一系列三位一體的營銷活動，包括“我是冠軍、傾國傾城”，簽約成為奧運(yùn)贊助商等活動，使品牌形象更時尚、年輕、激情，更有時代感，引領(lǐng)時代潮流。

創(chuàng)新的開放性，體現(xiàn)在建立包容、多元的文化平臺，建立吸引人才的機(jī)制和平臺。青啤要做成全國性乃至全球化的大公司，必須引進(jìn)各地人才。孫明波認(rèn)為，全國性公司、全球性公司，衡量的標(biāo)準(zhǔn)不是產(chǎn)品賣到什么地方，而是看公司能否容納全球人才。青啤營銷中心設(shè)在上海，一個主要目標(biāo)是廣泛吸引人才，不局限于創(chuàng)新型人才，創(chuàng)新能力只是其中的一個方面。同時，要提高企業(yè)的文化融合能力，其過程本身就是企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的過程，是廣泛吸引人才、留住人才的過程。青啤上海營銷中心成立后，不僅吸引人才，還影響總部的文化，提升公司的國際化文化水平。

現(xiàn)在，青啤的高管團(tuán)隊至少一半以上不是青島當(dāng)?shù)厝恕Ｇ嗥〉钠放浦群投嘣幕蔀槲瞬偶用说闹匾蛩亍Ｇ嗥』臼且患覙I(yè)績導(dǎo)向型公司，薪酬跟能力掛鉤。孫明波說，公司招聘人才主要看兩點(diǎn)，一是認(rèn)同青啤最基本的價值觀，必須在實(shí)現(xiàn)公司價值的前提下實(shí)現(xiàn)個人價值。作為一名職業(yè)經(jīng)理人，為公司創(chuàng)造價值是天經(jīng)地義的；同時，公司尊重員工實(shí)現(xiàn)個人價值。二是工作重在業(yè)績。

青啤的定位是成為中國啤酒行業(yè)創(chuàng)新的領(lǐng)導(dǎo)者，尤其重視產(chǎn)品和技術(shù)創(chuàng)新。啤酒新產(chǎn)品開發(fā)與電子產(chǎn)品有點(diǎn)類似，除了具備新功能外，還必須在市場占據(jù)主導(dǎo)地位，得到消費(fèi)者認(rèn)可，光有新技術(shù)沒有強(qiáng)力的營銷渠道，是無法成功的。

青啤營銷中心每年都做調(diào)研，結(jié)合外部市場調(diào)查公司的報告，了解消費(fèi)者的喜好。青啤有自己的情報系統(tǒng)，研究全球技術(shù)信息、發(fā)展趨勢，站在技術(shù)發(fā)展前沿研制新產(chǎn)品。近年來，青啤發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者喜歡低酒精度、具備保健功能的啤酒品種，于是根據(jù)市場需求，推出奧運(yùn)時期的歡運(yùn)啤酒以及結(jié)合NBA活動的冰醇產(chǎn)品。

啤酒企業(yè)每年都推出許多新產(chǎn)品，但大都沒有流行起來，這不是單純的技術(shù)原因，與市場營銷有很大關(guān)系。青啤純生啤酒是一個比較成功的品牌。孫明波說，純生啤酒率先在國內(nèi)上市時，公司跟朝日啤酒充分合作，設(shè)備全部從歐洲引進(jìn)，工廠設(shè)在深圳，全部是無菌生產(chǎn)，打造的是高端啤酒。純生啤酒與一般啤酒比，如同新鮮水果與水果罐頭的區(qū)別。青島純生啤酒推出后受到市場歡迎，如今已占領(lǐng)中國純生啤酒一半以上的市場。

2010年9月，青啤推出其高端啤酒力作—逸品純生，超市售價十幾元一瓶，在中高端餐飲店也有銷售。在此之前，它推出了另一款高端啤酒奧古特。如今奧古特銷量可觀。逸品純生、奧古特的原料采用加拿大和澳大利亞等地的金色二棱大麥及捷克的優(yōu)質(zhì)啤酒花，以及暢銷全球的百年啤酒酵母，為青啤的高端產(chǎn)品。

在新產(chǎn)品研發(fā)上，青啤向低醇、低嘌呤方面發(fā)展。以前的無醇啤酒，酒精含量在0.5%以下，能被儀器檢測出來。青啤正在研發(fā)的0.0啤酒，一點(diǎn)酒精沒有，仍保持啤酒口味不變。青啤還在研發(fā)低嘌呤啤酒，以滿足一部分消費(fèi)者特別的需求。

技術(shù)創(chuàng)新方面，青啤主要著重于“低碳環(huán)保”。在青啤人看來，低碳環(huán)保不是一句口號，更不是企業(yè)一時之策，而是青啤未來持續(xù)發(fā)展、關(guān)系到企業(yè)競爭力的重大戰(zhàn)略之一。孫明波說：“以前啤酒廠都是把麥汁煮沸產(chǎn)生的二次蒸汽排向天空，我們采用糖化節(jié)能煮沸系統(tǒng)及余熱回收系統(tǒng)，把這些熱氣回收用來預(yù)熱麥汁，節(jié)省能源25%左右。”目前，青啤本埠企業(yè)開展第二輪清潔生產(chǎn)審核工作，共產(chǎn)生清潔生產(chǎn)方案184個，主要有糖化熱能回收和麥汁煮沸新技術(shù)、高溫蒸汽冷凝水余熱和集中供熱冷凝水回收利用，以及二氧化碳回收等。方案實(shí)施后，每年可節(jié)省15756.57噸標(biāo)準(zhǔn)煤、節(jié)省水114萬噸，減少污水排放96.8萬噸、COD（化學(xué)耗氧量）排放128噸、沼氣排放74060立方米、二氧化碳排放8335.32噸，達(dá)到國家清潔生產(chǎn)一級標(biāo)準(zhǔn)，形成了低能耗、低排放、低污染的低碳經(jīng)濟(jì)模式。

李想：中國社會化營銷的見證者

近年來，雖說社會化營銷在中國不時被人提及，但只是在新浪微博興起之后，社會化營銷才從概念大范圍地進(jìn)入實(shí)踐，成為中國企業(yè)做出營銷決策時，必須考慮的一個投放方向。在推動社會化營銷的過程中，新浪全國銷售總經(jīng)理李想發(fā)揮了相當(dāng)大的作用。

2010年是中國的微博元年，2011年是中國的微博營銷元年。2011年，李想帶領(lǐng)新浪銷售團(tuán)隊努力提升新浪的業(yè)績，并且在不同的場合，無論是與媒體交流還是對企業(yè)宣講，所有的話題都離不開微博營銷。

在新浪和李想及其團(tuán)隊的努力下，基于微博平臺的社會化營銷為更多的企業(yè)接受，取得了非常好的實(shí)效。毫不夸張地說，李想是中國社會化營銷的一個標(biāo)志性人物。

見證網(wǎng)絡(luò)營銷的關(guān)鍵時刻

無論是第一代互聯(lián)網(wǎng)，還是第二代、第三代互聯(lián)網(wǎng)，李想都深度參與其中，是中國網(wǎng)絡(luò)發(fā)展歷史的重要見證人之一。

同時，李想在網(wǎng)絡(luò)營銷領(lǐng)域耕耘近10年，參與和見證了中國網(wǎng)絡(luò)營銷發(fā)展的多個關(guān)鍵時刻。無論是從初期的展示廣告還是后來出現(xiàn)的互動廣告，再到當(dāng)今的社交媒體營銷，李想都深深參與其中，積累了豐富的經(jīng)驗。

2011年，是李想加入新浪的第7個年頭。在過去的7年里，她與團(tuán)隊成員一起，搭建了新浪龐大而高效的營銷體系，覆蓋了汽車、電信、手機(jī)、家電、快速消費(fèi)品等行業(yè)。李想說：“新浪從順應(yīng)時代到引領(lǐng)潮流，以主流媒體的公信力、強(qiáng)勢平臺的影響力，以及源源不竭的創(chuàng)新力，不斷創(chuàng)造出新的營銷理念和營銷模式，引領(lǐng)著中國互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展進(jìn)程。”

新浪“微博營銷四部曲”

