深度分銷:鏡花水月成追憶

企業在選擇深度分銷之時，應當量力而行、三思而后行。運用得當，深度分銷是一柄鋒芒四射的“無名劍”，運用不當，它也會殺敵一千，自損八百。其實，從根本上說，深度分銷是否有效是一個度的問題，無論是“深”還是“淺”，只要適合就好。

多年來，中國企業在渠道管理的實踐方面，追求一些華而不實的東西。其積弊之深、危害之大令人吃驚，其中，尤以“深度分銷”為甚。

從營銷科學的角度看，深度分銷本身并沒有太高的技術含量，無非是將“密集分銷”換了一個說法。為數眾多的中國企業將其奉為圭臬，不管“三七二十一”，拿來套用，上演了一場“千帆競渡、百舸爭流”的鬧劇。

所謂仁者見仁，智者見智，如果問及深度分銷的具體定義，恐怕每個人都有自己的答案。筆者追根溯源，方知深度分銷起源于20世紀80年代末，是根植于中國市場的產物。其核心思想是：企業應當將營銷組織架構不斷下沉，從而提升終端的市場覆蓋率和企業對渠道的控制力，帶動產品的銷售。

在企業界，深度分銷也常被稱為“渠道精耕”。我們所耳熟能詳的“渠道扁平化”、“渠道重心下沉”、“去經銷商化”、“自建終端網絡”、“掌控終端”、“終端為王”等營銷詞匯，也是深度分銷的“基因變種”或“旁系血親”。

深度分銷的“黃金時代”

毋庸置疑，在一定范圍內、在一定條件下，深度分銷對于銷售量的提升，確實有立竿見影的效果。個中道理很簡單，從下面這個簡單的公式就能參透其中的原理：“銷售量＝網點數×單點賣力”。

既然銷售量與網點數成正比。那么網店數量越多，顧客購買概率就越高，銷量就越大。深度分銷的實質，就是企業營銷架構離終端盡可能近一些，覆蓋面盡可能廣一些，終端網點數盡可能多一些。

從實戰效果來看，深度分銷成就了不少企業的既往輝煌。如康師傅、可口可樂等快速消費品企業就將深度分銷理論運用得淋漓盡致：康師傅自從1998年開始實施第一版“渠道精耕”，據說到今天已經更新為第30個版本了；可口可樂從2000年的“101系統”發展至今，也不斷深化、改進其分銷模式，還發展出諸如手機訂單系統和MEP系統等資訊工具，提升精耕效率，擺出一副誓將深度分銷進行到底的態勢。

隨著“十二五”規劃的貫徹執行，中國經濟城鄉一體化的進程明顯加快，小城鎮建設也取得積極進展，鄉鎮和農村的消費水平日益提高。為此，康師傅、可口可樂這些巨頭們開始將深度分銷的觸角延伸到三、四級城市，在鄉鎮設立分銷員，直接掌握鄉鎮批零兼營客戶的訂單。在這股風潮的帶動下，幾乎所有消費品的知名行業，幾乎無一例外地都卷入深度分銷的旋渦，像立白洗衣粉、白象方便面、旺旺食品更是無所不用其極，不僅在鄉鎮設立分銷員，還發起了向村、組進軍的號角，被業界人士戲謔為“鬼子進村了”。

深度分銷的擁躉們絕不限于快消品企業，手機行業同樣為數不少。2001年，盡管國產手機在產品和品牌上都處于劣勢，但是國產手機揚長避短，將渠道重心下沉到三四級市場，銷量開始迅速提升，到2003年年底，國產手機的市場份額一度壓倒國外品牌，委實風光了一把。但好景不長，由于產品力不強，品牌力不足，國產手機很快敗下陣來。

從“營銷利器”到“飲鴆止渴”

遠觀深度分銷，給人的感覺似乎像一塊寶玉，玲瓏剔透，光彩照人，細細把玩，卻是一面“風月寶鑒”，白骨粼粼，血淚斑斑。

對大多數企業而言，深度分銷就像壁立千仞的“三重大山”，企業早就不堪重負，甚至已經到了茍延殘喘、行將就木的地步，如果不加以改變，毫不夸張地說：深度分銷就是一味“毒藥”其毒性主要有以下三點：

“第一重大山”：人事固定費用急劇攀升。說得直白一些，深度分銷基本就等同于“人海戰術”，技術含量不高，是“勞動密集型”的活兒。深度分銷的“度”越深，就需要越多的人員。人員越多，人力成本就越高，常見的深度分銷人員配置可分為以下四類：

