管理紅利時代來臨

過去三十年，中國的經濟發展得益于十一屆三中全會所確立的改革和開放的政策紅利。在對內的制度改革政策中，1982年前后開始推行的“包產到戶”和“家庭聯產承包責任制”極大地激發了八億農民的生產積極性，解決了當時全中國十億人口的吃飯問題。1986年前后針對工人實行的“擴大企業經營管理自主權”和“打破鐵飯碗”，則是在農村改革的基礎上將改革的重心向城市推進，極大地釋放了工人的工作熱情。而在對外的開放政策中，1979年在廣東的深圳、珠海、汕頭以及福建的廈門試辦“出口特區”，發展出口商品生產；1980年初將出口特區的內涵升級至“經濟特區”；1984年又將開放城市擴大到十四個沿海港口城市。一系列對外開放政策有力吸引了中國當時經濟建設所需的資金、技術和管理人才。改革開放的政策紅利為中國活力的釋放奠定了基礎。然而，隨著時間的推移，原有的改革和開放政策的邊際效益正在逐步下降。同時，由于既得利益群體的出現，新的改革和開放政策又難以出臺。因此，中國經濟的進一步騰飛很難寄希望于政治家和經濟學家們的大規劃帶來的政策紅利。

在政策環境的鋪墊下，中國經濟過去三十年的高速發展很大程度上又得益于“人口紅利”。所謂“人口紅利”，是指一個國家的勞動年齡人口占總人口比重較大，為經濟發展創造了有利的人口條件。通過充分發揮人口紅利優勢，中國以大量的廉價勞動力和對環境及資源的破壞性消耗換來了企業和經濟粗放而高速的成長。

然而，中國人口趨勢表明，未來十五年中國人口結構的變化將導致中國人口紅利的基礎不復存在。經濟合作與發展組織（OECD）提供的中國人口數據顯示，2003年中國總人口12.9億，其中青年人口占23.3%，老年人口占7.4%；2010年總人口13.4億，其中青年人口占比下降到19.5%，老年人口則上升到8.2%。據有關部門最新統計，中國60歲以上的人口已超過1.32億，占全國總人口的10%，中國已進入老齡化時代。

事實上，很多企業的經營現狀也清晰反映了勞動力成本上升的趨勢，表明人口紅利正在遠離中國。每年春節以后的用工荒，制造型企業高達50%、100%甚至200%的員工年流失率，多個企業爆發的員工罷工事件，沿海制造型企業向內地搬遷等，都毋庸置疑地傳遞著一個事實：依靠廉價勞動力賺取利潤的時代，一去不復返了。

既然如此，未來十五年中國經濟該依靠什么來保持穩定增長？放眼世界，從西方經濟的發展歷史中，我們必然能意識到：隨著“政策紅利”和“人口紅利”優勢的逐漸退潮，中國經濟的持續發展將依賴于中國經濟體中的每一個企業，尤其是每一個大企業的效率提升。而企業效率提升的動力則來源于企業家們所領導的管理職業化轉型。唯有企業，尤其是大企業的企業家們主動實施管理職業化轉型，中國經濟才能收獲“管理紅利”，實現可持續的高速發展。

什么是“管理紅利”

我們這里說的“管理紅利”是指企業發展到一定規模后，通過管理水平提升而獲得的企業效率提升。當國家經濟快速發展，大企業從無到有，且規模不斷擴張，管理方式從粗放向精益轉型的時期，企業的效率能夠得到快速提升，國家整體經濟也將得益于管理紅利而獲得可持續的發展。

在現代戰略管理理論的奠基人錢德勒等人研究的大企業發展史中可以看到，大企業的形成通常經歷了從生產規模的投資，到對上游資源及下游市場的控制，再到組織架構轉型這三個發展階段。其中，大企業組織架構的轉型，在美國1880年代至20世紀二三十年代基本完成，并在20世紀四五十年代通過咨詢公司引入歐洲。到1960年代，西方大型跨國企業基本完成了向現代企業管理組織方式的轉型，形成了現代跨國企業的基本管理框架。在這一歷史階段，企業效率得到極大提高，各國經濟也得到了持續的發展。