微博是近幾年最引人關(guān)注的社會化營銷陣地，新浪微博的問世更是把社會化營銷實(shí)踐推向縱深。截至2011年9月，新浪微博的注冊用戶為2.5億，用戶平均每天發(fā)布微博數(shù)為8600萬條。李想說，隨著微博的大范圍推廣應(yīng)用，很多企業(yè)開始將企業(yè)官網(wǎng)向新浪微博上轉(zhuǎn)移，目前已有5萬多個品牌在新浪微博注冊賬號，其中包括國際知名品牌和本土知名品牌，越來越多的企業(yè)開始嘗試社會化營銷。

2011年，李想和她的團(tuán)隊根據(jù)社會化營銷實(shí)踐經(jīng)驗，總結(jié)出企業(yè)“微博營銷四部曲”：開設(shè)微博，利用新浪雙平臺，整合傳統(tǒng)媒體，整合傳統(tǒng)營銷工具。如今，新浪的“微博營銷四部曲”已經(jīng)成為很多企業(yè)開展微博營銷的鐵律。

“門戶+微博”雙平臺營銷

新浪微博誕生后，新浪得以擁有獨(dú)特的“門戶+微博”雙平臺優(yōu)勢。李想與她的團(tuán)隊成員一起，基于新浪的雙平臺優(yōu)勢，統(tǒng)攝新聞資訊、論壇、博客、視頻、微博、無線等多種表現(xiàn)形式，并將多種表現(xiàn)形式融合、補(bǔ)充，整合成一個立體式的傳播渠道，為廣告主構(gòu)建了一個擁有豐富資源的傳播平臺，借助新浪內(nèi)容生產(chǎn)和傳播的優(yōu)勢，推動互聯(lián)網(wǎng)的內(nèi)容生產(chǎn)和傳播，加快了中國微博營銷、社會化營銷的進(jìn)程。

李想說，新浪的“門戶+微博”雙平臺可以為廣告主提供多元化、精細(xì)化、個性化的互聯(lián)網(wǎng)營銷服務(wù)，帶動品牌客戶認(rèn)知和嘗試事件營銷、無線營銷、視頻營銷、社區(qū)營銷及內(nèi)容營銷，推動營銷變革和發(fā)展。“門戶+微博”雙平臺營銷，也體現(xiàn)了新浪專業(yè)化運(yùn)作的團(tuán)隊，在為廣告主提供優(yōu)質(zhì)、高性價比、個性化服務(wù)的同時，促進(jìn)中國網(wǎng)絡(luò)營銷不斷向精細(xì)化服務(wù)發(fā)展。

面向多屏?xí)r代的整合營銷

李想及其團(tuán)隊以豐富的營銷實(shí)踐和營銷成果，為新浪的“門戶+微博”雙平臺價值營銷作了最好的注腳，并收獲了多項榮譽(yù)大獎。

新浪“門戶+微博”雙平臺營銷案例，2011年先后在中國互動網(wǎng)絡(luò)廣告創(chuàng)意獎、中國媒介創(chuàng)新獎、中國艾菲獎評選中屢獲殊榮，將多項金獎收入囊中，新浪成為年度榮獲金獎數(shù)量最多的營銷平臺，坐上了中國網(wǎng)絡(luò)營銷的頭把交椅。

李想一直致力于研究新媒體、新營銷，并將自己的研究成果融入日常的銷售實(shí)踐，領(lǐng)導(dǎo)新浪的銷售團(tuán)隊，不斷提高新浪門戶的廣告銷售業(yè)績。李想對網(wǎng)絡(luò)營銷充滿了興趣和激情，期望未來自己與新浪一起成長，為中國的網(wǎng)絡(luò)營銷做貢獻(xiàn)，在多屏?xí)r代成為一名優(yōu)秀的整合營銷人。

陳榮華：凝聚營銷團(tuán)隊的圓心

從事營銷工作14個年頭，陳榮華把他的職業(yè)生涯分成三個階段：在基層踐行腳營銷，用腳丈量每一寸市場，在一線深耕，學(xué)習(xí)基本的營銷技能；在中層應(yīng)用腦營銷，建設(shè)營銷體系、統(tǒng)一思想、做出決策；在高層啟動直覺營銷，用自己多年市場經(jīng)驗形成的“營銷生物鐘”，運(yùn)籌帷幄，攻城略地。

在太陽雨，他將自己的營銷天賦和營銷經(jīng)驗充分發(fā)揮出來：用策略提升太陽雨品牌，堅持一年一大事：世界太陽能大會、殘奧助威團(tuán)、太陽雨公益慈善基金、上海世博會生命陽光館愛心合作伙伴、中國環(huán)保事業(yè)合作伙伴；創(chuàng)新完善了太陽雨的網(wǎng)絡(luò)：從建設(shè)二級渠道到城鄉(xiāng)聯(lián)動再到1+4金網(wǎng)絡(luò)，不斷推出新的渠道模式；用激情帶動太陽雨營銷隊伍的士氣，培養(yǎng)出一批驍勇善戰(zhàn)的營銷人才；用決策拉動太陽雨的銷售，使太陽雨超越競爭者成為行業(yè)領(lǐng)跑者；基于人文思想提出‘永久經(jīng)銷商概念，廠商同心，圖強(qiáng)求變，進(jìn)入“大品牌、大市場、大未來”的新時代。

陳榮華認(rèn)為，營銷的本質(zhì)是六個字：培養(yǎng)人、帶隊伍。在日常工作中，他將30%的時間用在和營銷團(tuán)隊成員一對一的溝通上。因為他堅信：“只有當(dāng)你擁有一個最有戰(zhàn)斗力、最具創(chuàng)新意識的團(tuán)隊后，企業(yè)才會穩(wěn)步、高速發(fā)展。”

陳榮華管理團(tuán)隊的心得體會是：敢負(fù)責(zé)任，不諉過于人；言傳身教，自我管理。他認(rèn)為，作為營銷總經(jīng)理，自己必須勇于承擔(dān)責(zé)任。基于相互信任，太陽雨的營銷團(tuán)隊相當(dāng)團(tuán)結(jié)。而言傳身教是以要求團(tuán)隊的標(biāo)準(zhǔn)要求自己，太陽雨常常組織各種形式的拓展培訓(xùn)活動，如爬山、看電影、郊游，團(tuán)隊成員進(jìn)行交流，增強(qiáng)互信，這些活動陳榮華不但參加，還常常以身作則。他特別看重用思想力影響他人，每當(dāng)他看到有價值的電影、文章等總是想，這些東西對營銷團(tuán)隊有什么啟發(fā)，想清楚了便與團(tuán)隊成員分享。閑暇時，他記錄一點(diǎn)一滴的工作思索和生活感悟。

他像一個圓心，將團(tuán)隊凝聚在自己周圍，逐漸擴(kuò)大圓的面積。從2007年不到100人到2011年1300多人，他為太陽雨帶出一支驍勇善戰(zhàn)的營銷隊伍，為太陽雨打贏了一場又一場市場攻堅戰(zhàn)。

郭特利：“5倍到100倍”的傳奇

以現(xiàn)場跆拳道表演和舉啞鈴等方式吸引媒體注意，從而讓奧圖碼品牌曝光，郭特利以特立獨(dú)行的方式帶領(lǐng)奧圖碼走出困境，書寫了從“5倍到100倍”的傳奇故事。

2003年，郭特利為奧圖碼設(shè)定了一個5年進(jìn)入全球投影機(jī)行業(yè)前三位的發(fā)展目標(biāo)，為此奧圖碼前三年每年的業(yè)績增長都要達(dá)到300%，后兩年每年的業(yè)績增長要達(dá)到200%，而當(dāng)時投影機(jī)市場的行業(yè)增長率僅為20%。

郭特利最終實(shí)現(xiàn)了自己的銷售目標(biāo)。第二年，業(yè)績是上一年的300%；第三年，300%；第四年，200%；第五年，200%。5年增長了108倍，奧圖碼提前兩年成為臺灣投影機(jī)第一品牌，并且在最近的4年里位居DLP投影機(jī)市場全球銷量第一。在郭特利的帶領(lǐng)下，奧圖碼先后被評為“十大金磚企業(yè)”、“臺灣高科技FAST 50”、“德勤亞太地區(qū)高科技FAST 500”。

不到10年時間，郭特利就將一個名不見經(jīng)傳的投影機(jī)品牌發(fā)展成為位列全球三甲的品牌。

在郭特利帶領(lǐng)奧圖碼進(jìn)入中國內(nèi)地時，為了讓公司每塊錢的投資都能創(chuàng)造更多的業(yè)務(wù)增長，郭特利確定奧圖碼要專注只做一件事，重點(diǎn)投入經(jīng)費(fèi)及資源，開拓市場。

