發展型組織理念下的教師專業發展促進策略

一、發展型組織的內涵

杰瑞·W·吉利和安·梅坎尼克在《超越學習型組織》中，對人力資源發展提出了一個開創性的新領域——發展型組織。發展型組織在這樣一個認識的基礎上建立：組織生存和發展的最好方式是每個員工都得到最大的潛能發揮。組織需要一套系統的戰略來進行員工的開發，促進員工成長，只有這樣才能保持組織的競爭優勢，提高組織的再造能力。正因如此，發展型組織因為強調員工與組織的共同發展，因而在日益激烈的市場競爭中，逐漸顯現出它的競爭優勢。

在發展型組織中，領導意識到，只有員工的發展才能提高組織競爭力，員工的個人發展與組織的前景、目標緊密相關。杰瑞·W·吉利和安·梅坎尼克把發展組織領導哲學定位為“公仆式”的領導理念，重視工作人員的貢獻和意愿，并努力為員工的成長創造良好的環境。領導者應通過倡導、支持和促進其他人的貢獻和努力來為組織服務。領導者應幫助員工成長和發展，充當員工成長和發展過程中的路標和助手，共同分享組織的成功。同時，領導者也應勇于對員工的失敗負責。

二、發展型組織思路與教師專業發展

1.發展型組織的目標和學校的目標

發展型組織的目標是提高組織的能力，培養優秀的員工，為員工提供好的發展環境。學校組織的目標是培養人才，這里的人才當然包括學生和教師，學校能培養學生使其成才，也能為教師提供發展的平臺，促進其個人的發展，傳統學校教育中，學校只注重學生的培養，對教師的個人發展不關注，學校組織不能意識到組織促進教師個人成長的重要性，因此很多學校不能為教師的專業成長提供良好的環境。實施新課程標準之后，新課程標準倡導“以人為本”的教學理念，這與發展型組織的目標不謀而合，發展型組織要求學校組織既要重視學生的發展，同時又要鼓勵教師，給他們自身發展提供最大的機會。

2.發展型組織的領導模式與校長的角色

“公仆式”的領導模式，領導愿意把教師的需求放在首位，急別人之所急，為員工創造良好的工作氛圍，把員工利益放在重要的位置。此模式有利于領導對教師發展的關注，通常領導被認為是員工發展的合作者和促進者。學校組織的領導人是校長，他是學校組織發展的引領者。“公仆式”的領導要求校長不能把自己定位在一個行政領導者的職位上，應該把自己看成是教育事業中的一名工作者，同時他要把學生、教師和學校三者協調起來使其相互促進、共同發展。校長的角色不僅僅是管理學校的日常事務，更重要的是要成為引導教師發展的引導者。實踐表明，學校校長的管理風格能影響教師的職業行為和職業發展。校長協同合作的工作方式有助于建立信任和支持的氣氛，為教師的專業發展提供更多的機會。

3.發展型組織的管理和教師的管理

任何管理組織都是一定時期、一定條件下為實現預期目標的一種手段，而且是十分重要的手段。發展型組織領導為員工的工作進行指導，并且發展型組織的管理者和員工是一種平等的關系，發展型組織的領導人有能力管理好員工，因為他們以實際行動幫助員工學習，他們在工作過程中往往不是把自己當成領導，而是把自己看成是和員工互幫互助的同事，他們為了滿足員工的需求，往往首先為員工考慮，制定有利于員工發展的規章制度。在學校發展型組織的管理過程中，校長和教師應該是平等合作關系。學校組織為教師提供發展的機會，這些機會包括教學、科研等，為教師努力營造一個良好氛圍。學校發展型組織對老師的管理不應該過于限制，給教師一個自由發展的空間，在制定獎懲制度的時候，要考慮到教師的各方面需求，不僅僅是在物質上的獎勵，還有其他方面的獎勵，這樣才能為教師的專業發展提供保障。

4.發展型組織文化與教師文化

發展型組織的管理模式強調關注員工的發展，這種情況下，組織文化自然而然的就產生了。而且這種文化下，員工認為組織的發展就是個人的發展，他們把組織的發展等同于自身的發展。發展型組織文化創造了一種有主人翁精神的員工，員工能夠心情舒暢地進行工作和學習，這都歸功于組織文化的熏陶。

