百思買折戟中國

從高調進入到黯然離去，百思買在中國遭遇“滑鐵盧”。但百思買不會放棄中國市場，短暫的離去只為更好的卷土重來。

2011年2月，進入中國內地5年之久的百思買關閉其在中國內地的9家門店和中國零售總部，并將其在中國的經營業務整合到旗下全資子公司五星電器中。百思買作為全球最大的家用電器和電子產品零售平臺，當初以高調的姿態進入中國市場，希望用其先進的經營理念和迥異的經營模式來分得中國電器零售市場的一杯羹。然而，百思買在中國市場卻遭遇了“滑鐵盧”，不僅沒有發展壯大，反而黯然暫別中國市場。

百思買失敗緣由

1.買斷模式的水土不服：連鎖零售業一般有兩種模式：一是以百安居、百思買為代表的買斷模式；二是以國美、蘇寧為代表的代銷模式。買斷模式是指零售商通過規模采購，低價購入供應商產品，通過加價銷售，賺取其中差價。買斷模式是以零售商為主導的模式，自主性強，可以按照零售商自身的意愿進行產品經營。而代銷模式是指零售商通過租來門店，轉租給不同的家電供應商以收取租金，同時從供應商銷售額中提取一定比例的利潤。買斷模式雖然在產品標準化、服務質量、賣場環境等方面有一定優勢，但與代銷模式相比，買斷模式具有其天然的劣勢，而這些劣勢在中國不成熟的市場中又被放大了。

首先，買斷模式的擴張成本較高。百思買需要負擔擴張過程中的選址成本、裝修成本等基礎成本，而代銷模式只負責選址成本。擴張成本的壓力，使百思買在市場擴張方面明顯弱于國美、蘇寧等本土企業，嚴重制約了百思買前進的步伐。其次，運營成本較高。除負擔擴張成本外，百思買還要負擔賣場銷售人員成本和產品的損耗；而在代銷模式下，這些成本都是由供應商來承擔。運營成本過高，吞噬了百思買很大利潤空間。再次，買斷模式依賴規模效應。百思買在中國最高峰也只有9家門店，與蘇寧的1724家、國美的1079家相比差距巨大。沒有規模經濟效益，買斷模式的成本優勢就無從談起。

2.消費者的差異性：在美國市場，百思買憑借對消費者需求的深刻理解和消費者行為的精確把握，使其贏得了眾多消費者的青睞。在進入中國市場后，百思買將這種經驗復制到中國市場，但它忽略了中美消費者之間的差異。

首先，對價格的敏感程度不同。由于兩國經濟發展水平、文化的差異，導致兩國消費者對價格的敏感程度不同。美國消費者是客戶體驗第一、價格第二，而中國消費者剛好相反。因此，百思買以犧牲價格優勢建立起的客戶體驗，并不被大多數中國消費者所接受。

其次，對于體驗營銷的認知不同。百思買服務模式的本質是類似VIP的一對一精英服務模式，強調“自由購物”的理念，注重個人隱私和獨立性，這些符合美國消費者。而在中國消費者更加注重交流與分享，強調購物過程中的溝通與交流，而百思買恰恰忽略了這一點。

再次，消費者的認知差異。在美國市場，消費者強調個性自由和獨立，因此，百思買美國的店面較為寬闊，而商品層次感不強，品類也不豐富，良好的顧客體驗才是首要因素。而中國消費者更強調組織與全面，他們需要更多的品牌選擇和產品，但百思買中國銷售的產品以外資品牌為主，缺乏海爾、美的等主流家電品牌的產品線，留給中國消費者的選擇余地很小。

3.營銷戰略的滯后：中國零售市場主要有兩部分構成：一二線市場和三四線市場（包括農村市場）。百思買在中國市場的戰略是通過自有品牌（百思買）進入一二線市場，通過收購的五星電器進入三四線市場，從而實現覆蓋全國市場的戰略布局。但在執行過程中，百思買將主要精力放在一線市場上，但中國的一二線市場已經飽和，而且競爭慘烈。比如，當百思買在上海開設一家店的時候，國美、永樂、蘇寧紛紛進駐其附近，用頻繁的促銷和降價將百思買打壓得毫無還手之力。另外，由于三四線市場不是其戰略重點，因此在三四線市場也被邊緣化，這使得百思買的中國戰略步履維艱。

而且，由于百思買遵從單店利潤的穩健策略，使其店鋪數量遠低于競爭對手，因此無法建立起覆蓋全國的銷售網絡。沒有成熟健全的銷售網絡，使其在與供應商的談判中缺乏足夠的議價能力，采購成本高出蘇寧、國美5%左右，這個成本對于毛利率較低的家電零售業來說是一筆巨大的費用。同時，由于百思買戰略的搖擺，無形中分散了資源，導致其在兩個市場都不能聚焦足夠實力進行市場競爭。

百思買的復制戰略受到了阻礙，不得不暫別中國市場進行反思。但它仍保留五星電器在中國市場的存在，作為在華戰略的重要棋子，伺機重返中國。那么，百思買該如何實現中國市場的突圍呢？

