渠道矛盾的“雙輪驅動”模式

家居建材渠道五大矛盾實質是利益不平衡、管控不到位所致，企業沒有建立起一條由企業主導的營銷價值鏈。

近日，為某家居建材領先企業實施了一次預調研。起因是企業上市后反而暴露了渠道諸多矛盾，個別矛盾甚至達到難以收拾的地步。

企業家羅列了渠道五大矛盾：一是廠家和商家的矛盾，各省經銷商只知銷售賺錢，不知品牌維護；二是省代和分銷商的矛盾，省代只知壓貨，與分銷商矛盾很大；三是多產品沖突的矛盾，從主營業務向其他業務拓展的過程中，企業首選體系內招商，很多經銷商擔心做“小白鼠”，或因資金、能力不到位，不予理會，但若企業體系外招商，又引發原有經銷商的抵觸情緒，與新的經銷商掐架；四是企業作為品牌商和零售商之間的矛盾，該企業也想學宜家，開零售連鎖門店，但二者DNA不同，如何處理？五是線上線下的矛盾，該企業有自建電商平臺和淘寶電商平臺，但都半死不活，經銷商不但抵觸更在抵制，怎么辦？

企業家言語間難掩疲態：“一切責任都在我這個CEO，后面有資本逼著，如果業績不好，我只有下課。”

以上問題，在國內家居建材企業也很常見，如何對癥下藥呢？

從系統視角看，企業家所列的渠道五大矛盾實質是利益不平衡、管控不到位所致，背后更深層次的原因是機制設計和組織能力的不到位。

廠商矛盾的本質是量利矛盾，廠家要求省代以量求利，省代卻缺乏此理念，屬于長期矛盾；商商矛盾的本質是價差矛盾，越靠近廠家越應以量為主，越靠近終端越以利為主，但省代“扒皮”的分量依然嚴重，屬于緊要矛盾；多產品沖突的本質是資源矛盾，同一品牌、不同品類、不同經銷商，勢必引起老經銷商被免費借用自身區域內多年品牌積淀的不公平感，屬于發展矛盾；線上線下沖突的本質是定位矛盾，目前企業尚不具備電商銷售的條件，線上平臺目前定位為銷售平臺還是職能平臺？屬于管理矛盾；品牌商零售商沖突的本質是匹配矛盾，從制造企業向零售商轉移，成功者寥寥，TCL操作幸福樹就是前車之鑒，若無專業零售業團隊、充分授權操作，更無勝算，屬于戰略矛盾。

分析以上矛盾，既是利益問題、也是組織問題，皆需從企業掌控能力著手。企業掌控能力不強，是由于企業沒有建立起一條企業主導的營銷價值鏈，如何主導？必須以模式制勝。

企業需要導入“雙輪驅動”的渠道矛盾解決方案，圍繞“企業掌控渠道的能力”這一個核心命題，一輪以“廠商價值一體化模式”驅動，解決組織管理能力的問題；一輪以“渠道1+n模式”驅動，解決渠道構建及市場操作的問題。

通過“廠商價值一體化組織模式”，使企業從目前的廠商博弈關系升級到廠商戰略合作關系。該模式的構建，將從渠道開發、渠道維護、渠道管理三個維度，說清廠商分別的責任和義務，并開發出實操流程和實用工具表格手冊。

對企業內部而言，組織問題表現為渠道掌控力和組織自身能力；對經銷商而言，以規范化的合資公司模式推進廠商價值一體化。

通過“渠道‘1+n’模式”，以區域平臺“1”為主體，帶動區域內“N”的聯動和發展，用于妥善處理和解決渠道沖突，實現市場細分覆蓋，多方主體協同作戰。

1.“1+n”的四種區域市場操作方式：以區域平臺內二三級企業（或區域代理）為主體、以區域代理商為平臺、以區域管理平臺為中心、以區域內旗艦店或A級店為核心。

2.解決渠道矛盾：

解決商商問題——廠家平臺協助分銷商動銷；總代轉型成物流商或劃小區域。解決多產品問題——借渠道“1+n”的廠家區域平臺構建位勢，完成區域布局。解決零售商問題——區域平臺在廠家經營掌控中，與總部步調一致。線上線下矛盾——進行五個步驟的構建：完成區域平臺構建；廠家掌控能力及局面形成；統一零售價格；電商平臺銷售功能發育；線上線下協同。

（編輯：王玉spellingqiu @163.com）