可以預見，中國經濟也會經歷這樣一條曲線。過去十五年，中國企業的規模得到了長足的發展。2010年，中國五百強企業中，即使是排在最后一位的福田雷沃國際重工股份有限公司的年營業收入也達到了142億元；而排在第一位的中國石油化工集團公司的年營業收入則超過了1.9萬億元。企業所涉及的業務領域和地域也隨之擴大。令人遺憾的是，企業規模的增長并未帶來明顯的績效提升。（參見副欄“中國上市百強公司與美國上市百強公司利潤率對比”）從副欄中可以看出，中國上市百強公司（如果不將利潤奇高的銀行包括在內）與美國上市百強公司的利潤率存在巨大的鴻溝。而帶來這種差異的，正是雙方管理水平的顯著落差。

我們可以這樣做一個假設：如果中國上市公司通過提升管理水平，平均增加一個百分點的贏利，以2011年中國五百強企業總營業額36萬億計，贏利總額就將凈增3，600億。這就是管理紅利的誘人之處。

管理紅利的來源

那么，企業規模做大之后，如何能夠實現管理紅利？答案很簡單。實現管理紅利的基本途徑有三條：第一，企業通過明確戰略方向收獲管理紅利；第二，企業通過優化組織架構和管控方式收獲管理紅利；第三，企業通過引入最佳管理實踐收獲管理紅利。

戰略方向紅利 指的是企業通過明確戰略發展方向，聚焦企業資源投入帶來的管理紅利。

過去十五年，中國經濟快速增長。面對大量的市場機會和賺快錢的市場誘惑，許多原來主營業務清晰的私營企業開始走上盲目多元化發展的道路，導致發展戰略模糊，資源分散。江浙一帶的私營企業，大多從原有主營業務轉向介入房地產開發、私募股權投資等。

不光民營企業有戰略方向不明確的問題，國有企業也是如此。由于歷史原因或行政整合的原因，國有資產管理方式的轉變導致國有企業涉及的業務領域混亂，各業務市場表現參差不齊。

與此同時，中國的市場競爭日益激烈，對各個市場資源投入及專業能力的要求都日益提升。一旦面臨市場競爭，一個多元化的集團往往不如一個專注于某一領域的專業化公司有優勢。明確了戰略方向，就能聚焦資源，從而創造價值。

我們來看看萬科的例子。1994年以前，萬科也經歷了十多年的多元化擴張。在高速多元化擴張的背后，隱藏著不少問題，有些甚至是致命的：所有項目規模都很小，市場占有率極低；面對激烈競爭只能不惜血本，等到品牌打響，成本也上去了，這時想追加投資擴張規模，集團的資金和人才儲備卻無法滿足，各分公司被迫繼續小打小鬧；業務不穩定，企業短期贏利掩蓋了缺乏長期持續發展動力的隱患。1992年，萬科提出以房地產為主業，從而改變了過去攤子平鋪、主業不突出的局面。1993年，國家實行嚴格的宏觀緊縮政策，萬科“攤大餅”式的業務結構遭遇寒冰，不得不開始縮減戰線，實行“削藩政策”。1993年1月，萬科上海務虛會決定放棄綜合商社模式，提出加速資本積累迅速形成經營規模的方針，確立以城市居民住宅為主導業務。至此，萬科走上了專業化發展的道路。到2012年，萬科的營業收入有望超過千億元。

做減法讓萬科明確了戰略方向，從而收獲了戰略方向紅利。當然，也有企業通過做加法來收獲戰略方向紅利。在這方面，華潤集團是一個好樣本。過去二十年，華潤集團逐步形成了多元控股型公司的管理架構和產業設計，而在此之前，它是靠進出口配額吃飯的國有貿易公司。當然，每進入一個新的領域，公司必須對其市場前景做一個判斷，進入那些市場前景好的領域；同時，采取逐步進入的姿態，打造產業鏈的領導地位。

組織效率紅利 指的是企業通過優化組織架構和管控方式，充分發揮組織效率帶來的管理紅利。組織學研究表明，當企業規模變大、業務范圍擴展后，如果企業的組織架構和管控方式與業務管理的要求不一致，就會導致組織效率下降。