傳統(tǒng)的渠道模式，是通過總代理經(jīng)銷體系，絕少涉及零售渠道。奧圖碼卻采取多元化渠道策略，與專業(yè)渠道、非專業(yè)零售渠道接觸，同時拓展虛擬渠道和直銷渠道，減少運(yùn)營成本，擁有價格優(yōu)勢，同時對市場做出快速響應(yīng)。

郭特利愛講生活中的小故事，因為他認(rèn)為有價值的構(gòu)想就潛藏在小故事之中，可以幫助營銷人員做好產(chǎn)品推廣。

“英雄是打出來，功夫是磨出來的”、“日積月累成功夫”、“箭頭對準(zhǔn)月亮，至少射得到老鷹”、“抓雞生蛋，蛋生雞”、“永遠(yuǎn)把一塊錢當(dāng)五塊錢用”、“立場堅定，態(tài)度溫和”……正是尋常生活中的小故事，從不同的側(cè)面形成了郭特利帶領(lǐng)奧圖碼前進(jìn)的準(zhǔn)則。

吳長江：企業(yè)文化是雷士照明的核心驅(qū)動力

在董事長吳長江的帶領(lǐng)下，雷士照明每年的復(fù)合增長率高達(dá)50%，從10年前一個名不見經(jīng)傳的企業(yè)，到如今成為市值高達(dá)數(shù)十億元的大企業(yè)。他不僅將雷士照明做成了中國最大的照明企業(yè)，更為關(guān)鍵的是，他還使雷士照明在短短10年間成為一個在全球范圍內(nèi)受人尊敬的品牌。探究雷士成功的原因，吳長江認(rèn)為主要有兩方面：其一，依靠多年來的持續(xù)創(chuàng)新；其二，企業(yè)文化是雷士照明的核心競爭力。

2000年，雷士照明在行業(yè)內(nèi)率先推出“品牌專賣模式”。在國內(nèi)，目前雷士照明擁有1500多家經(jīng)銷商和近3000家品牌專賣店，建立了36個運(yùn)營和服務(wù)中心，營銷渠道已成為其發(fā)展的優(yōu)勢資源。

一直以來，雷士照明在對員工的激勵方面，有很多獨(dú)特的創(chuàng)新。比如，為了充分調(diào)動員工的積極性，對其超額完成預(yù)定目標(biāo)的部分，給予高額獎勵。因此在2011年市場萎縮的情況下，雷士照明仍能保持30%-50%的業(yè)績增長。對經(jīng)銷商的管理也是別出心裁，雷士照明把經(jīng)銷商當(dāng)成自己的員工來管理，在當(dāng)?shù)貙ふ易顑?yōu)秀、有實(shí)力的經(jīng)銷商出任分公司總經(jīng)理，通過好的企業(yè)文化而不是股權(quán)關(guān)系來控制對方。

吳長江認(rèn)為，共贏是雷士照明文化的核心，與企業(yè)的員工、股東、客戶，包括供應(yīng)商都是“共贏”的理念，即大家一同發(fā)展、一起賺錢。吳長江認(rèn)為，最好的管理就是文化的管理，也就是要讓大家真心認(rèn)同企業(yè)文化。在他看來，怎么處理與經(jīng)銷商之間的關(guān)系是企業(yè)最核心的問題。“很多盲目投資的人，認(rèn)為掌握了技術(shù)就能成為市場的主導(dǎo)，其實(shí)最主要的是掌握市場的主導(dǎo)權(quán)、掌握渠道，這才是最有價值的。很多人在模仿我們的模式卻不成功，是他們只看到了模式，沒有看到模式背后誠懇、共享的企業(yè)文化。”

吳長江認(rèn)為企業(yè)家必須做好三件事：首先是做好戰(zhàn)略規(guī)劃，設(shè)計企業(yè)未來的發(fā)展目標(biāo)及路線。其次是創(chuàng)新，包括模式和管理創(chuàng)新，比如連鎖加盟、建立運(yùn)營中心、把經(jīng)銷商當(dāng)員工管理，這些都是雷士的創(chuàng)新，在創(chuàng)新中善于發(fā)現(xiàn)商機(jī)，做一個積極的探索者。最后就是堅持與執(zhí)著。

龐康 ：調(diào)味品大王的道與術(shù)

海天味業(yè)作為中國乃至世界最大的調(diào)味品生產(chǎn)企業(yè)，其前身可以追溯到清朝乾隆年間的佛山醬園，距今已有300年的歷史。

和佛山當(dāng)?shù)氐脑S多企業(yè)家一樣，作為海天味業(yè)掌舵人的龐康異常低調(diào)。但對于企業(yè)的運(yùn)作，龐康并不低調(diào)。事實(shí)上，海天味業(yè)能取得今天的成就，除了堅持品質(zhì)至上外，更重要的就是進(jìn)行專業(yè)化的品牌運(yùn)作。這才是調(diào)味品大王龐康的企業(yè)發(fā)展之“道”。

在人們普遍的印象中，調(diào)味品作為一個傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)是分散的，小手工作坊式的。然而，“老字號”海天味業(yè)卻顛覆了人們的認(rèn)知，早在很多年前它就確立了規(guī)模化、產(chǎn)業(yè)化、全國性品牌的發(fā)展戰(zhàn)略，并為此精心布局。海天味業(yè)建成了中國規(guī)模最大的玻璃曬池群，總面積為60萬平方米，可以從容面對長達(dá)3至6個月的調(diào)味品釀曬、發(fā)酵周期；引進(jìn)了多條國際先進(jìn)水平的自動化生產(chǎn)線，一條生產(chǎn)線8名員工，每小時可以生產(chǎn)2.88萬瓶調(diào)味品；實(shí)施ERP系統(tǒng)管理，以銷定產(chǎn)。2005年建成佛山高明綜合生產(chǎn)基地，占地約3000畝，首期投資十幾億元，年產(chǎn)量為100萬噸。海天味業(yè)擁有了規(guī)模優(yōu)勢，迅速進(jìn)行品牌升級，為行業(yè)樹立了標(biāo)桿。

從某種意義上說，海天味業(yè)提高了調(diào)味品行業(yè)的進(jìn)入門檻。據(jù)悉，海天味業(yè)參與制定的國家標(biāo)準(zhǔn)有6項、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)有2項。在科研方面，海天味業(yè)組建了國內(nèi)一流的工程技術(shù)研發(fā)中心，擁有20多個實(shí)驗室，以及具有國際先進(jìn)水平的檢測與實(shí)驗設(shè)備。海天味業(yè)與科研院所及高等院校建立長期合作聯(lián)系，共同開展膜過濾技術(shù)、食品安全檢測等方面的研究。海天味業(yè)還設(shè)立了博士后工作站，開展食品安全關(guān)鍵技術(shù)專題項目研究，推動技術(shù)升級。

龐康說：“由分散生產(chǎn)向集中過渡，是調(diào)味品市場發(fā)展的必然趨勢。國內(nèi)調(diào)味品市場的競爭將更多地表現(xiàn)為大的品牌與國外品牌之間的較量。”針對市場變化，龐康主導(dǎo)了海天味業(yè)的品牌升級，拉升海天味業(yè)的品牌形象，掌握市場的主動權(quán)。

陳年：微創(chuàng)新成就凡客誠品快速成長

毫無疑問，凡客誠品CEO陳年是2011年電子商務(wù)領(lǐng)域最耀眼的明星之一。盡管凡客誠品成立只有4年多的時間，但創(chuàng)造了一個高速成長的神話，銷售額從第一年的1億元增長至近50億元，4年增長超過40倍。在許多人看來，凡客誠品沒有顛覆性的技術(shù)，沒有革命性的產(chǎn)品，何以支撐這一增長奇跡？凡客誠品的快增長是與陳年的營銷創(chuàng)新精神分不開的。

創(chuàng)辦凡客誠品伊始，陳年就明白，相比雜志、報紙、電視，互聯(lián)網(wǎng)廣告成本是最低的，拉動銷售的效果也最直接。網(wǎng)絡(luò)廣告上的發(fā)力讓凡客誠品快速崛起，廣告投放不到一個月，其月銷售額就達(dá)到了2000萬元。

