達能：并購戰(zhàn)略的成與敗

達能，這家法國血統(tǒng)的食品巨頭在進入中國市場之初遇到阻礙之后，轉(zhuǎn)而頻頻運用合資、并購本土領(lǐng)軍企業(yè)等方式慢慢實現(xiàn)其實現(xiàn)壟斷中國食品行業(yè)的戰(zhàn)略意圖。可以說，資本的力量讓達能賺了個盤滿缽滿，但隨著并購企業(yè)的增多，集團管控的難度也隨之加大，達能有時也不得不面對同室操戈的窘境。

達能成立于1966年，最初是一家制造玻璃制品的法國公司。隨后，該公司進入食品行業(yè)，并借助并購手段逐漸成為行業(yè)巨頭。我們所耳熟能詳?shù)膭P旋啤酒、依云礦泉水，甚至連它今天的名字達能也來自當初并購的企業(yè)。達能集團董事長、首席執(zhí)行官弗蘭克里布對達能的并購戰(zhàn)略并不隱諱，他說：“并購主要是為了鞏固我們已有的市場份額。我們通常的目標是成為當?shù)厥袌龇蓊~的第一名，而并購是實現(xiàn)這一目標的捷徑?！?/p>

實際上，達能賴以發(fā)展的核心經(jīng)營手段就是并購戰(zhàn)略，在中國市場也不例外。在并購之后，達能必須想方設法使被并購企業(yè)與母公司形成協(xié)同效應，服務于達能整體產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，這就要求達能必須控制與參與被并購企業(yè)的經(jīng)營，這必須有強大的集團管控能力。

合資與并購，發(fā)揮資本的力量

達能在中國市場實施并購有著怎樣的背景呢？

第一，1996年，達能的營業(yè)規(guī)模已經(jīng)達到130億美元，但主要收入來自食品、飲料，曾經(jīng)的主營業(yè)務玻璃制品僅占很小的一部分。是年，董事會做出一項重要的戰(zhàn)略抉擇，確立了三大主營業(yè)務方向——酸奶、礦泉水、餅干，為了在短期內(nèi)實現(xiàn)這一戰(zhàn)略變革，達能不可避免要做很多并購。

第二，進入中國市場之后，達能在中國的表現(xiàn)不佳。進入中國之初，達能在廣州成立酸奶公司，但卻連年虧損，甚至讓達能萌生去意。進退維谷之際，達能并購了光明，此后其酸奶業(yè)務重現(xiàn)生機，此次并購戰(zhàn)略的成功更加堅定了達能收購中國企業(yè)的決心，達能在華并購采用了以下策略。

1.不斷并購同類企業(yè)，謀求壟斷地位。達能進入中國之初所依托的是其當家產(chǎn)品——酸奶。1987年，作為世界第六大、歐洲第三大食品集團，法國達能集團在廣州設立達能酸奶公司，但其市場表現(xiàn)卻不盡如人意。

窮則思變，既然直接進入中國市場受到阻礙，達能開始重新考慮并購手段。通過兩年公關(guān)，達能終于從光明那里打開了缺口。2001年，以光明收購達能在中國的三家乳品企業(yè)（包括廣州酸奶和光明的兩家合資企業(yè)）為條件，達能終于成為光明的股東，持股5%。伴隨著之后的一系列增持，到2006年，達能已持有光明股份20.01%，成為光明乳業(yè)的第二大股東。2006年年底，達能宣布與中國乳業(yè)龍頭企業(yè)蒙牛集團共同出資1億美元組建合資酸奶公司，達能持股49%。

加速在中國乳品行業(yè)布局的同時，達能兼并和控股中國飲用水企業(yè)的步伐也未有絲毫停歇。1996年，達能以4500萬美元的代價，與娃哈哈組建了5家合資公司，通過內(nèi)部受讓，幾年后，達能獲得了合資公司51%的控股權(quán)，此外，達能還購買了益力礦泉水的生產(chǎn)商深圳益力食品公司54.2%的股權(quán)。

2000年之后，達能的并購步伐繼續(xù)加快：2000年3月收購樂百氏92%的股權(quán)；2004年，達能收購上海梅林正廣和飲用水有限公司50%的股份。

經(jīng)過5?6年的不懈追逐，2006年達能終于在美國華平投資、荷蘭發(fā)展銀行和香港惠理基金之后，成功牽手匯源。達能最終以1.4億美元的代價，持有了匯源果汁22.18%的股權(quán)。

至此，達能已經(jīng)通過一系列的資本運作，完成了其在中國市場上飲用水、乳制品和果汁飲品三大品類的戰(zhàn)略布局。

2.通過對優(yōu)質(zhì)企業(yè)進行股份增持，獲得巨大收益。對達能而言，其在中國市場上很大一部分的收益來自優(yōu)質(zhì)企業(yè)的利潤分成。為此，達能正通過各種形式和手段，增持優(yōu)質(zhì)企業(yè)的股份。

