銷售總監(jiān)的蜜糖 知識員工的砒霜

所謂知識員工，就是視探索的成就感大于金錢，追求物我兩忘的族群。而所謂銷售員工，就是金錢金錢，還是金錢的一群。

所以，谷歌公司規(guī)定，員工每月可以用10%的時(shí)間和經(jīng)費(fèi)去完成與公司要求無關(guān)的項(xiàng)目，但令人吃驚的是，就是這10%的“蜜糖”時(shí)間，竟出了數(shù)千項(xiàng)技術(shù)專利。

所以，當(dāng)張總由原來的銷售副總擢升公司的總經(jīng)理，并接管了過去公司地位最高的研發(fā)部門后，知識員工的噩夢開始了。

而公司，也為此吃下了致命的“砒霜”。

【案例回顧】凱盛之癢

李悠成畢業(yè)于京城某知名大學(xué)的電子工程專業(yè)，2003年他和大學(xué)同學(xué)趙林辭職創(chuàng)業(yè)，在京創(chuàng)立了公司——?jiǎng)P盛，主營數(shù)據(jù)庫和財(cái)務(wù)軟件。李悠成和趙林是典型的技術(shù)型人才，他對技術(shù)趨勢、產(chǎn)品研發(fā)有著超乎常人的洞察力，憑借直覺，他推出了公司第一代財(cái)務(wù)軟系統(tǒng)，因?yàn)楫a(chǎn)品貼近中國市場需求，一經(jīng)推出就受到市場的追捧，公司賺到了第一桶金——第一個(gè)1000萬元。

此后，市場環(huán)境發(fā)生了很多變化，競爭日趨激烈，這時(shí)僅靠原有的幾個(gè)人已經(jīng)不足以滿足業(yè)務(wù)發(fā)展的需要了。很多時(shí)候李悠成和趙林一方面著手產(chǎn)品研發(fā)，一方面要負(fù)責(zé)市場營銷和大客戶談判，還要考慮品牌傳播問題，兩人越發(fā)感覺到力不從心。要知道他們都是技術(shù)出身，對銷售和管理工作缺乏經(jīng)驗(yàn)，于是，李悠成決定延攬人才，特別是銷售和管理人才，為此，他不惜重金，從某知名電腦公司挖來了其營銷副總張德華。

張德華長期在IT領(lǐng)域從事銷售工作，有著異常豐富的經(jīng)驗(yàn)，某知名電腦制造商能夠在全國市場成就領(lǐng)先地位，他功不可沒。他到來之后，依托原有的經(jīng)銷商資源，很快就使公司的產(chǎn)品走向了全國市場，更重要的是，他招募了一批有著豐富工作經(jīng)驗(yàn)的銷售人員，組織了執(zhí)行力較強(qiáng)的銷售團(tuán)隊(duì)。張總到來之后取得了立竿見影的效果，第二年公司的銷售收入就超過了億元。

取得業(yè)績之后，張總開始謀求更大的權(quán)利，他向李總提出要求，希望自己能夠擔(dān)任總經(jīng)理職位，并統(tǒng)領(lǐng)公司總體業(yè)務(wù)。大喜過望的李總同意了他的要求，從此，張總由原來的銷售副總擢升公司的總經(jīng)理，并接管了過去公司地位最高的研發(fā)部門。

就在一切似乎向好的方向發(fā)展的時(shí)候，問題出現(xiàn)了。作為一家高科技公司，研發(fā)人員是公司的“一線人員”，研發(fā)部門的員工不僅僅待遇高于其他部門，也是公司名副其實(shí)的原動(dòng)力。但張總到來之后改變了這一切：

第一，凱盛公司由原來的技術(shù)驅(qū)動(dòng)型企業(yè)變?yōu)椤凹夹g(shù)+銷售”雙驅(qū)動(dòng)型企業(yè)。研發(fā)部門的地位有所下降，相關(guān)研發(fā)費(fèi)用由總經(jīng)理來審核。為了自己部門的利益，或者由于自己是銷售出身，張總堅(jiān)持認(rèn)為絕對銷量才有絕對品牌，他在制定計(jì)劃的時(shí)候或多或少地將費(fèi)用向銷售部門傾斜，這使得研發(fā)部門的費(fèi)用一降再降。

