對亞馬遜公司商業模式的幾點思考

在美國市場自2002年實現盈利之后，亞馬遜幾乎在美國市場一路高歌猛進，不斷在出版業并購與電子書、有聲書、二手書有關的網站。如果說那時的亞馬遜對于中國出版界還只是“門口的野蠻人”的話，亞馬遜2004年收購并重組卓越網之后，這個一度市值達到谷歌公司兩倍的龐然大物已經是中國出版界“客廳里的那只大象”了。

亞馬遜公司（Amazon.com，簡稱亞馬遜，NASDAQ：AMZN），在全球范圍內是網絡書店的開創者，是B2C電子商務模式的代名詞。在美國市場自2002年實現盈利之后，亞馬遜幾乎在美國市場一路高歌猛進，不斷在出版業并購與電子書、有聲書、二手書有關的網站。如果說那時的亞馬遜對于中國出版界還只是“門口的野蠻人”的話，亞馬遜2004年收購并重組卓越網之后，這個一度市值達到谷歌公司兩倍的龐然大物已經是中國出版界“客廳里的那只大象”了。那么，我們真的已經了解這家公司了嗎？亞馬遜在美國或者世界其他國家的業務模式和中國目前的網絡書店有何差異，這些差異背后的問題究竟是什么，亞馬遜代表的商業模式對中國出版業未來究竟可能有怎樣的沖擊？本文試圖通過以亞馬遜公司2011年4月公布的2010年年報為中心，結合其他資料，嘗試回答這些問題。

一、從周轉率看庫存效率

與大多數上市公司的年報一樣，這份總共85頁的公司年報是以公司創始人兼首席執行官杰夫·貝佐斯致全體股東的一封公開信開始的，略顯特別的是貝佐斯還附上了1997年公司上市后第一份年報中他的那封公開信。這是亞馬遜公司的慣例，創始人貝佐斯希望股東看到，這家公司上市十多年來從未偏離最初的目標。除了始終牢記研究客戶、重視研發和削減成本等等目標的重要性之外，貝佐斯總是不忘提到現金流。在亞馬遜1997年上市以來，在2001年第四季度實現盈利之前，貝佐斯一次又一次提醒亞馬遜的投資者，在分析財務報表的時候，注意到損益表里的負數同時，也要看到現金流量表上的正數。也正是這些正數，幫助亞馬遜挺過了1999年互聯網泡沫的破碎期，從2002亞馬遜開始持續盈利，2010年度盈利達到11.5億美元，同比增長28%。可自由支配的現金流，幾乎是所有零售企業的經營重心，對于這家互聯網上最大的零售企業，更是立命之本。

亞馬遜的高效率和它備貨的模式密切有關，它們既不再完全追求創業初期的零庫存模式，也不為了保證品種而盲目加大備貨，而是采用混合方式：對于需求高的產品，亞馬遜持有大量庫存；對于需求低的產品以及那些無法有效利用倉儲空間的產品，則交由合作伙伴管理庫存。比如對于圖書商品，亞馬遜在美國本土的主要合作伙伴就是英格拉姆（Ingram）和貝克泰勒（BakerTaylor）這兩家最大的圖書批發商。顧客在亞馬遜網站下了訂單之后，暢銷品種從亞馬遜的倉庫直接發貨，其他品種則借助英格拉姆和貝克泰勒兩家公司在全美各地的物流中心配送。這樣的安排對于亞馬遜，當然是提高了庫存的周轉率，對于中盤商，也是增加了一塊數量可觀的業務。雙方原本潛在的競爭關系也化為了商業流程上的互補關系，不失為一種雙贏。

亞馬遜在中國的子公司——卓越網一直希望能夠在中國拷貝這樣的備貨模式，他們也和目前國內信息系統最完備的浙江省新華書店合作，想借用浙江省店的庫存和網絡，為長三角的顧客配送，但實際的效果并不理想。最終，卓越網還是要求供貨商為其蘇州庫房全品種供貨，以滿足長三角客戶的需要。究其原因，無非兩點：雙方的信息系統對接不力，卓越網的前臺和后臺都經常出現重復信息、無效信息、有信息但顯示缺貨的狀態；其次是中國書業還沒能形成真正對全國有較強輻射能力的中盤商，許多實現了連鎖經營的省級新華書店，其配送體系也是建立在春秋兩季的教材教輔發放上的，都只能在區域實現物流和信息的暢通，配送時間和服務水平均不能滿足網絡書店迅速擴張的需要。早在2003年，當時還在卓越網任執行副總裁的陳年就曾對《環球企業家》講過，為什么亞馬遜的成功在中國難以復制：美國所有城市的物流系統水準統一，當亞馬遜在一個局部市場打開局面，一口氣延展到所有城市的成本易如反掌，但在中國，至少在當時，除了京滬廣等一線城市，深入各地的成本令人望而生畏。七年過去了，情況并沒有顯著的變化，當當網和卓越網都在全國各地不斷增加自己庫房的面積，為了保證盡可能多的可供品種，對供應商也基本上是要求全品種供貨，根本無法做到混合式備貨。國內的網上書店僅在庫存周轉率這點上想達到亞馬遜的水平，恐怕就有很長的路要走。