陳年非常注重用戶體驗，他規(guī)定：用戶的投訴和建議直接發(fā)到所有高管的郵箱，充分重視用戶的投票權(quán)。陳年認(rèn)為，對用戶的需求必須通過管理層自上而下的強(qiáng)化，只有一波一波的強(qiáng)化，才會形成一個浪潮。外包裝被凡客誠品視為最大的品牌廣告，僅此一項費(fèi)用支出，就占到整體費(fèi)用的5%。陳年認(rèn)為：“一定要讓消費(fèi)者打開的時候感覺舒服，即使成本提高百分之二也是值得的。”

在退換貨方面，陳年也有著極其苛刻的要求。凡客誠品廣告上的一行字─“當(dāng)面驗貨，無條件試穿，商品質(zhì)量問題，30天內(nèi)無條件退換貨”，不僅引發(fā)內(nèi)部激烈爭論，而且讓物流體系叫苦不迭，以至于陳年最后只能自建物流體系。但是，正是這些退換貨政策征服了無數(shù)顧客的心。

陳年大膽拓展商品品類，當(dāng)意識到僅靠男式襯衫一種產(chǎn)品已經(jīng)達(dá)到增長極限時，他不顧內(nèi)部一致反對，果斷推出了女裝、鞋和童裝。他拋棄傳統(tǒng)的自主設(shè)計路線，轉(zhuǎn)向設(shè)計眾包─通過利益分享，激發(fā)產(chǎn)業(yè)鏈的創(chuàng)意能力。Bra-T、絲襪、帆布鞋、印花T恤衫等一批平價產(chǎn)品的熱賣，印證了其策略的正確性。

同時，陳年大膽嘗試傳播新策略。自從凡客誠品簽約韓寒、王珞丹、黃曉明、李宇春等明星，啟動“凡客體”廣告活動后，“凡客體”就成為一股傳播風(fēng)潮，經(jīng)過不斷發(fā)酵、放大，將凡客誠品的品牌個性放大到極致。

在陳年看來，創(chuàng)新就是亂來。“亂來”的意思是多嘗試、多犯錯，但以結(jié)果為導(dǎo)向。熱賣的帆船鞋就是“亂來”的產(chǎn)物。因為陳年以及凡客誠品，網(wǎng)絡(luò)品牌正在悄然改變著中國傳統(tǒng)服裝工業(yè)的格局。

郭德英：打造國產(chǎn)手機(jī)第一品牌

郭德英是技術(shù)出身，1993年年初成立宇龍計算機(jī)通信科技有限公司，以技術(shù)為切入點(diǎn)，為電信系統(tǒng)提供軟件。但他以及他掌舵的宇龍真正進(jìn)入大眾視野卻是近幾年，其引爆點(diǎn)就手機(jī)。宇龍成立之初，還是尋呼機(jī)鼎盛的年代，其主要業(yè)務(wù)圍繞尋呼機(jī)展開。在此過程中，郭德英發(fā)現(xiàn)：軟件要和終端配合，才能把技術(shù)支持的相應(yīng)功能提供給消費(fèi)者。于是，上世紀(jì)90年代后期，隨著尋呼機(jī)衰退，郭德英開始帶領(lǐng)宇龍開展一體化的呼叫中心業(yè)務(wù)，進(jìn)入終端領(lǐng)域，一直深入到對操作系統(tǒng)的研究。

郭德英曾提出“3年打造國產(chǎn)手機(jī)第一品牌”，如今漸漸成為現(xiàn)實(shí)。當(dāng)眾多知名國產(chǎn)手機(jī)品牌集體敗退之時，宇龍卻快速崛起。2009年，3G市場爆發(fā)式增長，以技術(shù)見長的宇龍躋身3G市場前三名，市場份額僅次于三星、諾基亞。

隨著3G網(wǎng)絡(luò)逐漸成熟以及2010年智能手機(jī)市場勃然而興，在智能手機(jī)上有深厚積累的宇龍針對運(yùn)營商的定制需求，及時轉(zhuǎn)型。2010年，宇龍推出多款產(chǎn)品，覆蓋了高中低市場，從一個高端細(xì)分市場轉(zhuǎn)型成為大眾品牌。宇龍還將手機(jī)操作系統(tǒng)從WinCE切換到Android，實(shí)現(xiàn)了CDMA1X(EVDO)、TD-SCDMA、WCDMA制式全覆蓋，在2011年共推出40多款新機(jī)型。

在中國3G市場，運(yùn)營商采用了不同于國外的操作模式。為了帶動產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展，各大運(yùn)營商鼓勵渠道商參與到銷售環(huán)節(jié)，這就意味著手機(jī)廠商必須和渠道商建立緊密的合作關(guān)系。為此，郭德英啟動“渠道深耕計劃”，在最短的時間內(nèi)彌補(bǔ)短板。“所謂深耕，就是真正到縣市，乃至鄉(xiāng)村。”即使工作再忙，他每個月有將近一半的時間在和渠道商交流。

郭德英強(qiáng)調(diào)提升智能手機(jī)用戶基數(shù)、品牌知名度的一個重要手段就是差異化設(shè)計。這種差異化除了體現(xiàn)在雙網(wǎng)雙待、超長待機(jī)等附加功能上，更多地體現(xiàn)在軟件開發(fā)方面。為了提升用戶體驗，宇龍通過與Android 平臺的第三方獨(dú)立軟件開發(fā)商合作，開發(fā)軟件應(yīng)用程序。

2011年6月，宇龍推出首個手機(jī)云計算服務(wù)平臺“Coolcloud”─酷云，這是它未來的戰(zhàn)略重心，基于云計算技術(shù)及酷派終端的綜合解決方案及應(yīng)用程序平臺服務(wù)，專門面向中國用戶及市場推出。

藍(lán)偉光：“膜技術(shù)教父”的生態(tài)營銷

新加坡三達(dá)國際集團(tuán)董事局主席藍(lán)偉光博士，在國際高新科技工業(yè)界是塊響當(dāng)當(dāng)?shù)慕鹱终信啤Ｋ罡锬ぜ夹g(shù)領(lǐng)域，長期致力于膜技術(shù)的研究與應(yīng)用推廣，以獨(dú)特的膜分離純化過程工藝享譽(yù)海外，被稱為“膜技術(shù)教父”。

從創(chuàng)辦三達(dá)國際集團(tuán)至今，藍(lán)偉光博士的“膜事業(yè)”版圖逐漸擴(kuò)展到新加坡、中國、德國、美國、印度、印度尼西亞等國家和地區(qū)，業(yè)務(wù)涉及膜分離純化、環(huán)保水務(wù)、食品、環(huán)保、冶金、生物化工和林產(chǎn)化工等領(lǐng)域。

藍(lán)偉光博士創(chuàng)辦的新加坡三達(dá)國際集團(tuán)，經(jīng)過多年布局，已經(jīng)形成一條“三達(dá)牌”膜產(chǎn)業(yè)鏈，即圍繞“膜材料—膜設(shè)備—膜軟件—膜應(yīng)用”，實(shí)現(xiàn)從一個“點(diǎn)”到“線”，再到一個“平臺”，甚至一個“立體”的轉(zhuǎn)變。

同時，這位把技術(shù)與商業(yè)整合到一起的科研型企業(yè)家還是將生物膜技術(shù)引進(jìn)中國的第一人。如今，國內(nèi)大多數(shù)的原料藥生產(chǎn)商都在使用三達(dá)國際集團(tuán)提供的膜設(shè)備和服務(wù)。

自1996年進(jìn)入中國，三達(dá)國際集團(tuán)在中國市場取得了巨大的成就。藍(lán)偉光博士開發(fā)出一系列適合中國傳統(tǒng)工業(yè)分離的膜應(yīng)用工藝，將先進(jìn)的膜技術(shù)應(yīng)用于供水處理、廢水治理與中水回用等項目中，為中國的環(huán)保工業(yè)做出了巨大的貢獻(xiàn)。

藍(lán)偉光博士在吉林省四平市投資建成的“生態(tài)城”房地產(chǎn)項目，是中國第一個真正意義上的“生態(tài)型居住區(qū)”。

藍(lán)偉光博士明確表示，未來三達(dá)國際集團(tuán)將重點(diǎn)開展環(huán)保水務(wù)。從工業(yè)走向民用，三達(dá)國際集團(tuán)將目標(biāo)對準(zhǔn)了終端市場—這是一個龐大且快速成長的膜應(yīng)用市場。通過“納濾芯”讓“膜”技術(shù)由工業(yè)應(yīng)用進(jìn)入家庭應(yīng)用，開發(fā)生產(chǎn)民用凈水設(shè)備，藍(lán)偉光希望由此提高中國人日常生活的飲水質(zhì)量，同時帶領(lǐng)三達(dá)國際集團(tuán)由一個工業(yè)行業(yè)的知名企業(yè)變身為大眾化的知名企業(yè)。