第二，張總到來之后，重新引入了績效考核系統(tǒng)，使績效考核（包括研發(fā)部門的績效）都直接間接和銷量掛鉤。另外，因?yàn)閺埧偸亲鲣N售出身，比較強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力和賞罰分明，如此一來，研發(fā)部門的獎(jiǎng)金開始最終由產(chǎn)品的市場表現(xiàn)來決定。

第三，研究部高手云集，不是高智商的也是高學(xué)歷，他們中的很多人對技術(shù)有著超越金錢的喜歡，但張總到來之后，每月就依據(jù)當(dāng)月市場表現(xiàn)對研發(fā)部門的工資進(jìn)行考核，這使他們不得不更多考慮短期利益。此外，考核每月每季度進(jìn)行，那些長期做基礎(chǔ)研究的人員或者做預(yù)先研究的人就受到影響。這讓他們工資較低，從而擾亂了其正常工作。

第四，在中層干部提拔上，張總喜歡那些有銷售經(jīng)驗(yàn)、口才好、有領(lǐng)導(dǎo)力、權(quán)力欲望較強(qiáng)的人，對這類人而言，上班的樂趣與其說是工作本身，不如說是渴望獲取更大權(quán)力，相比之下，研發(fā)部門的人員多是工科出身，他們通常追求在技術(shù)研發(fā)過程中的樂趣、成就感與挑戰(zhàn)，甚至追求物我兩忘的境界。在中層干部的競爭上自然競爭不過銷售部門，這使得幾乎所有的中層都是銷售人員，研發(fā)部門的地位被不斷弱化。

這些最終導(dǎo)致了問題的出現(xiàn)：公司推出新產(chǎn)品的速度不斷降低，產(chǎn)品差異化程度有所降低，公司年銷售收入在超過2億元時(shí)開始走下坡路，更要命的是，研發(fā)團(tuán)隊(duì)流失率節(jié)節(jié)攀升，最終連趙總也負(fù)氣出走，公司業(yè)務(wù)一落千丈，李總陷入苦惱、悔恨之中，他怎么也想不明白，自己的公司原本處于極佳的上升態(tài)勢，為何最終淪為今天的局面。

【究其原因】知識員工的苦惱

為什么凱盛公司本來處于極佳的上升態(tài)勢，最終卻急轉(zhuǎn)直下，最終斷送了大好的局面。實(shí)際上，凱盛這類公司遇到的問題具有一定的代表性，其遇到的是高科技企業(yè)抑或知識型員工的管理問題。實(shí)際上，知識密集型企業(yè)和傳統(tǒng)企業(yè)（比如快速消費(fèi)品企業(yè)）的人力資源構(gòu)成上有很大的不同。在技術(shù)密集型企業(yè)當(dāng)中，技術(shù)人員或者說研發(fā)人員是企業(yè)最為寶貴的財(cái)富。但正因?yàn)榇耍夹g(shù)密集型企業(yè)也常常會(huì)遇到這樣的問題，具體表現(xiàn)為：

第一，管理部門對技術(shù)本身缺乏了解，對于研發(fā)或技術(shù)人員的任職資格缺乏了解，缺少素質(zhì)模型和職位說明書。因此，對于KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)選取存在不少的困難。

第二，員工的晉升通道過于單一。在傳統(tǒng)的科層制企業(yè)當(dāng)中，員工的晉升通道比較單一，晉升標(biāo)準(zhǔn)同樣如此。西方組織行為學(xué)研究顯示：出人意料的是，公司中晉升最快的，并非是那些工作業(yè)績較最好的員工，而是那些工作業(yè)績較好、交際能力較強(qiáng)、且具有較強(qiáng)權(quán)力欲望的人。這一標(biāo)準(zhǔn)對于銷售部門而言，沒有太大的問題。但對于研發(fā)部門而言，許多員工工科出身，不善交際，他們追求物我兩忘的境界，這就使他們在競爭中層乃至高層職位的過程中始終處于不利的地位，這顯然不利于企業(yè)的長期競爭力培育。