例如，達能在與娃哈哈合資的10年間，達能果汁投入不到10億元人民幣，卻已獲得了38億元的收益。

娃哈哈的飲用水、八寶粥、乳酸奶在國內(nèi)的市場占有率一直保持著業(yè)內(nèi)第一，碳酸飲料和茶飲料等產(chǎn)品也在占據(jù)相當大的份額，2011年，娃哈哈的收入達到187億元人民幣。

2007年4月，因為看好娃哈哈旗下非合資公司良好的經(jīng)濟效益，達能突然以非合資公司生產(chǎn)的產(chǎn)品未經(jīng)合資公司董事會通過，擅自使用“娃哈哈”商標，違反了雙方曾于1996年簽訂的商標使用權(quán)轉(zhuǎn)讓合同為由，要求低價收購娃哈哈非合資公司51%股權(quán)的要求。因不滿達能的股權(quán)擴張行為，娃哈哈將達能的收購意圖公之于眾，雙方的矛盾由此升級。

宗慶后認為達能此次對娃哈哈突然發(fā)難的根本原因在于，非合資公司目前已發(fā)展到了相當?shù)囊?guī)模，并取得了可觀的效益。2006年，非合資公司的利潤已達10.4億，總資產(chǎn)達56億元。非合資公司的利潤已經(jīng)接近合資公司。而在之前，達能曾拒絕與娃哈哈的其他幾家前景尚不明朗的子公司合資。在隨后的10年里，也多次拒絕了娃哈哈關(guān)于到西部欠發(fā)達地區(qū)辦廠的建議。

“現(xiàn)在是達能爭奪利益的最佳時刻。”宗慶后嘲諷達能沒有付出勞動，就想摘取勝利果實。

漸進式并購：幕后的野心

達能并非為收購而收購，在其收購的幕后隱藏著巨大的“野心”。

1.借助資本，逐步控股，直到完全吞并。兼并擴張的目的就是控制和壟斷，一切讓步與“溫文爾雅”都是為了達到最后目的的“緩兵之計”。一旦時機成熟，“鱷魚”就會張開吞噬的大口。這就是達能的并購方式。

1998年起，達能集團以巨大的現(xiàn)金投作誘餌，讓當時從銀行借不到足夠發(fā)展資金的“娃哈哈”上鉤， 2000年3月，達能集團與中國樂百氏集團正式簽訂協(xié)議，達能集團收購樂百氏集團60﹪的股權(quán)，共同投資組建“樂百氏（廣東）食品飲料有限公司”。達能集團信誓旦旦地對外保證：并購之后維持“樂百氏”品牌不變：“樂百氏”原有的經(jīng)營班子不變，達能集團將不派人員參與合資公司的管理。

這樣，達能集團滿足了“樂百氏”近乎“委屈求‘錢’”的可憐要求，達能集團立即注入資金，“樂百氏”可真的“樂”了。但令人意想不到的是，隨著當達能集團逐步加大投資額度，到2001年11月，控股達到92﹪時，達能已經(jīng)擁有絕對發(fā)言權(quán)時，資本發(fā)揮了“生殺予奪”的作用，資本的強大力量擊碎了一切美好的心愿，“諾言”也隨之化為泡影。善于利用資本的達能集團不再顧及任何情面，迫使樂百氏集團公司包括何伯權(quán)在內(nèi)的“四龍一鳳”的創(chuàng)業(yè)者集體辭職，一舉將“樂百氏”品牌收入自己囊中?！皹钒偈稀背闪恕霸刚呱香^”的“美味佳肴”。

2.清洗創(chuàng)業(yè)者，掌控企業(yè)經(jīng)營權(quán)。樂百氏被收購后，它的人事也面臨震蕩。達能接管一年后，以何伯權(quán)為首的樂百氏“五元老”即被踢出管理層。2006年9月份開始，樂百氏開始了全面的人事調(diào)整，近30%的銷售人員被裁員；在大區(qū)和分公司的中高層管理者中，“老樂百氏人”的比例也從過去的70%銳減到20%。

在買下了正廣和50%的股份后，達能2004年全面接手正廣和的管理，并對正廣和的章程進行了一次大的修改：將合資公司董事會成員數(shù)量由6名變更為7名，從此達能方面在合資公司中比上海梅林多了一名董事。

此外，合資公司成立之初，總經(jīng)理由上海梅林正廣和（集團）公司推薦。達能取得50%股份之后，總經(jīng)理人員變?yōu)橛蛇_能推薦。從此，達能牢牢掌握住總經(jīng)理的任命權(quán)，即對公司的掌控權(quán)。