楊東文：產(chǎn)品主義者的大趨勢營銷

2011年6月29日晚，在香港上市的創(chuàng)維公布了2010年財務(wù)報告。報告顯示，在復(fù)雜多變的市場競爭中，創(chuàng)維數(shù)碼2010財年盈利能力持續(xù)保持行業(yè)領(lǐng)先優(yōu)勢，營業(yè)額高達(dá)243.39億港幣，比上一年增長6.9%，連續(xù)5年保持增長，平均增幅為18%。這已經(jīng)是創(chuàng)維第5年蟬聯(lián)彩電銷售冠軍了。

在三網(wǎng)融合的大背景下，彩電行業(yè)的商業(yè)模式逐漸由賣“硬件”向賣“硬件+內(nèi)容+服務(wù)”的模式轉(zhuǎn)變，伴隨著商業(yè)模式的改變，整個產(chǎn)業(yè)格局即將發(fā)生巨變。面對洶涌而來的產(chǎn)業(yè)大勢，創(chuàng)維憑借強(qiáng)大的技術(shù)能力和系統(tǒng)能力，進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，強(qiáng)勢進(jìn)入白色家電及消費(fèi)電子領(lǐng)域。

在楊東文看來，創(chuàng)維能夠逆市增長主要是因為認(rèn)清了市場形勢，快速轉(zhuǎn)型。當(dāng)意識到LED電視的普及勢不可擋的時候，創(chuàng)維沒有當(dāng)“守望者”，而是借助自己的系統(tǒng)競爭力，在復(fù)雜多變的產(chǎn)業(yè)環(huán)境中成為“領(lǐng)跑者”。

近幾年來，創(chuàng)維形成了自己的系統(tǒng)競爭力，把資源集中在彩電業(yè)務(wù)上，保持了相對的專業(yè)化。創(chuàng)維在產(chǎn)、供、銷、研的組織架構(gòu)下，采用事業(yè)部制，統(tǒng)一指揮、分工明確、目標(biāo)單一，讓整個系統(tǒng)高效運(yùn)轉(zhuǎn)。創(chuàng)維建立了一套符合上市公司運(yùn)作規(guī)律的企業(yè)管理機(jī)制，企業(yè)的所有者、董事會、經(jīng)營團(tuán)隊都有非常清晰的授權(quán)，同時制定考核指標(biāo)和建立激勵機(jī)制，讓團(tuán)隊跟隨企業(yè)共同成長，共享成果。而且，創(chuàng)維采取了務(wù)實(shí)的發(fā)展策略，無論是在CRT時代、液晶時代、LED時代還是在3D智能時代，創(chuàng)維都及時制定了符合中國彩電市場運(yùn)行規(guī)律的策略。

楊東文認(rèn)為，一個企業(yè)的強(qiáng)大，不僅是品牌的強(qiáng)大，更是產(chǎn)品的強(qiáng)大。他說：“做一個徹底的產(chǎn)品主義者，就必須建立一個能執(zhí)行到位的機(jī)制，加強(qiáng)基礎(chǔ)型研究和應(yīng)用性研究。創(chuàng)維在研發(fā)上從來不吝嗇，我們不僅是中國彩電行業(yè)研發(fā)投入最多的企業(yè)，而且是發(fā)明專利最多的企業(yè)。我們不僅有創(chuàng)維研究院，還有各個產(chǎn)業(yè)公司的研發(fā)中心，這些機(jī)構(gòu)確保創(chuàng)維在技術(shù)上始終保持領(lǐng)先的地位。”

憑借強(qiáng)大的產(chǎn)品研發(fā)能力和營銷能力，創(chuàng)維和楊東文的目標(biāo)已經(jīng)不再是成為彩電行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，而是成為一個抓住新一輪產(chǎn)業(yè)機(jī)會全方位領(lǐng)先的公司。

蔡明：從賣產(chǎn)品到賣生活方式

他是電視劇《奮斗》的原型人物之一，被譽(yù)為家居裝潢領(lǐng)域第一人、中國家居時尚販賣者。在他的帶領(lǐng)下，科寶博洛尼年銷售額連連攀升，吸引了摩根史丹利、聯(lián)想弘毅等著名的風(fēng)投機(jī)構(gòu)。

他被人稱為“生活方式”大師，喜好昆曲、馬術(shù)、游艇，自己操刀設(shè)計過多款產(chǎn)品，是人們眼中的時尚達(dá)人、藝術(shù)企業(yè)家。他是蔡明，科寶博洛尼創(chuàng)始人，一個“頑主”。

上個世紀(jì)90年代初，科寶博洛尼還只是一家從事廚房日常用品和電器產(chǎn)品銷售的公司。直到1999年才開始涉及廚房家具產(chǎn)品的生產(chǎn)。因為廚具行業(yè)競爭很激烈，蔡明想到了通過整合形成自己的核心競爭力，想到了整體解決方案。2003年，蔡明向市場推出整體衛(wèi)浴。

此后，在“整體解決”的商業(yè)模式上，科寶博洛尼越走越遠(yuǎn)。從整體衛(wèi)浴到整體廚房乃至整體家裝，蔡明把科寶博洛尼打造成這樣一家公司：“只要屬于家居范圍的，都做，即使建材市場找不到的，我們也有。”

科寶博洛尼獨(dú)創(chuàng)“項目管家”模式，做起了從設(shè)計顧問到施工監(jiān)理再到協(xié)調(diào)物業(yè)的全程管家。他的這一做法改變了傳統(tǒng)的家裝產(chǎn)業(yè)鏈，改變了行業(yè)生態(tài)。以往是各自為政、各謀其位，現(xiàn)在則是從室內(nèi)設(shè)計、裝修服務(wù)到提供建材產(chǎn)品、家居產(chǎn)品的四合一服務(wù)。

競爭下的無心之舉恰恰順應(yīng)了消費(fèi)者的需求。據(jù)統(tǒng)計，普通消費(fèi)者在裝修過程中要與30~50個供應(yīng)商打交道，且裝修時間較長，耗時耗力。從消費(fèi)需求上看，打包服務(wù)讓消費(fèi)者更省心。

“在我看來，凡是打造品牌的，就是賣生活方式；凡是純粹的制造型企業(yè)，都是只賣產(chǎn)品、只賣性價比。”可以清晰地看出，蔡明已經(jīng)從單純的賣產(chǎn)品過渡到了賣生活方式。他提出“7個姿勢+16種生活方式”的家居理念，說，“科寶博洛尼從來就不是一個賣產(chǎn)品的公司，我們賣的是文化和生活方式，這是我們和其他公司最根本的區(qū)別。”

如今，賣生活方式已經(jīng)成為科寶博洛尼應(yīng)對競爭的重要壁壘。

趙浦：重新定義孕婦裝

“十月媽咪”孕婦裝創(chuàng)始人趙浦總是穿梭于國內(nèi)外各大城市，考察市場，搜集信息，拜訪業(yè)內(nèi)時尚達(dá)人，了解最新流行的花色、布料等。這一切都是為了讓他創(chuàng)辦的“十月媽咪”更迎合時尚孕媽媽的愛美之心。

“十月媽咪”重新定義孕婦裝，將旗下的孕裝產(chǎn)品從嬰兒用品區(qū)剝離出來，以年輕化、時尚化和可搭配性取悅白領(lǐng)女性，是目前國內(nèi)最大的孕婦裝公司之一。原本只能在懷孕期間穿著的孕婦裝，趙浦通過一些特別的設(shè)計，把孕婦裝的穿著周期拉長，改變了許多孕婦的消費(fèi)觀念。

拉長產(chǎn)品使用周期的同時，趙浦有意縮短產(chǎn)品的時尚周期，以提高競爭門檻。“時尚性越強(qiáng)，淘汰率越快，對企業(yè)的設(shè)計要求越高，一些沒有設(shè)計能力的公司就會被清除出去。”