過去十五年，中國企業的規模快速擴大，業務范圍迅速拓展。在這樣的態勢下，企業通常面臨兩類典型的組織問題：一、總部管控過度，各業務單元決策效率低下，市場競爭力下降，這是我們常說的“一管就死”；二、總部完全放權于業務單元，各業務單元決策及經營管理失控，集團資源分散，整體經營績效面臨重大風險，所謂“一放就亂”。

由此可見，根據企業業務管理的實際需求，設計合理有效的管控方式能帶來集團化企業效率的大幅提升。以央企為例，央企大而不強一直遭人詬病，其原因在于大型央企的組建是靠行政手段的推動，下屬企業早有自身發展的軌跡，卻被行政手段劃撥至一個新的集團公司內，導致集團公司對下屬公司的管控力非常弱，有的央企甚至不知道自己有多少家下屬公司。2006年開始，國資委著手整肅國有大中型企業的管理層級，將其控制在三級以內。從這幾年的效果來看，中央企業國有投資平臺的三級管控模式為企業減少了管理層級，理順了管理關系，抓住了管理重點，保障了企業的快速健康發展。

最佳實踐紅利 指的是企業在組織內各個層級和各個部門，通過引入適宜的最佳管理實踐，獲得效率的快速提升。

早在2，500多年前，孔子就提出了“工欲善其事，必先利其器”。但在企業管理的工具方面，中國企業的經驗尚少。許多企業在過去十多年里以每年40%以上的增速擴張，從一個手工管理的家族企業快速成長為規模巨大的現代企業。

一個香港上市公司的CEO曾經這樣評價企業快速擴張對CEO的挑戰：“當這個企業只有一間工廠、近百工人時，我這個CEO對企業里的一切都了如指掌——我認識車間里每個工人，車間每個角落出了什么事我都可以第一時間知道。然而，隨著企業規模擴大，企業周圍的一切都似乎漸漸離我遠去。”因此，對現代管理工具的應用是中國企業變大過程中必須經歷的一個過程。

而在西方，經過近百年的積累，西方管理理論研究者和實踐者在管理工具和方法上有了大量積累：從宏觀層面的各種戰略分析和組織變革工具，到微觀層面的各類表單和模板；從適用于各種管理問題的方法論，到無所不包的IT系統（ERP/CRM/HRM/SCM/ OA……）。有效的管理工具可以幫助管理者更科學地決策，更快捷地傳遞信息、思想和方法，確保管理和業務架構及流程的有效落實，并通過計算機代替大腦實現大量的數據運作，獲得較高的執行效率。

當然，如今的中國市場并不缺乏有關“現代管理工具”的知識，從管理學教科書到各類培訓課程，從咨詢企業到各類專家，都在不遺余力地兜售形形色色的“現代管理工具”。可惜的是，管理工具本身并不創造管理價值，唯有合理運用各類管理工具，企業才能真正享受到管理紅利。（參見副欄“如何尋找管理紅利”）

實現管理紅利的難點

盡管管理紅利可以為企業乃至整個國家經濟帶來巨大好處，但真正要實現管理紅利困難重重。

在中國經濟整體高速發展的背景下，許多企業從中受益，也得到了高速的發展。然而，過去的成功恰恰成為了企業自發推動轉型和變革的最大障礙。美國著名管理大師彼得·德魯克說過，每個企業的成功都有其自身的經營之道（Theory of Business），而經營之道是與企業所處的商業環境息息相關的。隨著商業環境的變遷，許多原來帶來成功的經營之道，將不再有效。如果企業家不能清醒地意識到商業環境的變遷，并對經營之道做出相應的改變，原有的成功模式只會帶領企業走向失敗。大多數中國企業管理者還沒有意識到，中國經濟走到眼下的關口，企業應該拋棄原有的一些經營思路，通過實現管理紅利來提升企業的經營效益。

也有很多企業管理者已經意識到企業經營出了問題，也愿意投入資金加以改善，但他們不知道如何去做，也沒有明確的方向。他們或者是能力不具備，或者是知識結構欠缺，導致他們無法診斷企業的“病根”，不知道解決問題該從什么地方入手。雖然他們愿意嘗試和付出努力，但他們不知道到哪里去收獲管理紅利。

