中國制造業：感受寒冬

據統計資料顯示，目前我國制造業的平均產能利用率只有60%左右，不僅低于美國等發達國家當前工業利用率78.9%的水平，也低于全球制造業71.6%的平均水平；據不久前中國企業聯合會發布的《中國500強發展報告》數據顯示，2012年制造業500強企業利潤總額同比減少13.66%，收入利潤率同比降低1.24%，平均資產利潤率同比下降1.22%；過去一年，不僅美國提出了“回歸制造業”的戰略方針，而且歐盟和日本也紛紛出臺重振制造業的強力政策。與此同時，越南、印度等亞洲發展中國家也加快了經濟結構和產業升級的腳步……

產能泡沫之“圍”，成本疊加之“圍”，再工業化之“圍”……前所未有的凜冽寒風正撕扯著、肆虐著，中國制造業的出路在哪里？

特邀專家：張 銳 楊東文 王 賽

中國制造業的“圍城”之困

文/張 銳 廣東技術師范學院天河學院

據匯豐發布的中國制造業采購經理人指數（PMI）最新終值結果顯示，雖然2012年9月份PMI從8月份的47.6上升至47.9，但該數據依然徘徊在50的“榮枯線”之下，而且持續時間長達11個月。無獨有偶，中國物流與采購聯合會、國家統計局服務業調查中心發布的9月份中國制造業PMI為49.8%，雖然環比回升0.6個百分點，但仍然被壓制在“榮枯線”之下，已經長達10個月。中國制造業陷入前所未有的“圍城”之困。

產能泡沫之“圍”

依靠高投資帶動經濟高成長是中國經濟最為鮮明的路徑依賴。巨額投資不僅來自國家財政，而且政府可以通過壓低土地、勞動力、資金等各類要素價格以刺激和鼓勵企業進行固定資產投資。的確，大規模真金白銀驅動了國內經濟的一路迅跑，同時也沉淀下來可觀的生產能力。按照全球制造業認同的一般標準，當企業產能利用率在90%以下且持續下降時，表明設備閑置過多，久而久之必然形成產能過剩。

工信部公布的最新統計結果顯示，在中國目前的24個行業中，有22個存在嚴重產能過剩。其中鋼鐵產能突破7億噸，但市場需求只有5億噸；水泥產能突破20億噸，市場需求僅為15億噸；汽車產能突破2000萬輛，目前國內需求完全飽和；造船能力突破6600萬載重噸，與全球新船年需求量基本持平。除了傳統行業外，像光伏等新興行業也暴露出產能過剩的疾患。資料顯示，當前全球光伏行業需求約為30GW，而產能超過40GW，其中80%產能在中國。

產能過剩已經直接導致制造企業“去庫存”壓力的加速聚積。據匯豐PMI的分項數據顯示，企業成品庫存指數目前已創下2004年4月匯豐PMI數據調查開始以來的最高值。作為這一數據的佐證，目前2450多家上市公司存貨合計高達4.73萬億元，同比增長19.97%，環比增加3.6%。由于同期全部上市公司凈資產為14.53萬億元，剔除銀行為9.73萬億元，考慮到銀行極少存貨，因此，4.73萬億存貨值就相當于上市公司凈資產的48.6%。

大而不強是產能過剩帶給中國制造業的一個長期病疾。比較發現，雖然2012年中國企業500強的營業收入、資產總額、入圍門檻的增速都高于美國企業500強，但利潤增幅卻連續3年低于美國企業500強，其中2011年中國企業500強的凈利潤和人均營業收入分別只有美國企業500強的39.5%和50%。而在產業增加值方面，目前中國制造業僅為26.23%，比美國、日本及德國分別低22.99、22.12及l1.69個百分點。

成本疊加之“圍”

以勞動力、土地等為主要內容構成的廉價要素資源不僅讓中國制造業在過去30多年得到了穩定而持續的低成本供應，而且獲取了巨大紅利。然而，國際經驗表明，任何一國的要素資源不可能總是處于無限供給狀態，資源的稀缺性所引起的價格上升最終可能成為制造業發展的瓶頸與約束。

勞動力供給“劉易斯拐點”的出現，以及土地資源供給彈性縮小引起的要素價格重估，是近年中國要素市場呈現出的最主要特征之一。據國家統計局的報告顯示，2008～2011年，我國城鎮職工平均工資上漲33%，而渣打銀行日前對超過200個制造商的調查顯示，2012年以來中國企業工資又上升了11%。不僅如此，過去兩年中國原材料購進價格指數累計上漲19.6%，企業明顯感到成本劇增的壓力。