“隨著人們消費(fèi)意識的提升，產(chǎn)品的外延擴(kuò)張也非常寬。”趙浦說。除了一般的外套、褲裝等，“十月媽咪”幾乎囊括了孕婦懷孕時需要的所有穿著用品，包括文胸、內(nèi)褲、收腹帶、托腹帶、防止靜脈收縮的襪子，以及孕婦專用帽子、圍巾、晚禮服等等。但孕婦裝市場的消費(fèi)主體也在發(fā)生變化，80后逐漸成為孕婦裝市場的主要消費(fèi)者，她們不但注重產(chǎn)品的品質(zhì)，更看重品牌。為此，趙浦在品牌營銷上下了不少功夫。“十月媽咪駕到，你們統(tǒng)統(tǒng)站到一邊……”，借助色彩豐富的FLASH廣告，讓很多人對“十月媽咪”印象極深。

趙浦發(fā)動渠道革命，借鑒女裝企業(yè)直營店的手法，一邊在北京、上海、廣州等地的高端商場開直營店，一邊謹(jǐn)慎地吸納加盟商，先付錢，再拿貨。至今，十月媽咪在全國開設(shè)了400多家門店。“十月媽咪”還嘗試網(wǎng)絡(luò)銷售。“我希望把‘十月媽咪打造成一個渠道和平臺。”趙浦說。因此，他正努力將“十月媽咪”變成渠道，成為其他母嬰用品企業(yè)的銷售平臺，獲取更多的利潤。

汪東穎：讓“普印時代”盡快來到

2006年4月，從通用耗材起步，如今賽納科技生產(chǎn)400多種適用于CANON、HP等品牌全系列激光打印機(jī)使用的硒鼓產(chǎn)品，其激光耗材業(yè)務(wù)在過去的幾年里一直保持著30%以上的年增長率，占據(jù)了全球通用耗材10%以上的市場份額，位居世界通用激光耗材首位。

然而，身為賽納科技CEO的汪東穎沒有止步，他不愿意一直處在行業(yè)下游，被行業(yè)技術(shù)壟斷所困擾。憑借他在激光打印耗材領(lǐng)域積累的豐富經(jīng)驗和執(zhí)著的探索，賽納科技僅用了4年時間，就走完了跨國公司十幾年才走完的打印機(jī)研發(fā)之路。2010年12月6日，賽納科技發(fā)布了中國第一臺擁有自主核心技術(shù)的激光打印機(jī)——奔圖打印機(jī)，終于打破了國外打印機(jī)品牌的技術(shù)壟斷。

推動中國市場“普印時代”的來臨是汪東穎的殺手锏，最直接的方法就是將打印成本降低。目前，中國眾多家庭，甚至幾千萬家中小企業(yè)，沒有使用打印機(jī)。為此，汪東穎帶領(lǐng)的奔圖團(tuán)隊不斷推出更便宜的耗材，將打印成本降低了30%以上，吸引更多的兼容耗材用戶和灌粉用戶使用奔圖的原裝耗材。

同時，為了避免用戶對新品牌不信任，汪東穎將奔圖打印機(jī)的保修期延長到兩年，是競爭對手的兩倍。2011年，奔圖推出了定位于家庭和時尚用戶的炫彩系列產(chǎn)品，推動打印機(jī)在家庭用戶中普及。

另一方面，目前市場上國際品牌的打印機(jī)，是針對國際市場設(shè)計的“全球通用型”打印機(jī)，很難滿足中國用戶的特殊需要。捕捉到國內(nèi)用戶的需求后，一向注重技術(shù)自主創(chuàng)新的汪東穎整合資源，改進(jìn)產(chǎn)品，以滿足國內(nèi)用戶的特殊需要。

為了讓全球用戶更好地享受中國打印機(jī)企業(yè)帶來的便利、快捷，汪東穎在北美、歐洲建立了由銷售子公司及其分公司組成的分銷中心，面向全球市場銷售產(chǎn)品和服務(wù)。2012年，汪東穎將在南美、俄羅斯、中東等地區(qū)拓展市場。

李松：LBS挖掘本地商家市場

曾經(jīng)是一名投資銀行家的李松敏銳地發(fā)現(xiàn)LBS(地理位置社交服務(wù))商機(jī)后，迅速將旗下嘀咕網(wǎng)的主業(yè)轉(zhuǎn)為LBS。不到一年時間，嘀咕網(wǎng)手機(jī)客戶端下載量超過200萬，成為中國最大的位置簽到服務(wù)商。

簽到本身沒有價值，如何發(fā)現(xiàn)簽到隱含價值是中國Foursquare要考慮的。李松的答案是，通過給本地商家?guī)r值，讓他們主動推出吸引用戶參與的產(chǎn)品，嘀咕作為橋梁，將商家的優(yōu)惠信息與地理位置提供給用戶。

基于這一理念，嘀咕網(wǎng)開始與商家合作。嘀咕網(wǎng)設(shè)立了一個團(tuán)隊對接大的品牌商家，通過與大品牌的合作影響其他商家，來培養(yǎng)商家對LBS的使用習(xí)慣和忠誠度。嘀咕網(wǎng)先后與麥當(dāng)勞、哈根達(dá)斯、聯(lián)想等國內(nèi)外知名品牌合作。其中，與麥當(dāng)勞的合作是目前國內(nèi)LBS網(wǎng)站和品牌商家進(jìn)行的最大規(guī)模的一次合作，是一次極為成功的LBS營銷運(yùn)作。

為了吸引更多的用戶參與，嘀咕網(wǎng)加入更多的游戲元素使“簽到”更有趣，并推出“任務(wù)”、“積分”系統(tǒng)，使商家的信息以互動的方式，吸引用戶主動獲取。

同時，李松看準(zhǔn)了移動互聯(lián)網(wǎng)與手機(jī)融合的發(fā)展趨勢，移動互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)模式大多與地理位置有關(guān)。于是，嘀咕網(wǎng)申請了國家乙級與地理位置有關(guān)系的牌照，這對LBS的發(fā)展至關(guān)重要。

由于中國智能手機(jī)的規(guī)格與標(biāo)準(zhǔn)紛繁復(fù)雜，而且具有GPS定位功能的手機(jī)的量還不是很大，導(dǎo)致LBS用戶總量很快觸到了“天花板”。而且由于移動支付手段缺失，LBS商業(yè)模式還很難形成。面對困難，李松對LBS的前景很樂觀，相比其他的營銷方式，嘀咕可以為當(dāng)?shù)厣碳姨峁┚珳?zhǔn)、互動以及有創(chuàng)意的營銷服務(wù)。

李松說：“簽到只是一個起點(diǎn)，只有將簽到用戶和線下實(shí)體商戶嫁接起來，給雙方都提供精準(zhǔn)的服務(wù)，才能長久地解決‘黏性問題。這是未來嘀咕網(wǎng)的努力方向。與知名品牌聯(lián)合，給用戶提供線上線下全方位的簽到樂趣，給品牌商家提供精準(zhǔn)的客戶群定位，這種網(wǎng)站、商家、用戶三贏的狀態(tài)，是嘀咕網(wǎng)的目標(biāo)。”

黎偉雄：用自己的連鎖服務(wù)客戶的連鎖

近年來，中國市場正處于跑馬圈地時代，城市化建設(shè)催生了大量的店鋪，而且店鋪的功能正由產(chǎn)品陳列導(dǎo)向轉(zhuǎn)為氛圍營造導(dǎo)向，由銷售導(dǎo)向轉(zhuǎn)為復(fù)合型的品牌價值體驗導(dǎo)向，由銷售戰(zhàn)術(shù)導(dǎo)向轉(zhuǎn)為營銷戰(zhàn)略導(dǎo)向。

圍繞客戶的店鋪服務(wù)需求，在黎偉雄的帶領(lǐng)下，日先店鋪管理機(jī)構(gòu)通過30多家子公司、280家服務(wù)加盟商，用自己的連鎖服務(wù)客戶的連鎖。曾在一夜之間，日先在某個一級城市完成了60家店鋪的安裝。這樣的記錄，體現(xiàn)出日先對產(chǎn)業(yè)鏈的整合能力──從前端選擇最適合的設(shè)計師，按照客戶需求確定適當(dāng)?shù)牟牧希才抛詈线m的供應(yīng)商制造，最后調(diào)動施工隊伍完成安裝以及提供“售后服務(wù)”。

日先是一家B2B公司，起步于小作坊式的廣告牌制作室，從事的是非常細(xì)分而相對冷僻的行業(yè)──店鋪服務(wù)。黎偉雄給日先的定位是“商業(yè)零售店鋪服務(wù)提供商”，與此相對應(yīng)的品牌口號是“要開店，找日先”。17年來日先專注于品牌店鋪服務(wù)領(lǐng)域，如今已成長為業(yè)內(nèi)最大的公司，為寶潔、麥當(dāng)勞、諾基亞、屈臣氏、海爾等知名品牌的店鋪升級提供服務(wù)。