二、從周轉率看資金效率

談到資金周轉率，應該是亞馬遜為代表的B2C電子商務公司相對于普通零售企業的主要優勢。以百貨為例，一個百貨供貨商一年的資金周轉率為5次的話，以每次資金周轉可以產生25%的毛利計算，該供貨商一年可以獲得125%的毛利，但如果是基于網絡零售的運算，這個周轉率可以提高到一年25次。這樣，如果這家企業還想收獲125%的毛利，他們可以將單次資金周轉率的毛利降低到5%。也就是說，未來的B2C零售商，相同商品的價格可以比傳統零售商低20%以上。反觀國內的B2C市場，交易規模雖然在逐年擴大，但資金的周轉效率仍低得可憐。貨到付款仍是國內B2C網絡購物市場的主流支付模式，以當當為例，貨到付款的客戶占交易的近八成。貨到付款方式的資金回籠周期都相對較長，資金周轉率會受影響。 貨到付款還意味著，交易完成之后，貨款要由送貨的物流公司保管一段時間。而國內B2C企業目前所能依仗的并非UPS在美國那樣覆蓋全國的優質物流公司，而是興起不久、相對可靠的區域性物流公司。它們雖已經初具規模，但面向很多中小城市時，它也只能將包裹進一步外包。幾乎每一家B2C公司都遭受過物流外包的煩惱。無獨有偶，亞馬遜在2010年報中列舉在海外擴張中可能遇到的阻礙時，就專門提到了信用卡使用率低和較高的付款風險，但想要徹底改變中國消費者的支付習慣和信用意識，目前看來，絕非一日之功。

2010年報顯示，亞馬遜應付賬款的結算周期從2008年的62天，2009年的68天，延長到2010年的72天。對此，亞馬遜的官方解釋是由于牽涉不同的供應商和不同的銷售組合，增加了結算難度。但無論如何，迅速回籠資金，延遲向供應商付款，都有助于實現更好的現金流。以亞馬遜目前在零售市場的發言權，想要推遲付款周期，普通的供應商都是沒法拒絕的。反觀國內的網絡書店尚處于擴張期，手中都有投資方提供的充足現金，和實體書店爭奪供應商，主要的武器就是遠遠短于業界的平均水平的結算周期。通常在3個月到半年之間就拿到回款，對于希望迅速回籠資金的供應商而言，網絡書店無疑屬于優質客戶。但同時也要看到，一旦這些公司進入發展的平穩期，為追求優質的現金流和盈利水平，未來拉長付款周期，慢慢接近業內平均水平，恐怕也是大勢所趨。這點應當引起國內出版供應商足夠的重視。

三、從銷售結構看未來增長點

從亞馬遜2010年的年報看，它賴以起家的圖書和音像制品的銷售增速明顯放緩，增長率為17%，遠低于總體40%的增長率，媒體類產品在銷售總收入中所占的份額從2000年以來持續下降。眾所周知，全球的唱片工業因為互聯網下載的盛行已然瀕臨崩潰，而藍光DVD的推出也不能挽回影碟銷售的頹勢，圖書出版業更是面臨數字化的艱難轉型。2007年，亞馬遜發布了電子書閱讀器Kindle，2010年7月，亞馬遜宣布Kindle電子書銷量首次超越精裝書，2011年1月， Kindle電子書銷量首次超過平裝書。盡管如此，電子書和紙質書的此消彼長，并沒有增加媒體產品在亞馬遜總體銷售中的份額，占比更是從2009年的52%驟降到了2010年的43%。媒體產品亞馬遜的數字化布局當然是順應了時代發展的潮流，但是這還只是把亞馬遜當成一家普通的B2C電子商務公司來理解，銷售的主要是書和消費電子產品，認為它的野心無非是成為網上的“沃爾瑪”而已，媒體類產品數字化之后利用自己銷售平臺的優勢與供貨商爭利。實際上，亞馬遜同樣是一個極富于創新精神的高科技公司，它的未來并非僅僅在于發展電子閱讀器和數字出版。