他們可能盲目自信，自己去探索實現管理紅利的方式，結果往往被殘酷的現實撞得鼻青臉腫，傷痕累累。

更多時候，很多企業盲目引進外企經理人（過去十多年，大量外企培養了中國第一批職業經理人）或者洋咨詢，以為只要肯花錢，就可以解決企業問題。他們想當然地認為，只要引進職業經理人，先進的管理理念和系統自然就會進駐。但事實是，無論是企業——民營企業和國有企業——還是職業經理人，雙方都缺乏磨合的經驗。老板缺乏對商業的認識，沒法很好地用人，也不知道自己該關注什么，該放手什么。跨國公司來的職業經理人，也缺乏本土企業轉型的經驗。這批職業經理人原來在外企，只是復雜管理系統上的一顆螺絲釘，職責分明；而到了本土企業，他們面臨的是完全不一樣的任務，老板希望他們做的，是帶領企業轉型。雙方經驗的缺乏，使得實現管理紅利的目標可望而不可及。

過去三十年，是中國經濟受益于政策和人口雙重紅利的時代。而未來十五年，應該是中國企業家通過管理職業化轉型創造管理紅利的時代。然而，中國企業管理的職業化轉型是一條沒有人走過的路。企業家、管理者、學者和咨詢顧問，每個人都在實踐中進行探索。

我們天天都在談西為中用。然而，借鑒西方的管理經驗，并不是管理工具和方法的跟風：不是人家上了ERP，我們也上；人家用了平衡計分卡，我們也用……運用管理工具的時候，要觀察其歷史背景，不是說今天人家流行什么，我們就必須學什么，那只會畫虎不成反類犬。不管你是實現戰略方向紅利，還是實現組織效率紅利，抑或實現最佳實踐紅利，都要結合企業自身的情況，在學習中創新。

借鑒的最高境界，是學習一種方法，習得有益的經驗和教訓。中國的企業管理者，要有歷史眼光，看人家是如何走過這條路的。在這條路上，哪些經驗我們可以吸取，哪些失誤我們應該避免。

觀點概要

隨著“人口紅利”優勢的逐漸退潮，中國的整體經濟和企業必須主動轉型，通過收獲“管理紅利”實現可持續的快速發展。

“管理紅利”是指企業發展到一定規模后，通過管理水平提升而獲得的企業效率提升。實現管理紅利的基本途徑有三條：第一，企業通過明確戰略方向收獲管理紅利；第二，企業通過優化組織架構和管控方式收獲管理紅利；第三，企業通過引入最佳管理實踐收獲管理紅利。

我們天天都在談西為中用。然而，借鑒西方的管理經驗，并不是管理工具和方法的跟風。運用管理工具的時候，要觀察其歷史背景。不管是實現戰略方向紅利、組織效率紅利，抑或最佳實踐紅利，都要結合企業自身的情況，在學習中創新。

中國上市百強公司與美國上市百強公司利潤率對比

注：考慮到中國銀行業的高額利潤及其成因，本表特別關注剔除了中國上市銀行之后的上市百強公司

要實現管理紅利，企業到底應該從哪方面著手——是試圖收獲戰略方向紅利、組織效率紅利還是最佳實踐紅利？

如何尋找管理紅利

組織是否應該尋求戰略方向紅利，主要考慮市場規模與增長、市場競爭態勢，以及可能導致市場突變的政策性因素。比如，你可以問自己：

所在行業的市場規模能否支撐公司未來十年的發展？

公司增速是否由兩位數變為個位數？

行業是處于整合、分散還是穩定的狀態？比如，最主要競爭對手的市場份額有否發生突變？

有沒有一些國家政策會導致行業需求和供給發生突變？

組織是否應該尋求組織效率紅利，主要考慮戰略與組織結構的匹配。比如，你可以問自己：

公司不同業務間的相關性如何？

公司的管控程度如何？是集中還是分散？

公司不同業務間的相關性與管控的集中與分散程度是否對應？（一般而言，業務規模越大，業務相關性越弱，管控程度應該越低）

組織是否應該尋求最佳實踐紅利，主要考慮企業的核心競爭力。比如，你可以問自己：

公司的核心競爭力是什么？

在價值鏈中，哪個環節最能體現公司的核心競爭力？

為了凸現核心競爭力，公司是否可以引進一些超越競爭對手的做法？