黎偉雄表示，日先的服務(wù)模式是做“沒有花圃的花匠”，根據(jù)客戶的需求尋找各種資源，而不是根據(jù)自己的供應(yīng)應(yīng)對客戶的需求，這是兩個不同的方向，一個是從“需”尋找“求”，一個是由“供”尋找“需”，區(qū)別是在供需關(guān)系中究竟哪個做主導(dǎo)。

目前，日先作為行業(yè)冠軍，擁有領(lǐng)先于競爭對手的綜合性優(yōu)勢，得到了眾多知名品牌客戶的認(rèn)可。與多年前從制造切入市場的情形相比，如今的日先正在不斷地砍掉制造的尾巴，從制造商向服務(wù)商進(jìn)化和轉(zhuǎn)型。這是一場從“賣產(chǎn)品”到“賣服務(wù)”的變革，也是一場從“短線”(一次性銷售收益)到“長線”(貫穿整個產(chǎn)品生命周期且長期而持續(xù)的服務(wù)模式)的變革，還是一場客戶關(guān)系管理從“片面”到“全面”、從“有限互動”到“充分溝通”的轉(zhuǎn)變。

陳昊芝：互聯(lián)網(wǎng)上的“捕魚達(dá)人”

2011年，觸控科技推出的《捕魚達(dá)人》成為中國最成功的iOS游戲之一，其旗下的CocoaChina社區(qū)是國內(nèi)最大的蘋果相關(guān)產(chǎn)品的中文開發(fā)社區(qū)網(wǎng)站。憑借《捕魚達(dá)人》的大紅大紫，觸控科技一躍成為業(yè)內(nèi)最炙手可熱的廠商之一，AB輪共計融資1億元。

早在1998年，陳昊芝就與雷軍合作，負(fù)責(zé)金山網(wǎng)絡(luò)項目，并注冊了joyo.com域名，即后來的卓越網(wǎng)，但因理念不合，他選擇了離開。在隨后的十幾年里，陳昊芝作為合伙人，相繼創(chuàng)立了愛卡汽車網(wǎng)、盛世收藏網(wǎng)和譯言網(wǎng)等。由于種種原因，這些網(wǎng)站都沒有取得他想要的成功。愛卡汽車網(wǎng)以1000萬美元出售，譯言網(wǎng)則在2009年一度被關(guān)停。

2009年，陳昊芝結(jié)識了CocoaChina社區(qū)創(chuàng)始人劉冠群。2010年6月觸控科技成立，陳昊芝執(zhí)掌業(yè)務(wù)運(yùn)營，僅僅用了一年半的時間，就使CocoaChina的注冊用戶數(shù)從1萬升至9萬，幾乎中國的蘋果開發(fā)者都能在這個論壇上被找到。

在看清了移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展趨勢后，陳昊芝決定利用已有的資源開發(fā)iOS游戲。2011年4月，《捕魚達(dá)人》正式在Appstore上線。產(chǎn)品發(fā)布的當(dāng)天就成為iPad中國收費(fèi)應(yīng)用總榜冠軍，10天后該產(chǎn)品轉(zhuǎn)為免費(fèi)20個小時，即升至iPad免費(fèi)總榜冠軍，最后更是榮登iPhone版本的免費(fèi)總榜冠軍。截至2011年12月，《捕魚達(dá)人》iPad版已在33個國家、地區(qū)成為免費(fèi)總榜冠軍，在16個國家、地區(qū)成為總收入冠軍。《捕魚達(dá)人》全球累計下載2500萬次，日活躍人數(shù)220萬。這些數(shù)據(jù)證明了《捕魚達(dá)人》在iOS游戲中的領(lǐng)導(dǎo)者地位。

陳昊芝認(rèn)為，國內(nèi)企業(yè)如果在產(chǎn)品設(shè)計上認(rèn)真投入，放眼全球市場，不斷提升產(chǎn)品的品質(zhì)，著力于產(chǎn)品與程序設(shè)計創(chuàng)新，會獲得相應(yīng)甚至超額回報。面向2012年，陳昊芝很有信心：“因為我比較強(qiáng)勢，做事注重執(zhí)行力與速度，相信觸控科技會繼續(xù)坐穩(wěn)‘老大的位置。”

蔡漢成：拉開玩具DIY時代的序幕

蔡漢成從搜集玩具、銷售玩具一路走來，正在旗幟鮮明地改變玩具界多年來形成的法則，用創(chuàng)新拉開了玩具DIY時代的序幕，讓Toy2R成為一臺協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)的玩具創(chuàng)意機(jī)器。

從20世紀(jì)50年代開始，玩具始終跟隨著人們生活的腳步。蔡漢成發(fā)現(xiàn)，一直以來，圍繞英雄人物的日本鐵皮玩具，以及根據(jù)動漫形象和好萊塢電影誕生的美國玩具，這兩種模式主導(dǎo)了世界玩具市場的發(fā)展方向。

蔡漢成設(shè)計的第一個公仔是一個8寸大的骷髏頭，它有著一張中國人的面孔。這個骷髏公仔采用了彩色夜光物料。可以說，蔡漢成是世界上第一個把彩色夜光材料應(yīng)用到玩具上的人。后來，蔡漢成又推出了黑色夜光的公仔。人們很難想象，黑色怎么能有夜光呢？這就是創(chuàng)意設(shè)計帶來的效果。

當(dāng)蔡漢成知道，公仔可以改變業(yè)界，他就全力以赴把這個概念放大，用足力量來推動它。在蔡漢成看來，這并不是一場冒險。后來由骷髏頭演變而成的Qee無疑是令人激動的，強(qiáng)有力地誘惑著商界那些注重客戶體驗的品牌主。

Qee的確有些不一樣。它有一雙兩邊不對稱的耳朵，沒有五官，駝著背。但是這個可愛的有點(diǎn)奇怪的卡通熊仔一問世就吸引了很多人的眼球。

蔡漢成以玩具產(chǎn)品為平臺，用玩具做品牌代言人，并提出玩具DIY概念。這些奇思異想后來都被業(yè)界效仿。蔡漢為藝術(shù)玩具找到了商業(yè)化的出口。

Toy2R已經(jīng)走到DIY Qee階段，所謂DIY就是全白公仔概念，它一共有19款、60種組合，用“藝術(shù)美術(shù)”突破設(shè)計師玩具、藝術(shù)玩具與產(chǎn)品設(shè)計之間的界限。每個Qee玩具都是簡約到極致，留出大量的空間給玩具玩家，讓他們?yōu)橥婢咧⒐蠢瘴骞佟⒃黾优滹棥ee已經(jīng)超越了玩具本身，成為具有藝術(shù)價值與增值空間的玩具收藏品。

其實(shí)，DIY Qee概念的背后，以蔡漢成一直以來秉承的“人人都可以設(shè)計”的理念。蔡漢成不僅讓兒童參與玩具設(shè)計，還與大學(xué)合作舉辦創(chuàng)意大賽。通過這樣一個平臺，蔡漢成吸納了設(shè)計界的很多人才，如今，他們已經(jīng)成為Toy2R產(chǎn)業(yè)鏈里的設(shè)計師。

姚吉慶：聯(lián)盟營銷模式的開創(chuàng)者

人們往往會把姚吉慶與“中國本土第一職業(yè)經(jīng)理人”聯(lián)系起來，在其職業(yè)生涯的每一個重要階段，姚吉慶總會策劃出一些石破天驚且影響力深遠(yuǎn)的聯(lián)盟事件。

2000年，由于進(jìn)入強(qiáng)排式燃?xì)鉄崴黝I(lǐng)域的時間不長，當(dāng)時姚吉慶所在的華帝市場排名較為靠后，在短時間內(nèi)提高華帝品牌的知名度和美譽(yù)度，成為當(dāng)務(wù)之急。姚吉慶通過考察，發(fā)現(xiàn)有此煩惱的還有萬家樂。萬家樂推廣強(qiáng)排式燃?xì)鉄崴饕呀?jīng)兩年了，但由于是新產(chǎn)品，市場份額低，萬家樂孤軍奮戰(zhàn)，勢單力薄。在姚吉慶主導(dǎo)下，“萬華聯(lián)盟”成立，在媒體的推波助瀾下，華帝從強(qiáng)排式熱水器的新生力量一躍成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)品牌之一。