在2010年年報有一項筆者很關心的數據沒有得到具體體現，那就是亞馬遜云計算方面的銷售數據和盈利情況。之前的篇幅都在探討作為零售企業的亞馬遜，這種想法，恰恰忽略了亞馬遜作為一家IT公司的內核。貝佐斯在2010年報致股東的公開信里明確提出，亞馬遜會更加重視基于云計算的亞馬遜網絡服務（Amazon Web Services）。除了把云計算用于kindle電子書的服務環節（如貝佐斯在公開信中提到的Kindle特有的跨平臺同步功能“Whispersync”）之外，亞馬遜2006年率先推出了云計算網絡存儲的租賃業務，使用彈性計算云（EC2）和簡單存儲服務（S3）為企業提供計算和存儲服務。收費的服務項目包括：存儲服務器、帶寬、CPU資源以及月租費。月租費與電話月租費類似，存儲服務器、帶寬按容量收費，CPU根據時長(小時)運算量收費。亞馬遜把云計算做成一個大生意并沒有花太長的時間：不到兩年時間，亞馬遜上的注冊開發人員達44萬人，還有為數眾多的企業級用戶。盡管財報中沒有單獨披露（云計算部門的銷售收入被歸入其他類），瑞銀集團（UBS）的研究報告預計，亞馬遜網絡服務2010年的銷售收入達到5億美元，有望在2014年達到25億美元。而花旗集團的報告更為樂觀，他們認為亞馬遜2010年的云計算收入已經達到了6.5億美元。有觀察家認為：“實際上如今亞馬遜真正的業務已徹底從在線零售轉變為販賣云計算服務，就如同在后門販賣‘可卡因’的書店，在線零售商的身份已成為販賣云計算服務的幌子。”而“云計算”的前景正如《經濟學人》雜志指出的那樣：“在未來，云計算技術也很有可能成為計算機領域的‘發電站’。”

四、中國市場策略預測

亞馬遜2010年報中是該公司在美國以外市場的營收情況，如下圖所示，亞馬遜在經歷2004年（也正是在那一年，亞馬遜完成了對卓越網的收購）的高速增長之后，之后幾年的海外擴張處于一個穩定期，持續幾年總份額保持在45%左右的水平。就2010年而言，海外市場33%的增長率三年來首次低于國內市場的46%。年報中指出本土市場的增長得益于主要針對北美用戶推出的“亞馬遜金牌”（Amazon Prime）服務的推廣和電子書銷售的飛速增長，而在海外，數字產品的銷售還受制于版權和語言乃至當地法律監管等因素，未能形成較大的市場氣候。

亞馬遜在中國的子公司——卓越亞馬遜，2010年的銷售收入約為3.5億美元，只占亞馬遜總收入的1%，其銷售構成也局限于百貨商品和圖書音像制品。不同于美國市場，亞馬遜的數字音樂圖書銷售、第三方銷售平臺服務和云計算服務都還沒有在中國落地。雖然市場份額不大，亞馬遜公司對于中國市場還是有足夠的重視。2010年年報就中國市場的發展狀況，專門對投資者做了詳細的說明。亞馬遜認為中國市場尚有較大的不確定性，中國政府對于外資進入互聯網、零售和物流等領域的政策并不明朗，亞馬遜對于其子公司——卓越亞馬遜在中國市場的發展并不特別樂觀，甚至不排除被迫將其關閉的可能性。從2010年報透露的信息推測，亞馬遜在中國的策略恐怕會保持穩健乃至保守，在中國政府監管政策沒有松動之前，中國市場還不可能是亞馬遜公司新的增長源。可以想見，亞馬遜多項最新的產品和服務，短期內恐怕不可能大規模在中國落地。對于中國的電子商務企業而言，這當然是留出了更大的生存和發展空間。而作為消費者，不能享受到亞馬遜提供的世界領先的技術服務和消費體驗，恐怕是不小的遺憾。

通過分析亞馬遜公司2010年年報和其他一些資料，我們大致可以看出這家公司的商業模式和核心競爭力。雖然亞馬遜的成功在中國市場恐怕很難完全復制，但是通過梳理和分析亞馬遜的成長軌跡和未來走向，或許能對轉型中的中國出版業提供一些啟發和借鑒，這也正是筆者不揣淺見、嘗試作文的初衷。