等待游戲

在今年六月的兩周里，溫布爾登公開賽上職業(yè)網(wǎng)球選手們回?fù)袅藬?shù)千粒發(fā)球。一些回?fù)糍p心悅目，另一些則精彩絕倫，但除了運(yùn)動的精彩，這些回?fù)暨€能讓我們對人生各層面的個(gè)人和職業(yè)決策有更新的認(rèn)識。

看看諾瓦克，德約科維奇。在溫布爾登，相比其他職業(yè)選手。他的優(yōu)勢不在于敏捷或耐力，甚至連他的幽默感也毫不突出。相反，研究超快速運(yùn)動員的科學(xué)家發(fā)現(xiàn)，德約科維奇成功的關(guān)鍵是他的等待能力--擊球前比對手多等幾毫秒，換句話說，德約科維奇之所以會贏，因?yàn)樗麜舆t--以光速延遲。

運(yùn)動和生活中表現(xiàn)最出色的行家里手本能地知道何時(shí)停頓，哪十白只是一瞬間。例如有人更懂得何時(shí)要停頓幾秒鐘，再把笑話里的“包袱”甩出來，或者等上整整一小時(shí)后，再對別人下判斷。這種技能部分出自本能，部分源子分析。管理延遲既是藝術(shù)，又是科學(xué)。

2008年金融危機(jī)來襲時(shí)。我很想搞清楚，為什么那些著名銀行家、監(jiān)管機(jī)構(gòu)和其他人士會如此短視，為什么他們會決策失誤、對未來的預(yù)期錯(cuò)得離譜？我還想弄明白，從個(gè)人的角度而言，愛拖延的習(xí)性(我臥室壁櫥里惟一一盞燈已經(jīng)壞了五年都還沒修)是否真的是件壞事。

在采訪了不同領(lǐng)域上百位專家，完成了數(shù)百項(xiàng)研究和實(shí)驗(yàn)后，我了解到：由于現(xiàn)代生活的快節(jié)奏，大多數(shù)人往往反應(yīng)太快。我們不會或不能花足夠的吋間，去思考當(dāng)下所面臨的復(fù)雜挑戰(zhàn)。我們被科技包圍著、催促著，每天都反應(yīng)過度，無論在工作中，還是在家里。

然而，在行動前，在哪怕是最緊迫的決定前，最好的決策者和頂級網(wǎng)球選手都會安于等待，靜如處子，時(shí)間似乎放慢了腳步。

網(wǎng)球場兩側(cè)底線間的長度為78英尺。第一次發(fā)球的時(shí)速遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過每小時(shí)100英里。一些截?fù)羟蛩俣雀臁＿@意味著從球離開對手的球拍，到擊中他或她的球拍，之間相隔400-500毫秒，選手必須出手回?fù)簟r(shí)間僅有半秒鐘。

照這種速度擊打網(wǎng)球看似矛盾。方面，在很大程度上，它是一種無意識的生理反應(yīng)，勢必如此。因?yàn)榍蛩偬欤瑳]有足夠時(shí)間考慮旋轉(zhuǎn)或角度。當(dāng)球飛來時(shí)，如果你還試圖思考如何回?fù)舻脑挘罱K只能眼睜睜地看著球飛走。但另一方面，成功的網(wǎng)球選手會花足夠時(shí)間，有意識地對來球進(jìn)行分析。

就純視覺反應(yīng)時(shí)間而言，職業(yè)網(wǎng)球選手的速度并不比普通人快。試想下，你正跟德約科維奇玩視頻游戲。你們一看到球離開對手球拕，便按下一個(gè)鍵，據(jù)此來測量視覺反應(yīng)時(shí)間，你會發(fā)現(xiàn)，你倆都需要約200毫秒。大多數(shù)人也差不多是這個(gè)速度，沒人能更快。因此，如果要做的只是“看”，然后按鍵--甚至不用離開沙發(fā)的話，任何人都可以對職業(yè)選手的高速發(fā)球做出回?fù)簟?/p>

在實(shí)際網(wǎng)球比賽中，難點(diǎn)出現(xiàn)在接球的第二階段。也就是說，在剩下300毫秒時(shí)間里，球員不得不依靠身體反應(yīng)--根據(jù)網(wǎng)球飛行狀況進(jìn)行自我調(diào)整，接著，在適當(dāng)?shù)奈恢靡赃m當(dāng)?shù)姆绞綋羟颉?/p>

對大多數(shù)人來說，在僅僅300毫秒內(nèi)擊中球是非常困難的。業(yè)余愛好者無法在這么短的時(shí)間內(nèi)移動到恰當(dāng)?shù)奈恢茫驕?zhǔn)確有力地?fù)]動球拍。多數(shù)人只能勉強(qiáng)將球拍移動幾英寸。許多功底深厚的專業(yè)球員也不能做得更好。但技藝嫻熟、手法老練的德約科維奇能在約100毫秒內(nèi)瞬間收縮肌肉，回手一擊。對于他來說，擊球的肢體動作與按鍵一樣，是小菜一碟。因?yàn)榈录s科維奇需要較少時(shí)間來擊球，所以有更多時(shí)間收集和處理信息。他觀察、準(zhǔn)備，然后利用這種非凡的延遲能力瞬間出手。