學校是文化傳承的重要基地之一，學校文化是指學校中各個部門，至少是學校領導者所共同擁有的那些價值觀念和經驗實踐，是學校中一部分職能部門或地處不同地理環境的部門所擁有的、共同的文化現象。學校的重大變革，從根本上說就是組織文化的的創新。發展型組織的學校人力資源發展應該遵循教師的成長和發展。以往學校在教學過程中注重教師的教學成績，把學生學習成績的好壞當成衡量教師的標準，這樣就造成了教師的不良競爭，導致教師之間互不溝通，缺乏必要的交流，一個個變成了體制下的“保守主義”者，他們不關心學校的發展，不關心學校的目標制定，不關心學校目標的達成，更不關心學校未來的發展。然而，發展型組織強調組織的文化建設，認為學校教師文化影響教師專業發展的態度和教師專業發展的動機。

三、根據組織發展理念促進教師的專業發展

1.校長引領教師專業發展

（1）校長的教師觀。學校管理的成功，第一是教師，第二是教師，第三還是教師。只要教師好了，學生就好了，學校自然也好了。教師成功是校長最大的成功。因此，校長要在教學各環節上控制多種變量，達到最優教學效果。讓教師在教育舞臺上開展公平競爭，做到既尊重信任教師、又要高標準、嚴要求，不失時機地促進教師努力工作。使個人目標和學校組織目標整合一致，使學校組織氣氛充滿活力、凝聚力和吸引力。

（2）校長的責任。從理論上講，校長主要應該關注和思考的問題是：如何創造學校文化，如何形成一個學習型組織以培養和提高教師，如何開發課程資源，如何提高課堂教學的質量等等。校長可以為教師提供學習和培訓的機會，并建立獎勵措施鼓勵教師積極尋求發展。

2.關注教師專業發展

（1）教師專業發展的管理。管理者可以下放權力，減少組織結構的層級。這有助于教師打破教學組、研究組的權限，各個教學組和研究組可以相互交流，共同促進，使學校成為教師共同促進發展的樂園。管理者下放權力后，相應的管理職能發生轉變，工作重點發生轉變，各方面的工作都應該密切圍繞提高教師專業發展進行。校長和教師能做到沒有隔閡的溝通，教師可以參與到管理的事務中，對學校的規章制度具有發言權，這樣規則和條例不再是“外部”規則，而成為教師的行為規范。

（2）滿足教師培訓和學習的需求。培訓或學習時，我們必須首先考慮教師的學習需要。教師參加培訓或學習的目的是提升自我水平，促進教學的進步，同時他們也希望通過培訓和學習給自己的發展開拓出一條道路；相關研究人員調查發現，教師在培訓和學習時，現場觀察和研討更能促進教師專業素質和能力的提升。在培訓內容的選擇上，應選擇適合教師發展的內容，通過調研發現教師存在的不足，并針對不足加強訓練。這樣教師才可以體驗到快樂的學習和發展。

3.合作型教師文化，激發教師的專業發展

（1）校長幫助教師轉變觀念。校長首先把教師當教師，鼓勵教師注重課堂教學研究，打造高效課堂。校長要引領教師提升師德修養，增強責任感和使命感，傾情于師生的共同成長，潛心于教育事業的健康發展。教師是校長的合作伙伴，校長的治校理念、辦學思想，要通過教師的理解、認同和行動來實現。把教師當依靠。學校發展的核心要素是教師，教師是推動學校發展的根本力量，是校長的依靠。

（2）為教師合作搭建平臺。教師之間的合作，從理論上說，應該是一個“相長”的過程。《詩經》說：“有斐君子，如切如磋，如琢如磨。”但是，在實際教學活動中，囿于學科之間教學內容、教學任務的相對獨立性，教師之間跨學科的合作很難真正落實，那么怎么樣才能讓教師之間的合作常規化、正常化呢？我認為，關鍵是要多給教師搭建合作的平臺。

（3）管理制度為教師合作提供保障。開放的組織氣氛和教研組織制度，能保證校本課程開發能夠持續、有效地開展，學校教師打破同一學科組和年級組的界限，積極參加集體教研和體驗交流，圍繞著共同的研究主題重新建立起非正式的、開放的組織氣氛和組織制度，從多學科的視角以平等對話、開放、合作的組織方式研究、設計、實施校本課程體系，這種組織氣氛和教研組織制度能夠保證校本課程開發的持續性、發展性。

參考文獻

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（責任編輯：陳國慶）