成本的疊增與累加無情吞噬了制造企業的利潤。利潤的急劇萎縮構成了對生產企業經營熱情的重大挫傷，并倒逼企業“逃離”制造業。據悉，國資委發布央企“退房令”已經兩年，但央企退出房地產的比例只有30%左右，而且近期頻現中石油、中鐵、中冶等大型央企出手拿地的身影。更令市場關注的是，武漢鋼鐵集團在2012年準備投入390億元用于養豬養雞等非鋼產業，而上市才一年的江蘇舜天船舶有限公司在日前7.8億元公司債券發行完成之后就公開宣稱將動用兩億元資金進行證券投資。

問題的關鍵在于，除成本增加驅動著制造企業“不務正業”外，行業之間比較收益的強烈落差也對制造企業生產動能產生了極大貶損和沖抵。據《2012年中國500強發展報告》的統計數據顯示，2007～2011年間，500強中制造業的營收總額占500強總和的40%以上，而利潤總額卻只有25%左右；同一時期，最大的5家國有商業銀行營業收入總額只有500強總和的6%左右，利潤總和卻占32%左右。無獨有偶，過去10年中房地產行業產生20%以上的利潤率，但制造行業的總體利潤率卻只有3.2%。行業間利潤差距如此懸殊，必然引誘著越來越多的制造企業加快“去工業化”的腳步。

再工業化之“圍”

目前中國在全球制造業產值中的比重高達20%，成為不折不扣的世界制造業第一大國。然而，一路快跑和展翅高飛的中國制造業時下不僅面臨著諸多內憂，還遭遇到前所未有的外患。

金融危機的爆發在殘酷吞噬著發達國家經濟肌體的同時，也讓在虛擬經濟之路上漸行漸遠的歐美各國不得不急剎腳步，反思自己的經濟增長模式，從而拉開了“再工業化”的大幕。中國制造業未來將不得不承受發達國家“再工業化”和新興市場國家加速追趕的雙重力量傾軋。

相對于中國而言，發達國家的“再工業化”戰略不是沒有底氣。波士頓咨詢集團發表的《制造業重返美國》研究報告測算，中國的單位勞動力成本占美國單位勞動力成本的比重將由2000年的3%上升到2015年的17%，這意味著中國相對于美國的低成本勞動力優勢將逐漸喪失。不僅如此，波士頓咨詢公司認為，雖然美歐制造業復興并不能動搖中國全球制造業大國的地位，但發達國家龐大的國內市場、資本密集工業的普及程度和巨大的人才儲備會確保其成為世界制造業中的一股上升勢力，這種全球制造業的重新洗牌在今后5年將變得越來越顯著。

發達國家“再工業化”戰略已經引起國際資本從中國回撤。觀察發現，自2012年3月以來，先后有美國消費品巨擘佳頓公司、建筑機械公司卡特彼勒、耳機生產商Sleek Audio、玩具生產商Wham-O、ATM機器生產商NCR、體育用品制造商阿迪達斯、福特汽車公司和星巴克集團等將他們全部或部分產品制造從中國轉回美國。按照波士頓咨詢集團的最新推測，未來五年將有15%的美國企業從中國“回流”。

特別需要強調的是，歐美等國的“再工業化”所產生的影響并不僅僅停留在對中國制造業資本的抽離之上。由于發達國家的“再工業化”瞄準的是高端制造業及其競爭優勢的打造，而現階段中國也正在進行從低端走向中端和高端的產業結構調整和產業升級，雙方必然產生產業領域新的“交集”，中國制造業未來在高端制造領域所面臨的競爭將更加激烈。

“轉身”與“突圍”

全球制造業競爭生態的重塑倒逼中國制造業自我提振，再也不能依靠勞動力的比較優勢，而必須再造以技術為驅動的價值競爭新范式；再也不能囿于數量增長的加工制造，而必須重塑以品牌營銷為核心的協同效應；再也不能固守制造業的傳統邊界，而必須延展制造業的全新空間。

轉型升級是中國制造業在陣痛之中必須作出的戰略安排，而產業融合則是催發轉型升級的強力杠桿。作為一種擴散性的技術創新，產業融合的作用就是通過突破原有的產業邊界，降低傳統行業間的進入壁壘，為企業創造擴大規模和開發新品的巨大商機，并形成開放性的產融體系。其典型案例就是計算機網絡、通信業和廣播電視業的“三網融合”中所構建出的“技術融合—產品與業務融合—市場融合—產業融合”的全新業態。為此，國內制造企業可以通過兼并、重組，以優化產業內部結構和組織形式，可以通過高新技術的嫁接改造提高產品的附加值，可以通過與網絡產業的對接，加速電子商務發展。由于產業融合是制造業自身內部或者與其他行業在技術與制度創新基礎上的相互滲透和相互交叉，因此，一方面需要企業增加技術投入和強化技術創新能力，培養和鍛造跨行業的復合型人才，另一方面需要政府放松產業管制，給企業的產業創新創造寬松的制度和體制條件。

