研祥:轉變從ERP開始

也許很多人都不清楚研祥是什么樣的公司？若干年前，研祥贊助英超頂尖球隊曼聯的新聞，曾經轟動一時，吸引了無數眼球。即便如此，我們也會常常忽略這個名字，與它擦肩而過。從銀行自動提款ATM機、超市收銀POS機、地鐵自動售/檢票機、街頭的電子廣告牌到路口的交通管控系統，這些設備背后都可能存在研祥的身影。作為目前國內最大的特種計算機產品制造商，研祥的產品已經遍及我們生活的方方面面，研祥就在你我身邊。

十七大報告確立了工業化與信息化“兩化融合”戰略，整個中國產業升級進入快車道。“工欲善其事必先利其器”，兩化融合強調的是以信息技術為代表的高技術與傳統工業領域內所有要素的融合，提升、變革、創新、改造傳統工業。在這個過程中，研祥所生產的特種計算機產品充當了兩化融合的“排頭兵”。

研祥市場管理本部總經理孫煜告訴記者，研祥生產的特種計算機產品種類廣泛，為不同行業提供個性化（OEM/ODM）專用解決方案，產品目前已經在石油石化、通訊、網絡、公路、鐵路、軌道交通、煙草、金融、電力、煤礦、安防、博彩、醫療設備、工業現場等各行各業得到廣泛應用。替代進口產品，實現中國企業的自動化、智能化、信息化，正是研祥的目標。

2009年，研祥主導并起草的《微型工業控制計算機》的國家標準正式通過，為整個行業樹立了具備國際競爭實力的標準。

目前研祥在中國設有多個研發中心、數十家全資分支機構，并建立了覆蓋中國各主要城市的“EVOC”特種計算機產業聯盟。2008年，研祥正式進軍海外市場。

幫助其他企業實現“兩化融合”是研祥的責任，對于研祥自身而言，信息化建設也一直貫穿于企業的整個發展歷程。

研祥IT部副經理蘇全安告訴記者，從公司創立之初，信息化的建設的腳步就沒有停止過。ERP、PLM等系統先后投入使用；2011年，CRM系統也正式上線運行。

發展需要新的動力

“隨著中國經濟的高速增長，研祥也飛速發展起來。即使在金融危機期間，研祥也保持了較快的增長勢頭。面對增長，居安思危，研祥從未停止過思考：如何才能提高企業自身的競爭力？研祥一直把信息化建設作為企業發展的重要抓手。”孫煜說。

2009年之前，研祥每年的業績幾乎以翻番的速度成長，分支機構從原有的5家擴展到40家；部門也從三個大部門增加到七大部門。“快速成長也給研祥帶來了煩惱”孫煜坦言，“超常規的發展帶來了一些問題，公司規模擴大了，管理不可能還是老板一個人說了算。而且，公司規模大了，部門間的溝通不如以前通暢了，如果沒有制度化、規范化、流程化的管理，公司管理層很難及時了解一線情況，客戶服務也很難及時響應。”

金融危機以來，海內外的特種計算機生產廠商在國內市場投入了大量資源，整個行業的競爭愈發激烈。“不管是國內市場還是國外市場，不管是集成商還是研祥這樣的設備制造商，都面臨著巨大的生存壓力，迫切需要具有產業特點的、能夠滿足用戶個性需求的產品。”孫煜說，過去研祥一直是一家以產品為導向的公司，銷售部門主要銷售庫存的現成產品，加之設計部門的獨立性，客戶多樣化的需求并不能在第一時間掌握，研發的產品往往并不是市場最需要的。

從產品導向轉為市場導向，研祥突然意識到“自身組織的問題”已成為轉變的“絆腳石”。

孫煜是研祥資深的銷售管理專家，在不同區域負責過銷售工作。在他看來，研祥所處的行業，針對專業市場，迅速準確了解客戶的行業特點、行業的動態和特定需求等信息非常重要。過去研祥缺少完善的客戶關系系統，客戶信息雖然在ERP系統中，但是只能解決“撞單”問題，不能有針對性地對客戶特點進行交叉式銷售，而且幾乎沒有人或工具能對客戶進行評估，對客戶的生命周期也沒有進行充分的分析，不同業務部門通過各種手段搶奪公司資源，真正有價值的大客戶卻得不到有力的支持。

