海瀾之家患上虛胖癥

以“男人的衣柜”而知名的海瀾之家，憑借加盟模式一路狂奔，但過于重視“體重”而忽略“體質”的模式使其患上虛胖癥，羸弱的體質不斷使其命門外露。

2012年5月11日，中國證監會發布公告稱，海瀾之家首發未通過，最終折戟IPO。海瀾之家至2002年9月開辦第一家門店以來，10年之間從名不見經傳迅速成長為中國服裝業規模最大的連鎖企業之一。共有門店2000多家，年銷售額也達到30多億元。海瀾之家全新的、自選式的購衣模式為中國服裝營銷提供了一種嶄新的思路，令業界耳目一新。

海瀾之家對其加盟商業模式一直自以為豪，但這種商業模式可模仿性強，并不存在核心競爭力。而供應商的倒戈、高庫存等問題暴露出海瀾之家商業模式的命門，甚至有人批評這種模式更像是一個集資游戲。

加盟模式下的野蠻擴張

2002年年初，海瀾之家在國內男裝市場率先推出自有品牌專業零售的商業模式，即從商品策劃、制造到零售都整合起來的垂直整合型商業模式。為了快速做大規模，在經營方式上，海瀾之家除了開設自營店、聯營店外，還采取麥當勞特許加盟模式，這種模式能最大限度地利用社會資金、以最快的速度實現渠道擴張，占領市場。海瀾之家又對特許加盟模式進行了創新，即全托管加盟模式：加盟商提供門店資源并承擔加盟店經營費用，由海瀾之家的職業店長管理，加盟商無需操心。

另外，加盟商幾乎沒有風險。海瀾之家與加盟商之間是一種委托代銷關系，海瀾之家是商品的擁有者，加盟商無需承擔存貨滯銷風險。而在商品實現最終銷售后，加盟店與海瀾之家便會根據協議約定結算公司的營業收入。委托代銷的方式在企業擴張初期的好處顯而易見，減少了很多加盟者的顧慮，讓加盟商趨之若鶩，使海瀾之家獲得了很多優質門店資源。海瀾之家的門店擴張非常快，2009年后其發展速度更是令同行無人能及。

在這種模式下，加盟商只需投資200萬元，便可啟動一家海瀾之家加盟店，其中100萬元作為押金交給海瀾之家，剩下的100萬用于支付店鋪的租金、裝修、人工以及啟動資金。此外，只要加盟商每年繳納6萬元的管理費用，則公司可以保證加盟商“五年內稅前利潤最少達到100萬元”。這就意味著，加盟商就只等著分錢。

但外表誘人的加盟條件下也蘊含著巨大的財務風險。加盟商5年后可以確保100萬元的稅前利潤，這相當于年收益僅有20%，再加上每年6萬元管理費，實際的稅前年化收益率只有14%。如果海瀾之家出現資金鏈問題，加盟商面對的將是血本無歸。另一方面，在這種銷售模式下，海瀾之家與加盟商是唇寒齒亡的關系。如果產品滯銷或加盟店的經營不能使加盟商獲得滿意的回報，就會出現加盟商大規模退出的情形。

另外，店鋪數量快速擴張，對其管理能力也提出要求。如果管理水平的提升跟不上門店數量的增加，品牌形象與經營業績均會受損。

高庫存的問題

門店增多直接導致了存貨規模的迅速增加，去年其存貨總額為38.71億元，占資產總額比重為56.94%。如果不能及時消化龐大并且速增的存貨量，便會影響公司正常經營。同時，海瀾之家的存貨周轉率由2010年的0.88次降為2011年的0.77次，即460多天才周轉一次。與七匹狼的3.47、3.48，大楊創世4.30、5.53相比，亦有較大差距。

一般來說，存貨周轉率越高，存貨周轉速度越快，企業銷售能力就越強；反之則意味著變現能力弱，可能導致銷售風險及財務風險。海瀾之家的高明之處就在于能把高庫存的風險轉嫁到供應商的身上，海瀾之家不需要買斷供應商商品，而是先期支付部分貨款，然后根據銷售情況分期付款。

另外，海瀾之家除不合格和質量有問題的商品可退貨外，還約定了一定期限后依然滯銷的商品可以退貨。也就是說，海瀾之家的庫存壓力是與供應商綁定在一起的。同時，為更好掌控供應商，避免受制于供應商，海瀾之家有意增加供應商的數量（從2009年初的127家增至2011年末的239家）。數量眾多的供應商保證了供貨的及時和高額存貨的分擔，這就使海瀾之家在供應商面前很強勢，反正有的是供應商合作。

但物及必反，海瀾之家將庫存壓力與供應商綁定，如果供應商承擔過多，必然會倒戈。一旦供應商“造反”， 海瀾之家將會轟然倒下。

況且，海瀾之家將生產環節外包給供應商，同樣面臨著供應商管理的相關風險，如訂貨、庫存與供應商生產安排能否順利銜接的風險及被供應商的經營風險（如原材料價格上漲、人工成本上漲等）傳導所引致的風險。若雙方銜接出現問題，則可能出現產品供應遲延或庫存積壓的情形，從而影響其正常運轉。

