“價格屠夫”以5%博95%

京東商城CEO劉強東創業至今，似乎一直在不斷折騰：進軍家電市場，把家電市場攪得驚天動地；進入圖書行業，將圖書行業弄得天昏地暗；沖進醫藥行業，一開始就狂呼“京東的低價和醫藥暴利的沖突難以避免”。他率領京東七年內把銷售額從一千萬做到了一百億，這也為他換回一頂頂“桂冠”：“價格屠夫”、“行業攪局者”……可是劉強東卻委屈得像個孩子：“每個人都說我是個搗亂的，其實我不是個壞孩子!真的!”

◆以5％博95％

1998年，在一家外企拿著高薪的中國人民大學畢業生劉強東瞞著父母和女友辭職了，他揣著僅有的兩萬元錢，騎著自行車天天光顧中關村。兩個月后，劉強東租了一個柜臺、買了一臺電腦、一臺刻錄機——靠著這些家當，“京東多媒體”小店正式開業了。

站柜臺的辛苦不用言說，發小廣告、跑到柜臺外拉客源更是家常便飯。做這些的時候，劉強東并不覺得卑微，他一直在心里給自己打氣：“這是我偉大事業的起點，我與其他發小廣告的根本不同。”只是，在那個時候，一個名牌大學的畢業生去中關村擺柜臺，實在是件很丟人的事。最直接的歧視來自女友，正在讀研的女友跑到劉強東的柜臺，看著他說：“難道你一輩子就要這么生活下去?”女友的父母更干脆：“我女兒怎么能跟這么沒出息的人一起生活?”最終，女友離開了他，一直被蒙在鼓里的母親得知實情后，痛苦地連聲自責：“我們沒有教育好兒子，我們無臉見人啊。”從1998年到2001年，劉強東一直生活在痛苦中：“所有人都不理解我，哪怕第一年就賺了三十多萬，我在他們眼里依然是下三濫。”

憋著一口氣，外帶靈敏的商業嗅覺，到2001年，劉強東輕輕松松賺到了一千多萬；2003年，他的IT連鎖店發展為十三家，遍布國內多個城市——京東成為全國最具影響力的光磁產品代理商。

但此時，“非典”突然來襲。劉強東不愿為了賺錢而讓員工染病，他讓員工全體休假，換來的代價是，短短二十一天就虧損了八百多萬。無奈之下，他只好到網絡論壇發帖叫賣。在收到數不清的無聊回復之后，終于，他在一個光磁產品論壇上找到了知音，回復他的是這個論壇的創辦人：“京東我知道，這是唯一一個我在中關村買了三年光盤沒有買到假貨的公司。”因為這句話，當天劉強東就成交了六筆生意。

嘗到甜頭的劉強東自此開始對網上銷售產生濃厚的興趣，2004年，他開始嘗試電子商務，創辦京東多媒體網，不久就有網民勸他：“老劉，干脆開家網店吧!你建一家網上商城，我們想什么時候買就什么時候買，多方便啊。”這些網民的建議讓劉強東有了想法，2004年12月，他認真研究了一番當年京東電子商務銷售額的月度環比增長曲線，驚喜地發現：盡管網上業務的利潤只占公司總利潤的5％，但訂單月復合增長率達到26％!這個曲線圖頓時讓他眼前一亮，他想關掉為京東提供了95％利潤的十多家線下連鎖店，專心做線上的商城店。

在查詢了電子商務的相關資料后，劉強東認定電子商務將是未來的發展方向。于是，他決定壯士斷腕，以微小的5％，來博主流的95％。經過三個晚上的討論，他終于說服了團隊中60％的人支持公司轉型。

而此時的劉強東，沒上過當當，沒玩過卓越，他跟互聯網唯一的接觸，只有QQ和論壇。盡管如此，他還是毅然揣上了在中關村賺的兩千萬元，開始了賠本賺吆喝的豪賭。

◆“價格屠夫”大殺四方

隨后，在“正品低價”及“良好用戶體驗”兩大政策的裹挾下，京東以每年300％的速度飛速成長，劉強東的觸角也由IT行業逐步擴展到家電、百貨、圖書。2010年，他收購了日韓服裝網千尋網，向廠商開放了京東平臺。2011年，他又帶著團隊沖進了醫藥行業。

然而，分食了別人的蛋糕，自然要付出代價。京東一路拓展，劉強東一路被封殺。最難過的是2006年。因為京東的低價打破了傳統營銷渠道原有的平衡，一些產品的代理商將矛頭齊齊指向京東，并強烈要求廠家掐斷京東的貨源。于是，有些廠家選擇停止給京東供貨，甚至有多家上游廠家向京東發來了律師函。時至今日，劉強東依然清楚地記得TDK(日本一家光磁生產商)案例。當時，TDK的代理商一致認為京東擾亂了市場秩序，侵犯了他們的利益，在當年全國代理商大會上要求廠家停止對京東供貨。好在，由于存在利潤空間，最終，經銷商聯盟土崩瓦解，三個月后，TDK重新開始為京東商城供貨。