第三，績效考核系統(tǒng)并不科學(xué)。在本案例中，凱盛公司將研發(fā)人員的工資待遇與短期銷量掛鉤，這明顯是不妥當(dāng)?shù)模驗(yàn)椋a(chǎn)品研發(fā)本身就是一項(xiàng)長期工作。用銷量來考核研發(fā)人員會(huì)使公司的研發(fā)人員過于短視，谷歌公司規(guī)定，員工每月可以用10%的時(shí)間和經(jīng)費(fèi)去完成與公司要求無關(guān)的項(xiàng)目，但令人吃驚的是，就是這10%的時(shí)間和精力，竟然產(chǎn)生了數(shù)千項(xiàng)技術(shù)專利。研發(fā)工作需要?jiǎng)?chuàng)意和靈感，而凱盛公司的績效考核系統(tǒng)無疑在一定程度上抹殺了員工的創(chuàng)造力。

另外一點(diǎn)也不容忽視，就是員工的創(chuàng)造力和績效由內(nèi)部驅(qū)動(dòng)力和外部驅(qū)動(dòng)力共同構(gòu)成，凱盛公司將研發(fā)部門與銷量掛扣，看似加大了獎(jiǎng)懲力度，但另外一個(gè)方面外部驅(qū)動(dòng)力加大的時(shí)候，員工的內(nèi)部驅(qū)動(dòng)力必然要打折扣，這就是所謂的“折扣性原理”。而這對產(chǎn)品研發(fā)是不利的。

鏈接：

折扣性原理：當(dāng)外部激勵(lì)較大的時(shí)候，員工的行為就會(huì)更多受到外力牽引，原本心中的內(nèi)驅(qū)力就會(huì)打折扣。

【解決之道】立體合理的晉升通路

那么，對凱盛公司而言，如何才能建立一個(gè)合理公平的考核體系和職業(yè)生涯規(guī)劃體系呢？應(yīng)當(dāng)從以下幾個(gè)方面著手：

建立起員工素質(zhì)模型和職位說明書。作為高科技公司，凱盛建立應(yīng)該首先分別針對研發(fā)部門和人力資源管理部門建立一套績效考核體系，分別針對研發(fā)部門和營銷部門建立員工任職資格體系，比如職位說明書、素質(zhì)詞典等。

建立完善的晉升體系。凱盛公司應(yīng)當(dāng)建立雙晉升通道體系。凱盛公司原本是科層制組織架構(gòu)，其員工上升通道比較單一，這樣，研發(fā)部門就積攢了大量升職無望的員工，長期以往，這部分人員的工作積極性和內(nèi)部驅(qū)動(dòng)力必然下降，這顯然是不利于公司發(fā)展的。比如銷售部門可以建立業(yè)務(wù)員——產(chǎn)品經(jīng)理——區(qū)域經(jīng)理——大區(qū)經(jīng)理——銷售總監(jiān)的成長路徑，而相比之下，研發(fā)部門則可以建立，助理工程師——工程師——項(xiàng)目負(fù)責(zé)人——研發(fā)總監(jiān)——研發(fā)副總的職業(yè)生涯規(guī)劃體系。

凱盛公司的薪酬體系應(yīng)當(dāng)做出相應(yīng)調(diào)整。由于過去的單一晉升通道使大量員工升職無望從而影響公司發(fā)展所以，凱盛公司應(yīng)當(dāng)對薪酬體系進(jìn)行重新規(guī)劃， 增加工資的帶寬，這樣，有利于提升員工滿意度和忠誠度。

凱勝公司的績效考核體系應(yīng)當(dāng)分為銷售部和研發(fā)部兩個(gè)層面執(zhí)行。研發(fā)部門的績效應(yīng)當(dāng)減少銷量部門的權(quán)重，相應(yīng)增加專利數(shù)和新品數(shù)量的權(quán)重，相比之下，銷售部門則應(yīng)當(dāng)建立以銷量為中心，權(quán)重較大的績效考核體系。（本文涉及名稱皆為化名）

專題編輯：嘉文bhpluna@sina.com