按照海瀾之家門店的擴張方式及3500家門店的擴張目標，其存貨將一直保持較高的比例與較大規模。面對龐大并快速增長的存貨量，如海瀾之家對存貨的管理能力不能及時提升，對訂貨安排、存貨數量、存貨周轉和存貨調度的控制將面臨風險，可能對海瀾之家經營帶來災難性的后果。

廣告轟炸與品牌形象的錯位

海瀾之家的快速發展，可以說主要源于其大手筆的廣告投入。2009年到2011年，公司的廣告投入分別為0.78億元、1.47億元和1.80億元。短短兩年時間，其廣告投入就暴增132%。

海瀾之家的主營業務為“海瀾之家”、“愛居兔”系列品牌服裝經營，包括品牌管理、供應鏈管理和營銷網絡管理業務。其主打品牌“海瀾之家”以“高品質、中價位”為品牌定位，以25～45 歲、年收入2萬～10萬元的男士為目標客戶群，以品類齊、自選式的“男人的衣柜”為品牌特征。

一直以來，海瀾之家以年輕演員印小天作為形象代言人，其廣告表達的是朝氣、活潑、新潮等品牌文化，加上代言人一副奶油小生的形象，海瀾之家明顯僅體現和反映了一個調皮而欠成熟的大男孩、大男生形象。對于印小天的電視廣告，甚至有人認為無論又蹦又跳或滿臉堆笑都不適合用來刻畫男人形象，反而適合用來刻畫女人形象。而“男人的衣柜”這句核心廣告口號更多的側重于體現成熟的男人的形象。

即使海瀾之家若本意上要塑造的是大男孩和大男生的品牌形象，其廣告表現也和目標有很大出入，因為，大男孩與大男生們的行為多帶有挑釁性、打打鬧鬧或惡作劇等特點，而不是蹦蹦跳跳笑嘻嘻的樣子。因此，海瀾之家廣告表現遠遠不足以塑造和體現出 “男人”風格和“男人”的品牌形象。

海瀾之家廣告表現及創意強始終沒分清楚“大男孩”與“男人”的區別，因此導致了海瀾之家在市場定位、產品定位和品牌文化之間存在自相矛盾和顧左右而言他的問題。沒有對市場進行準確定位，自然難以提供目標群體滿意的產品和服務，也難以保證傳播的有效性，導致大量的促銷及廣告費用被蒸發，利潤低走也成為必然結果。

對于海瀾之家而言，“男人的衣柜”是一個很好的市場切入點，但由于品牌核心價值的缺失，大大抵消或致使“男人的衣柜”的市場效果打了很大的折扣。請明星代言做廣告，在央視投放，這種形式在中國誕生由來已久，這種風潮本身就存在急功近利、投機和炒作的心態。另外，以廣告轟炸做支撐的海瀾之家，一旦廣告后續投入不足，其發展將岌岌可危。

輕資產導致缺少核心競爭力

目前，我國很多服裝類企業都采取了“生產外包+直營店、加盟店”的商業模式，這也決定了此類企業必須擁有較強的研發設計能力和營銷渠道建設和管理能力。

海瀾之家采用的是服裝行業中典型的“輕資產”模式，即將生產環節和部分銷售渠道大部分外包或完全外包，自己經營的重點就放在品牌運營、產品設計和供應鏈管理等環節上。即海瀾之家將產品生產環節以包工包料方式外包給生產商，下游則通過加盟店、商場店和直營店銷售產品。海瀾之家也不避諱，聲稱加盟店是最主要的銷售渠道。

海瀾之家經營模式其實就是把優惠條件向下游傾斜，通過賒購上游供應商的貨，而給渠道商足夠的利益。如果說有創新，并想借此成為典范的話，那就是把資金占用的食物鏈倒轉過來，一般服裝企業都是占用下游經銷商的款，向上游付全款。

我國服裝行業競爭非常激烈，行業準入門檻也較低，魚龍混雜，很多公司并不具備上市的核心競爭力，缺乏業績持續增長的后勁，因此是否具備核心競爭力在某種程度上決定了服裝類企業的上市前景。

而海瀾之家這種“輕資產”的模式看似很奏效，但并不具有核心競爭力，很容易被對手模仿復制。目前市場上采用這種商業模式的有報喜鳥、七匹狼、美邦服飾等眾多服裝企業，同行競爭者在不斷復制這種模式時，也不斷吞噬海瀾之家可拓展的市場空間，未來的持續贏利能力也遭受質疑。

海瀾之家也很清楚，未來幾年我國服裝行業將進入非常快速的增長階段，如果沒有足夠的資金實力，最終會淪為被吃掉的小魚。因此上市的目的就在于更好地融資，盡快把自己的渠道做強，品牌做大，在激烈的競爭中站穩腳跟。但存貨周轉率下滑與缺乏核心競爭力成為不少海瀾之家上市的絆腳石。

編輯：苗東明 mhlmiao@126.com