制造業服務化是企業轉型升級的重要價值取向。據國家商務部的相關研究成果表明：在全球制造業中，產品在生產過程中停留的時間只占其全部循環過程的5%，而處在流通領域的時間要占95%以上。因此，服務型制造既是制造業增加值的主要來源，也是全球制造業發展的一個趨勢。中國制造企業目前仍停留在僅提供產品或產品的附加服務上，而在為行業提供串聯、組合、集成化等系統解決方案以及零部件定制服務等方面的能力依然欠缺。為此，應加快構建服務型制造的產業技術體系，突破關鍵技術，鼓勵探索行業新業態，實施服務型制造示范工程，加快制造業服務化的進程。

作為企業轉型升級的重要內容，商業模式創新應當提到應有的認知高度。蘋果公司成功的歸因在于它開創了“終端軟件+應用內容”的新型商業模式。具體到中國制造業，商業模式創新空間十分廣闊，如企業可加快發展節能環保領域的合同能源管理、現代廢舊商品回收再制造以及各種基于制造的專業服務和增值服務等。

需要特別強調的是，對于中國而言，制造業的高端化并不等于放棄傳統的低端產業和環節。瑞士手表、德國雙立人炊具、LV包等都是傳統制造業，它們的生命力證明，傳統制造業大有發展空間。中國在低端產業領域同發達國家相比仍具有一定的競爭優勢，如果能夠通過技術升級實現制造業產品的精益化生產，國內市場就可成為制造業大施拳腳的領地。

【專家視點1】

破解“圍城”之困，

需多方入手

毫無疑問，中國制造業現正陷入產能過剩、成本上漲、技術升級、銷售緩滯之困。問題如何破解？

其實大家都明白，制造業目前的困境是緣于各種因素的綜合影響，要破解它，還有賴各方共同努力。

從社會層面來看：要關心支持制造業，要充分認識到制造業在國民經濟中的基礎地位。所謂“無農不穩，無工不富”，沒有制造業的繁榮，自然也沒有服務業、金融業等第三產業的繁榮，一個國家，尤其是大國，制造業是其立于世界民族之林的根基。在這方面，新聞界應有所作為，應像改革開放之初一樣充當制造業繼續前行的吹鼓手。經濟學界的專家、學者更應具有社會責任感，不能人云亦云，要為制造業的二次起飛貢獻智慧。

從政府層面來講：首先，要為市場經濟各類主體的充分競爭創造公平、公正、法治的競爭環境，要真正確立制造業的基礎地位。其次，要真正拿出解決問題的一系列措施為制造業松綁減負。現在制造業的各項負擔比起改革開放之初增加太多了，各類稅收、社保費用以及工會經費等，壓得制造業喘不過氣來。毫無疑問，稅收制度必須進行改革，增值稅有必要向美國學習，改為消費型增值稅，涉及民生的稅率應降低直至為零，涉及奢侈品的則應提高稅率，總之增值稅率要從目前的17%降下來，且要分類設置。同時，稅收政策要透明、公開、公正，目前各地方政府為了吸引投資紛紛給出優惠政策，從而變相造成稅收政策的不公平，并產生各種問題，也扭曲影響著制造業的升級轉型。當然，還要重提企業減負，有必要出臺政策法律杜絕政府和社會等有關方面給企業增加各類費用或負擔的行為。再次，政府在倡導制造業升級轉型過程中，不能操之過急，要尊重規律，最終由企業自主進行，要耐心引導，不能親自操刀，否則容易造成社會動蕩。

從制造業企業本身來做：首先，制造業本身要變被動為主動，要明白“這世界沒有救世主，一切都要靠自己”，減少抱怨，行動起來，大膽轉型。其次，要明確升級轉型的方向，要從純粹的“競爭導向”轉為真正的“消費者導向”，建立“消費者導向”的企業文化、制度和流程。再次，要真正關注消費者的現實和潛在需求，注重技術，加大研發投入，開發真正符合消費者需要的產品，引領消費潮流，倡導創新，形成獨特的商業模式，提高生產效率。