如今，有很多心理書籍告訴人們該如何做決策，但對做決策的時(shí)機(jī)，卻所言甚少。

有時(shí)候我們應(yīng)該相信直覺，立即回應(yīng)，但另一些時(shí)候我們應(yīng)該延緩行動和決定。有時(shí)我們應(yīng)該依賴靈敏的直覺，但另一些時(shí)候我們應(yīng)該計(jì)劃和分析。

超快速運(yùn)動員的方法是先注意觀察，再分析處理，盡可能在最后一刻再采取行動。在我們做個(gè)人和商業(yè)決策時(shí)，這樣做也很奏效。

頂級軍事戰(zhàn)略家、外科醫(yī)生、危機(jī)處理者都在采用類似做法。延遲也能在決策中大顯身手。例如，雖然老師教導(dǎo)我們應(yīng)立刻道歉，但研究表明，延時(shí)的道歉往往效果更好。如果在聚會上你不小心把酒濺到別人身上，應(yīng)該馬上說“對不起”。但對于一些更嚴(yán)重、有意犯的錯(cuò)誤，例如不忠，或者對同事撒謊，迅速的道歉是不對的。相反。你需要給受害人機(jī)會，去了解發(fā)生了什么和如何應(yīng)對。最好的道歉應(yīng)該出現(xiàn)在別人充分了解事情原委前的最后一刻。

同樣，我們最好盡可能延遲對他人做出判斷。我們?nèi)菀讓π詣e，種族和吸引力等因素反應(yīng)過度。這就是國際交友網(wǎng)站“午餐約會”不允許客戶在約會前查看對方照片的原因。該網(wǎng)站創(chuàng)始人艾琳，拉科塔說：“男女關(guān)系中最重要的兩個(gè)因素是靈犀相通和情投意合，照片對任何一點(diǎn)都于事無補(bǔ)。”

大多數(shù)人也會太快地做出投資決策。相反，我們應(yīng)該效仿巴菲特，當(dāng)被問及在購買股票前會考慮多久時(shí)，他回答“無限期”。巴菲特把買股票比作打棒球，“我認(rèn)為投資是世界上最偉大的行業(yè)，因?yàn)槟銖膩聿挥脫舸颉！卑头铺卣f，“你站在本壘位置，投手在47元的位置將通用汽車扔給你，在39元的位置將美國鋼鐵投向你……每天你都等待喜歡的球。然后，當(dāng)外場員睡著的時(shí)候，你站出來，擊球。”

換句話說，當(dāng)我們觀看溫布爾登公開賽時(shí)，會發(fā)現(xiàn)球場上網(wǎng)球回?fù)羰值膭幼髡俏覀冊谏钪行枰龅墓芾硌舆t。最大的區(qū)別是，他們以太快速度為我們上了寶貴的一課，連他們自己都沒時(shí)間思考。

如果說金融危機(jī)教會我們一些什么的話，那就是本能反應(yīng)帶來危險(xiǎn)。雷曼兄弟的高管們沒有停下來思考后果的重要性。在巨大的時(shí)間壓力下，這些人選擇相信直覺。

諷刺的是，2005年秋，雷曼聘請了一組專家，教48位高管如何做出更好決策。哈佛商學(xué)院首席教授麥克斯，貝澤曼傳授了先進(jìn)的決策研究成果；哈佛心理學(xué)家馬扎林，巴納盲負(fù)責(zé)管理量身設(shè)計(jì)的測試，幫助高管了解自己的偏見，剛剛出版《眨眼》一書，對反應(yīng)的一勗先兩秒頗有見解的暢銷書作家馬爾科姆，格蘭維爾發(fā)表了壓軸演講。

這些管理者曾齊聚一堂學(xué)習(xí)如何做決策。然后，他們沖回各自的辦公室。做出了金融市場有史以來最糟糕的決策。三年后，這家公司不復(fù)存在。

如果雷曼公司今天還在的話，他們的決策課程會完全不同。近期研究的核心信息，與雷曼高管2005年學(xué)習(xí)的正好相反一等待的時(shí)間越長，結(jié)果越好。一擔(dān)我們意識到做出決定應(yīng)該需要多久，請盡可能延遲決策時(shí)間，直到最后一刻。如果我們有一小時(shí)，請?jiān)诨卮鹎暗却?9分鐘。如果我們有一年，請等待364天。即使我們只有半秒鐘，也要盡可能長地等待。正如溫布爾登網(wǎng)球賽的例子。一毫秒足以決定成敗。

生命或許是一場與時(shí)間的賽跑，但當(dāng)我們超越直覺之上，停下時(shí)鐘的腳步，思考自己在做什么、為什么而做吋，生命才會充實(shí)。明智的決定需要反思，反思需要停頓。

百年后出生的孩子與我們有著同樣的優(yōu)勢和局限性，但他們要面對的，是

個(gè)比現(xiàn)在節(jié)奏更快的世界。如果我們只能為他們留下一個(gè)象征決策智慧的詞，不用問，答案是明擺著的。

等待。

[譯自英國《金融時(shí)報(bào)》]