百思買如何突圍中國市場

1.創新型本土化戰略：所謂創新型本土化戰略，是指以本土化為藍本，在此基礎上有選擇性的增加可能帶來競爭優勢的策略，從而獲得核心競爭能力的戰略。百思買以顧客為導向，強調高附加值的購物體驗，這是其核心競爭能力的源泉。但中國的家電零售市場屬于價格敏感型市場，消費者對于價格的敏感程度遠高于其他成熟市場。因此，低價格是立足中國市場的基礎，是本土化的基礎內容。

百思買想要實現中國市場的突圍，建立起差異化優勢，必須在中國特殊的市場環境下發揮自身競爭優勢，即低價是基礎，顧客為中心的理念是核心。沒有低價格這個基礎，以顧客為中心就是空談；沒有以顧客為中心，就不會有差異化優勢，二者缺一不可。因此，百思買需要在低價格的基礎上發揮自身“以顧客為中心”的體驗營銷優勢，從而建立起區別于競爭對手的差異化優勢。

首先，低價格是基礎。作為新興市場，中國零售業拼的是成本，消費者的購買意識依舊停留在產品及品牌上，對價格的敏感度大于服務、消費體驗等附加價值。因此，百思買仍需要以低價格來吸引客戶。1.降低采購成本，通過規模經濟大幅度降低成本；2.降低運營成本，百思買需要對傳統的顧問式銷售進行革新，借鑒推介式銷售的優點，根據中國消費者的特點進行銷售方式的設計，達到降低成本的目的。

其次，“以顧客為中心”的體驗營銷是核心。百思買應根據中國消費者的需求特點和認知來進行營銷設計，使之更加符合中國消費者的消費心理。良好的顧客體驗，是百思買在基地市場獲勝的關鍵，也應成為中國市場突圍的重要手段。因此，在低價格吸引顧客的基礎上，通過體驗營銷來提高客戶忠誠度，從而使客戶進行重復購買和自覺的開展口碑營銷，實現品牌影響力的持續擴大。

2.合理布局市場：中國是一個由一二線市場和三四線市場構成二元結構市場。百思買將一線市場作為其戰略的重點，而在三四線市場被邊緣化。所以，百思買應該將資源投入三四線市場，以“農村包圍城市”的戰略來進行市場布局。其實二三線市場及農村市場發展潛力巨大，且競爭壓力要遠遠小于一線市場。因此，三四線城市的成功與否，直接關系到百思買能否在中國市場站穩腳跟。百思買雖想通過五星電器實現三四線市場的布局，但由于戰略重心的缺失，使五星電器在擴張過程中得不到應有的支持，使五星電器的發展速度遠遠落后競爭對手。如2010年，國美開設了900家店，而五星電器僅僅開設了50家，差距顯而易見。

另外，三四線市場過于分散，應用于一二線市場的擴張戰略并不適合三四線市場的需要。小規模、多網點的布局更適合三四線市場，而這僅僅依靠自建渠道的方式是行不通的。因此，可以采取自營與加盟店連鎖、發展品牌代理商三管齊下的模式，充分利用本地資源，將自身品牌優勢嫁接到網點上。這樣不僅會利用本地優勢靈活經營，而且分散了市場風險。

合理的市場布局，重視三線甚至是農村市場，是百思買中國戰略成功與否的重要因素。因為，中國消費者潛力的未來存在與廣袤的三四線市場。只有在三四線市場站穩腳跟，才能以此為跳板，實現覆蓋全國的市場布局。

3.深化渠道體系：渠道體系作為零售商的核心體系，是決定營銷效率的關鍵環節。對家電零售行業來說，渠道不僅僅是零售商銷售產品的通道，更是與消費者進行雙向溝通的橋梁。在中國家電銷售領域，賣場大多雇用廠家人員，將整個供應鏈捆綁在一起來應對市場的變化。而家電產品的同質化程度較高，造成了消費者并沒有對某一品牌形成極高的忠誠度，因此渠道才是供應商爭奪的焦點。

實際上，渠道扮演的是搜集市場信息、判斷市場動向的角色，在現行的渠道體系下，供應商、零售商用整個供應鏈的協調來迎合消費者。但對于百思買模式來說，它的供應鏈體系割裂了供應商與消費者的聯系，造成了其在渠道體系上的短板。對此，百思買需要將供應商、消費者納入統一的渠道體系中，及時反饋市場信息，增強對市場變化的敏感性，并隨時根據消費者和市場需求的變化做出針對性的調整。只有這樣，才能提高營銷效率，快速響應消費者需求的變化，獲得相對于競爭對手的競爭優勢。

雖然，百思買暫離中國市場，作為全球最具發展潛力的市場，百思買是絕對不會輕易放棄的。因此，它仍然保留五星電器這個火種，伺機重回中國。百思買究竟如何重回中國市場，讓我們拭目以待吧。

編輯：苗東明 mhlmiao@126.com