總之，我認可現在制造業的困境，但更關注破解困境的辦法。以上只是拋磚引玉，希望大家一起來討論，多想想切實有效的辦法，幫助制造業盡快走出困境。

【專家視點2】

中國制造的“第三條道路”：OJM

文/王 賽 科特勒咨詢集團（中國）管理合伙人

上文提到的觀點我基本認同。從今年我的咨詢實踐來看，大批制造業客戶都面臨產能過剩、業務大幅下滑、尋找新的利潤增長點的戰略困境。另外，相當多的外企客戶開始撤離以“制造”為標簽的中國，包括阿迪達斯、星巴克，我最近知道的還有寶潔。其實，歐美市場“返工業化”這個趨勢我們2009年就有預測，金融危機后我們曾建議一批中國制造企業以集群的方式走出去，在歐美一些區域設置制造基地。舉個例子，肯塔基州大部分工業園區的土地成本、水電成本比東莞還要低，這是大家很難想象的。關鍵是你通過在美國建設工廠進行生產，可以直接面向當地消費者，極大地縮短了分銷鏈。過去在中國生產，要通過出口商、進口商、分銷商，最后到達零售終端，70%的利潤被分銷環節分掉了。在美國生產，可以縮短分銷鏈，彌補產品成本高的短板。

OJM的新方向思考

當然，不是所有的中國制造業都適合走出去，或者擁有走出去設廠的能力，他們在現今的情景下應該怎么辦？怎么去做戰略調整？以前很多人會提到，做OBM（自主品牌），去培育自主品牌，或者進行產業鏈延伸，在“1+6”的產業鏈結構上向“6”這個環節去要利潤。羅馬不是一天建成的，走出去建渠道或者說華麗轉型為強勢品牌不僅是一個時間的函數，也需要企業有能力做出一個指數級的變化，制造業不可能短期創建出來一個德國雙立人或者LV這樣的品牌，不現實。有沒有第三條道路可以走？我覺得，對大多數以OEM（代工生產）為主的制造企業來講，暫時不要去想做成OBM，不要轉換為品牌輸出商，而“OJM”（Original Joint Manufacturer 與委托代工企業的聯合研發）或許是制造企業可以考慮的一個重要戰略方向。

中國制造業經歷了由代工生產時代（OEM）向原始設計制造時代（ODM）的轉移，然而，隨著中國企業研發水平的不斷提升，我們認為，與委托代工企業的聯合研發（OJM）將成為新的發展趨勢，從OEM到ODM到OBM（自主品牌時代）的演進環節中，需要有OJM來過渡，也就是說，代理加工制造企業應該向產業鏈上游延伸，進入產品開發的核心技術領域，與委托代工企業聯合研發產品。道理很簡單，一個企業之所以有競爭優勢，按照邁克爾·波特的說法就是“形成有效的差異”。什么是“有效”？就是客戶認可。OJM對于制造企業來講，最大的改變就是開始在原有“設計+生產”的環節上介入客戶需求中，去深度挖掘自身B2B客戶的需求，甚至某些企業能夠跳出直接客戶需求的局限，將需求研究再往前伸入一步，去挖掘客戶的客戶（B2B2C）的需求，通過對他們需求的透徹理解，去指導自己產品開發與制造的方向，與下游客戶（B2B）形成一個“相互嵌入”的關系。

好孩子的示范作用

好孩子集團（Good baby Group）創立于1989年，是世界兒童用品行業的重要成員之一，是目前中國規模最大的專業從事兒童用品的企業集團，也是中國制造中少數對沃爾瑪具備“議價”能力的公司，他在國際市場上的擴張模式就是典型的OJM模式，在需求研究上能深入終端客戶（users），使商品呈現種種奇思妙想，實現高附加值。比如一張床，可以通過不同的變換組合，適應孩子0～18歲使用，其變化的過程如同搭積木一樣有趣。比如一款童車，推出去的時候是童車，而稍作變形，就會是一臺在家里可以玩的搖馬。在生產成本增高、渠道又進行利潤倒逼的時候，他們又通過需求研究，將童車后端車臂由四根改成兩根，既方便客戶折疊，又將成本降低20%以上。

從好孩子公司的例子可以看到，OJM本質是通過以“需求端口”為突破口，改進整個制造鏈條。OJM涉足并掌握了一定程度的產品研發核心技術，產業附加值高。ODM階段的研發設計并未涉及引領者的關鍵核心技術領域，而OJM階段的研發設計已延展到引領者的核心技術領域，并與引領者聯合研發產品。OJM模式下為客戶提供的不僅僅是產品，還包括依托于產品的系統解決方案和專業化服務，并根據客戶的不同需求，制定個性化的解決方案，從而為客戶提供更大范圍、系統的問題解決方案，進而使企業從純粹的“無差異制造”中脫離出來，形成自己的競爭優勢。這或許是中國制造業在科技升級、品牌驅動之外的“第三條道路”。

編輯：王巧貞380829298@qq.com