“當時，研祥非常缺乏客戶管理的工具，銷售人員與客戶的交流信息通過例會等方式反饋到公司，但是這種方式很難順暢地把有價值的信息傳遞到高級別的管理層，難以為一線業務提供很好的支持。另一方面，這些信息能否發生作用，完全取決于中層管理者的自身能力和敏感度，很難有效反饋到其他部門。正是營銷和市場缺乏統一規劃，兩者的信息不能完全共享，沒有產生針對性的營銷效果，影響了公司下一步的投入。”孫煜說。

此外，缺少客戶管理系統對于生產層面也有著不小的影響。“研祥產品具有小批量多品種的特點，客戶需求可能只是面板結構不同，或者是一些網絡方面的配置不一樣。這些需求反饋到生產層面，如果沒有一整套信息系統對此管理，生產效率會大大受到影響。在ERP建成之后，隨著CRM的上線，這個系統的作用就會更加明顯。例如，銷售人員可以提早把用戶的個性化內容通過系統反饋給生產部門。后來我們專門在CRM系統中設置了銷售預測的內容，系統會把預測的內容下達到計劃部門，計劃部門根據這些內容對生產進行調整。最后通過ERP系統再將這些數據整合起來，生產效率就可以提高很多。”蘇全安說。

新系統沖擊舊思想

正是在這樣的情況下，研祥的管理層意識到，需要通過信息技術手段，轉變公司上下的意識，提升自身的競爭優勢。而滿足客戶定制化的需求，成為當時研祥首要解決的問題，2009年，研祥開始實施CRM系統。

和很多IT系統建設一樣，研祥在實施CRM系統時也是一波三折。實施過程中，企業架構發生變化；與項目咨詢方在某些理念上的差異導致進程延期；甚至是在項目組內部，大家因為某些技術問題也發生過激烈的沖突。

時至今日，孫煜和蘇全安再談起當時的這些事情，只是相視一笑。在孫煜看來，這些不愉快和摩擦，表面上是和合作伙伴之間、項目組內部之間的溝通問題，但實質上是研祥內部管理規范化、制度化對舊有思想的沖擊。

在孫煜看來，唯有這樣的沖擊才能使整個系統在未來發揮真正的效力。因為在建設的過程中，整個系統沒有被舊有的思想和流程束縛，更多的是對這些思想進行了改造、對流程進行了優化。

經過近兩年的實施，2011年5月，研祥CRM系統順利上線。但是作為項目的負責人之一，孫煜認為，系統的上線并不等于“畫上了句號”，而是公司戰略轉變的開始。“從純IT的角度來看，CRM系統是一個工具，但是放到企業的層面來看，它就是公司的戰略。它包含了一個系統內和系統外的結合，只有相關的人員真正從內心接受了這樣一個轉變，才能真正產生以客戶為導向的結果。”

在孫煜看來，通過建設這樣一個IT系統，研祥做到了優化流程、轉變觀念，這才是整個項目價值所在。“在前期規劃的過程中，我們和咨詢方首先將公司的戰略、部門間配合、公司組織績效等問題進行了落實，對流程進行了優化。沒有流程的優化，很難有從上到下的思想轉變，僅僅使銷售或者技術人員向市場導向轉變，只會是一種徒勞的說教，即使系統上線，也很難發揮更大的作用。“

當然，孫煜也清楚，系統上線，不可能馬上發揮出作用。“讓系統發揮作用，需要有一個慢慢積累的過程。需要企業管理的機能、理念與整個系統慢慢磨合，整個過程可以說是一個漸進的過程。”

對于未來，孫煜還是充滿了信心，在他看來，過去的研祥是以產品為主，“能將庫存銷售出去的業務人員才是好業務員。”而現在，隨著CRM系統的投入使用，一切都將發生改變。“CRM的核心是市場導向，我相信，未來它將成為轉變研祥公司的根本。CRM系統上線以后，將匯聚大量的市場信息，通過業務端更加有效地反饋給管理層，讓公司的思路以市場為導向。”