成也蕭何，敗也蕭何

達能的并購策略對達能取得今天驕人的成績固然功不可沒，但是這種戰(zhàn)略存在的弊端和問題也是很明顯的。

1.同業(yè)競爭，不但增加管控協(xié)調(diào)難度，而且違反商業(yè)規(guī)則。

達能自從進入中國以來，迄今為止參股了娃哈哈、樂百氏、光明、匯源、蒙牛、梅林正廣和等中國本土公司，而這些品牌都是針對中低端的消費群體，很多產(chǎn)品都存在同業(yè)競爭的情況。

這種情況在達能與蒙牛的合作中表現(xiàn)得最為明顯。達能在扶植蒙牛酸奶業(yè)務的發(fā)展中，和光明的酸奶業(yè)務直接形成了對抗，導致光明的業(yè)績不斷下滑。不僅是光明，此前達能參股的樂百氏和娃哈哈也存在同業(yè)競爭的問題。此外，曾經(jīng)的中國“水市三雄”就有娃哈哈和樂百氏兩席，而如今樂百氏的水市霸主桂冠已摘下。如何對業(yè)務相似的企業(yè)進行協(xié)調(diào)和管控的難度大大增加。在并購樂百氏后，因為對娃哈哈及樂百氏管控整合不力，導致了多年的財務虧損。

同業(yè)競爭對光明和樂百氏來說猶如慢性自殺，浪費的是中國市場資源及消費者的感情，作為外資的達能當然不會心疼。但是這種消耗市場資源的做法在全球各地都是被禁止的商業(yè)“雷區(qū)”。

2.只投資、不給核心技術(shù)，易引發(fā)合作伙伴強烈不滿。娃哈哈和達能合作的時候，更希望得到來自達能的核心技術(shù)支持，而不是資本援助，因為合資的時候娃哈哈并不缺錢。但娃哈哈夢寐以求的，達能從來都沒有給過。合作協(xié)議條款寫著達能無償提供技術(shù)援助，但是事實上一點兒都沒有，因為我們只需要看看娃哈哈的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)就明白了：如果有了達能的技術(shù)支持，娃哈哈不會到現(xiàn)在都沒有自己的酸奶產(chǎn)品。

實際上達能只在非核心技術(shù)方面提供一些娃哈哈根本用不上的建議，比如瓶形設計等。其實，達能有強大的研發(fā)能力，娃哈哈曾寄望達能為其開發(fā)新產(chǎn)品，但是從1998年的“非?？蓸贰钡?005年的“營養(yǎng)快線”和2006年的“咖啡可樂”，達能沒有提供絲毫幫助。

達能的另外一個合作伙伴光明也想得到達能的核心技術(shù)，但最終也事與愿違。達能的酸奶免冷藏技術(shù)已經(jīng)在歐洲研發(fā)成功，在中國我們卻看不到。

達能的這種行為已經(jīng)引起了合作伙伴的強烈不滿和抗議，其中以娃哈哈的反應最為激烈。達能的合作伙伴認為，達能只想分享利益，卻不愿承擔責任?？傊?，達能的中國合作伙伴想從達能得到核心技術(shù)是不可能的。

3.易引發(fā)政治、法律風險。美國、德國、日本等發(fā)達國家以及許多發(fā)展中國家很早就開始針對外資并購審查和反壟斷立法，借此來防止外資通過并購控制國內(nèi)行業(yè)、實施壟斷進而威脅國家經(jīng)濟安全。我國企業(yè)在國際市場上的開拓和發(fā)展同樣遭到了相關(guān)國家反壟斷法律、法規(guī)和限制外資并購法律的影響，如前幾年聯(lián)想、中海油等國內(nèi)知名企業(yè)在開拓海外市場進行跨國并購時，都遭到了被并購企業(yè)所在地國家反壟斷機構(gòu)或外國投資委員會的審查。因此，達能在中國長期堅持并購行業(yè)“領(lǐng)頭羊”的戰(zhàn)略，肯定會引發(fā)政治和法律方面的限制和干預。因為通過立法對外資惡意并購和壟斷進行審查，既符合國際潮流，更是在對外交往中對等原則的體現(xiàn)，也是保障經(jīng)濟安全、扶持國內(nèi)企業(yè)的有效法律手段。

值得欣慰的是， “達能強行并購娃哈哈”事件鬧得沸沸揚揚，引起了很多國人對民族品牌和企業(yè)命運的擔憂，政府也給予了很大關(guān)注，社會呼吁立法限制外資壟斷的呼聲此起彼伏。

達能需要辯證地看待自己成功的戰(zhàn)略，尤其是當環(huán)境發(fā)生變化時，不能再熟視無睹，一相情愿地躺在成功的“功勞簿”和“搖籃”里，而與時俱進、審時度勢、居安思危，才應該是達能的大智慧。

編輯：趙曉萌myhouse02@163.com