2003年，姚吉慶所在的威萊音響是中國音響行業(yè)的龍頭企業(yè)，但公眾的認(rèn)知度不高。為了提高威萊音響的知名度，姚吉慶與TOM集團(tuán)和電腦行業(yè)的新興力量TCL合作，成立VTT聯(lián)盟。TOM提供網(wǎng)絡(luò)音樂資源下載，TCL電腦提供下載硬件，威萊音響提供音響設(shè)備，三方共同打造“網(wǎng)絡(luò)影音新生活”。姚吉慶借助網(wǎng)絡(luò)時代來臨的契機(jī)，通過VTT聯(lián)盟，為傳統(tǒng)的音響行業(yè)找到了一條新的發(fā)展道路。

隨著2008年北京奧運(yùn)會臨近，時任奧克斯空調(diào)總經(jīng)理的姚吉慶決意再次不走尋常路，與國家奧林匹克體育中心結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。為了將“奧奧聯(lián)盟”效應(yīng)發(fā)揮到最大，姚吉慶導(dǎo)演了2008名員工與奧運(yùn)冠軍占旭剛攜手“奔向2008”競跑活動和王軍霞寧波萬人“健康跑”活動。姚吉慶趁勢推出了與奧運(yùn)口號相吻合的“更高”、“更強(qiáng)”、“更快”三個系列產(chǎn)品。2008年，奧克斯實(shí)現(xiàn)突破式增長，銷售額同比增長29.1％，產(chǎn)品均價同比提升了近30％。

2009年，國內(nèi)家居行業(yè)面臨激烈的競爭，傳統(tǒng)的渠道變革加劇。時任歐派營銷總裁的姚吉慶再一次將聯(lián)盟效應(yīng)發(fā)揮到極致，在他的主導(dǎo)下，東鵬陶瓷、歐派櫥柜、雷士照明、大自然地板等品牌商成立冠軍聯(lián)盟。憑借無縫的異業(yè)對接，冠軍聯(lián)盟在營銷、家居采購、媒體采購、推廣和銷售終端構(gòu)建一體化平臺，活動范圍擴(kuò)展到上千個城市、上萬個經(jīng)銷商。

從“萬華聯(lián)盟”到“VTT聯(lián)盟”，再到“奧奧聯(lián)盟”，直至“冠軍聯(lián)盟”，姚吉慶演繹了一幕幕精彩的“聯(lián)盟神話”，其劍走偏鋒的營銷策略，為企業(yè)創(chuàng)造了一次次“可能”。

沈興鐘：網(wǎng)商教父“點(diǎn)鎢成金”

存在主義哲學(xué)大師薩特有句名言:“行動吧，在行動的過程中就形成了自身，人是自己行動的結(jié)果，此外什么都不是。”這句話被沈興鐘作為座右銘，掛在辦公室里。他通過淘寶、卓越等網(wǎng)上商城從事電子商務(wù)，開創(chuàng)出一個鎢金飾品市場，從欠債170余萬元的“鎢金鐵匠”發(fā)展成為年銷售額5000萬元的“網(wǎng)商教父”。

在沈興鐘眼里，鎢絲毫不比金銀飾品遜色，關(guān)鍵的是如何點(diǎn)“鎢”成“金”，其中品牌成為鎢產(chǎn)業(yè)和相關(guān)企業(yè)發(fā)展的主要障礙。5年前還是英語盲+電腦盲的沈興鐘如今對電子商務(wù)了如指掌。關(guān)于開網(wǎng)店，沈興鐘比喻其與開飯店一樣，要注重價格、口味、服務(wù)、誠信。

IBM將電子商務(wù)定義為:“利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)實(shí)現(xiàn)企業(yè)核心業(yè)務(wù)的變革。”沈興鐘對此的體會是:“從事電子商務(wù)，產(chǎn)品質(zhì)量、價格體系、服務(wù)體系、交互體系缺一不可，這四點(diǎn)都做扎實(shí)了，才能長遠(yuǎn)發(fā)展下去。線上、線下要完美融合，線上口碑建立之后，可以巧妙地移植到線下；而線下的宣傳效應(yīng)，也可以延伸至線上。我們將線上、線下市場一網(wǎng)打盡。”

湯斯敦現(xiàn)已有50多家專柜進(jìn)駐上海、北京等一線城市的大型知名商場。但一開始與各大商場談判時，總是因品牌知名度不夠高遭到拒絕。每每遇到這種情況，沈興鐘會拿出電腦，讓對方看銷售紀(jì)錄、買家評語等資料，以證明自己的實(shí)力。網(wǎng)上品牌的成功讓他底氣十足。

“網(wǎng)絡(luò)營銷是口碑營銷、病毒營銷、SARS營銷，對于消費(fèi)者的任何要求，我們都會傾聽，并努力滿足。”如今的湯斯敦?fù)碛?00多人的制造工廠團(tuán)隊、50多人的外貿(mào)業(yè)務(wù)團(tuán)隊，對電子商務(wù)應(yīng)用有著獨(dú)特的思路。湯斯敦在網(wǎng)絡(luò)上開設(shè)專欄，宣傳鎢金文化，每個月都推出電子雜志。

沈興鐘說，消費(fèi)者對湯斯頓的很多評價，讓他難忘。“在淘寶商城收到一個好評，我感覺比掙100萬元還高興。在和消費(fèi)者的互動中，我們不斷提煉和總結(jié)品牌內(nèi)涵。我們沒有事前規(guī)劃好要重點(diǎn)推哪個產(chǎn)品，而是讓消費(fèi)者決定。我們將賣得最好的產(chǎn)品的消費(fèi)者評價提煉出來，拔高，形成廣告詞，慢慢凝聚成自己獨(dú)特的品牌內(nèi)涵。”

楊培鋒：網(wǎng)上奢侈品限時特賣模式開創(chuàng)者

中國的奢侈品消費(fèi)年增長率為30%~40%，占到全球奢侈品市場的1/4。瞄準(zhǔn)網(wǎng)絡(luò)奢侈品市場的空白，楊培峰創(chuàng)建了佳品網(wǎng)，將之定位為專業(yè)的國際名品網(wǎng)上特賣會，佳品網(wǎng)現(xiàn)在已擁有自己的特色商品資源，獲得了歐洲、北美、澳洲以及日韓500個品牌的銷售授權(quán)。

鑒于奢侈品的特性，廠家對商品的銷售渠道控制極嚴(yán)，銷售的數(shù)量也有一定的限制。但楊培峰發(fā)現(xiàn)，如今消費(fèi)者的奢侈品消費(fèi)日趨多元化，單一的品牌和產(chǎn)品很難滿足他們的需求。因此，作為奢侈品電子商務(wù)企業(yè)，是否擁有更多的奢侈品品牌和產(chǎn)品選擇，就成為能否吸引消費(fèi)者網(wǎng)上購物的關(guān)鍵。

而且，基于奢侈品消費(fèi)群體的特殊性—購買奢侈品的消費(fèi)者以時尚白領(lǐng)、企業(yè)高管等高端用戶為主，他們將奢侈品作為身份和地位的象征，對購買渠道、購物體驗有著極高的要求。比如，他們不愿意到類似于超市的賣場購買奢侈品，也不愿意到綜合類電子商務(wù)網(wǎng)站購賣奢侈品。

為此，楊培峰創(chuàng)建的佳品網(wǎng)采用了限時特賣模式，極大地提升了消費(fèi)者的購物體驗。佳品網(wǎng)“特賣會”每天推出幾個名品，讓消費(fèi)者集中購買。這種類似于品牌發(fā)售專場的銷售模式，吸引了眾多高端消費(fèi)者。依托全球性的供應(yīng)鏈，佳品網(wǎng)與世界著名奢侈品品牌合作，包括BCBG、Gucci、Dior等奢侈品頂級品牌。佳品網(wǎng)擁有自己的專業(yè)買手團(tuán)隊，在歐洲、北美、日本等地直接采購，貨源由廠家直供，確保自己有價格優(yōu)勢，同時確保商品質(zhì)量。

如今，佳品網(wǎng)注冊會員的重復(fù)購買率達(dá)到26%。佳品網(wǎng)與人人網(wǎng)、開心網(wǎng)、招商銀行、民生銀行、拉手網(wǎng)、YOKA等20多家企業(yè)建立了合作關(guān)系。目前從開心網(wǎng)、YOKA、人人網(wǎng)、P1等社區(qū)，網(wǎng)友可以直達(dá)并邀請朋友加入佳品網(wǎng)。