除了代理商，劉強東也遭受過廠家的直接封殺。2008年11月，IT企業明基對外發布一份聲明，反對個別企業以3099元的非正常低價銷售BenQ投影機產品。這款產品當時的市場報價為3999元，實際成交價也保持在3600元以上，而京東的價格僅為3099元，這種價格優勢對于消費者無疑有著極大的吸引力。在明基發布聲明之后，劉強東毫不示弱，立即將該款投影機的價格降至2999元。消費者大喜過望，紛紛留言評論：“價格實在很實在，我開始喜歡京東商城了。”

四面拓展疆土的劉強東也備受同行的排擠，最典型的是與當當網的打擂。2010年年初，劉強東籌劃上馬圖書銷售，立刻引起了網上圖書銷售老大當當網的反擊。當當網利用壟斷優勢，以停止合作為要挾，給多家出版社發去了禁止向京東供書的電子郵件。雖然劉強東的團隊施盡謀略，展開了為期一年的艱苦談判，但依然有一些出版社封殺京東，不敢給京東供貨。直到2010年10月，當當網上市的那天，一直憋著口氣的劉強東做出了反擊，他宣布對一周前剛剛上線的京東圖書頻道進行價格低于同行20％的大規模促銷，同時放出狠話：“封殺京東的出版社，以后他們的書永遠按四折銷售!”“京東圖書音像部門如果三年內給公司賺了一分錢的毛利或者五年內賺了一分錢的凈利，我都會把整個部門員工全部開除!要打就要來狠的!”

為此，劉強東收獲了一頂“桂冠”：“價格屠夫”。劉強東對此相當厭惡：“京東的低價銷售并不是惡性競爭，對零售商，京東留有一定的利潤空間，并沒有將其逼得無路可走；對生產廠家，京東打破了傳統銷售渠道的強勢霸道，為他們尋找到了各種渠道之間的平衡，節省了巨額的渠道費用；對消費者，京東給他們帶來了切實的利益。都說我是沖入瓷器店的大象，是互聯網的壞孩子，其實，我只是一個四處呼吁公平競爭的市場主義者!”

日歷翻過2011年的最后一頁，劉強東的宏圖上又增加了“販賣所有網上能販賣的商品，2013年在納斯達克上市”兩個目標。如此跑馬圈地地攪動他人利益，京東注定將與淘寶糾纏，受國美與蘇寧夾擊，與當當和卓越沖突，面對來自醫藥、百貨、服裝行業競爭者的嫉妒，劉強東似乎早已心中有譜：“商業競爭很。慘烈，到最后能活下來的可能就是一兩家。對我們來講，我所做的一切尊重了商業規則，沒有損害消費者利益，也不違法，那么在這個基本條件下，所有激烈的手法我們都會采用。”

◆只用五頁的PPT

或許是因為多年來的橫沖直撞，在公眾眼中，劉強東成了強悍與霸道的代名詞，每每接受采訪，劉強東都會大笑著解釋：“其實我是一個非常溫和、謙虛、簡單的人。”

熟悉劉強東的人都知道，劉強東相當怕麻煩。2009年，他大刀闊斧地興建物流中心后，大貨倉的人為旁聽方案的劉強東準備了三十多頁的PPT，負責物流的副總張立民見了，馬上要求將之刪成五頁：“你說清目的、流程、所需資源、結果、部門配合和時間表即可，超過五頁，Ⅱ自倆都要挨罵。”

因為怕麻煩，劉強東做事相當干脆。比如招聘員工，每年，京東都要面向高校招聘管理培訓生。在招聘前，京東對管培生候選人要做全面的家庭背景調查，父母是普通工人或農民的，才能順利通過。“我需要的是那些真正能夠一輩子吃苦的人，那種家里可以三五年不工作都還能吃好喝好的，我們不敢要。”

劉強東在激勵機制上也簡單明了，他希望將員工收入維持在行業的中高等水平。所以，除了薪水獎金，他還將京東的原始股份分配給員工，不論是前臺人員、打字員還是司機，皆不例外。2006年，他甚至將自己的一部分股份以無償贈送的形式送給了所有工作已滿三年的老員工。或許正因為這種設身處地的換位思考，在京東工作滿一年的老員工流失率不超過1％，而IT行業的流失率平均高達30％。

工作之外，劉強東的形象似乎更親民。他幾乎每天都會發幾條微博，內容五花八門。他分享自己去過的沙漠，并把穿越沙漠這種方式推薦給創業者，因為看到有關創業者80％都失眠的文章，就想和同行們分享一下他釋放壓力的方法：“去穿越沙漠，等到你突破艱險，終于從沙漠走出來的時候，真的感覺神馬都是浮云!這個世界沒有什么過不去的，唯有自己的心結!”

就連在微博上介紹自己，他填寫的都是：“奮斗目標：穿越全球所有沙漠!希望和網友們多交流。”

怎么看，這似乎都不像是一個剛剛成功融資十五億美元的CEO。

對此，劉強東解釋道：“企業家也是普通人，有七情六欲，有好壞對錯，為什么非要把自己包裝成神?人生短短幾十年，得做點有價值的事，做個真實的自己。”