1.part-time（短工）：如商場導購、理貨、零促人員等。屬于企業銷售組織的最前沿，上述人員一般直接配置在經銷商、分銷商那里。

2.full-time（長工）：固定線路業務，有的企業將其稱為助理業務。他們負責鄉鎮分銷業務、封閉渠道業務。一般由當地的經銷商招聘，廠家負責培訓。

3.正式業務代表（正式工）：廠家派駐經銷商處的銷售顧問，屬于廠家正式編制，俗稱“御林軍”。負責洽談企業與經銷商或分銷商之間的資金流、信息流等事宜，并督導短工和長工的工作。經驗表明：1個50萬人口的縣，應當配置2～3名業務代表。

4.市場監督管理人員（監工）：屬于企業的管理體系。為了構建深度分銷體系，企業營銷人員的數量逐漸增加。如何管理好新增的隊伍成為新的課題。原有的管理層忙不過來，只有額外再增加一個層級，起到督導的作用。

必須指出是，當今中國人口紅利消量遞減趨勢，勞動力成本大大提升。如今若不能開出適合的工資，基本別想招到中意的業務員。快消品企業五年前的人事費用率僅4％～5%，而眼下很多企業已經早超過了業界通用的7%的警戒紅線。

“第二重大山”：變動成本成“超級黑洞”。人招進公司之后，總得做事情。這必然導致變動費用的增加。開發終端、維護終端、終端促銷等眾多名目的費用，一漲再漲。統計顯示，增加一位員工所帶來的變動成本，往往是固定成本的3倍。筆者調查過很多實施深度分銷的快消品企業，“銷售增長率”往往跑不贏“變動費用增長率”。這必然導致企業經營體質弱化，盈利能力下滑。

“第三重大山”：灰色營銷。加人易，管人難。業務員常年在外，倘若自主性和自律性較差，倘若缺乏有效的遠程管控手段，白條、拖欠、合伙套利、偽造等“灰色營銷事件”必然不斷出現，一個業務員辭職，背后常常就是數萬元的壞賬或應收賬款，這極大侵蝕了企業健康的現金流。

情境變化：此一時，彼一時

為何深度分銷此一時失敗，彼一時成功？

用一個經濟學上的原理不難解釋——邊際效益遞減規律。任何一個要素的邊際效益，在時間序列上注定遞減、趨零直至為負，這是經濟學的必然規律，不以任何人的意志為轉移。

深度分銷理論誕生之初，產出高于投入，邊際收益大于邊際成本；今天，隨著營銷環境的變化，產出低于投入，邊際收益小于邊際成本。做大反而變弱，而企業一旦盈利能力變弱，人性使然，企業開始削減線上營銷資源，來勉強維持利潤。這又導致銷量進一步下降，一切似乎陷入了一個悖論。

除此之外，營銷環境已經發生了極大的變化，這也是深度分銷在今天“水土不服”的重要原因。

彼一時：跑馬圈地，遍地黃金

20世紀90年代和21世紀初，消費者品牌意識尚不成熟，渠道販賣什么，消費者就被動購買什么。深度分銷成為無堅不摧的利器。

這一時期“先占先贏”、“先入為主”效應明顯。誰先開展深度分銷，誰就擁有時間上的比較優勢。如果能夠形成穩定的基層作業人員、穩定的拜訪周期和穩定的分銷服務，先發者就容易實現銷量領跑，并對后來者構建渠道進入壁壘。

這一時期消費市場成長迅速，跑馬圈地的空間大，企業只管揚鞭奮蹄，所到之處，幾乎“遍地黃金”。

這一時期深度分銷帶來更大的終端能見度，讓一些大牌企業高舉高打的媒體策略落地生根，產生良好的協同效應。

彼一時：競相投入，優勢互抵

眼下正值中國產業集中的整合時期，任何時間、速度等比較性競爭優勢（非核心競爭優勢），旦夕之間就會被對手的同樣做法抵消或反超。過去，粗放式播種就有好收成，現在精耕細作，也未必會如愿以償。

深度分銷已蛻變為一場曠日持久的終端資源消耗大戰。各大競爭企業圍繞終端的爭奪和攔截，不斷升級，企業深陷重復性博弈的“囚徒困境”：你投一個卒，我就放兩個兵；你給1％的返利，我就做2％的促銷；你送三輪摩托，我就贈四輪卡車……各方好比在水中比賽潛水，準憋不住氣，那就只有浮出水面，飲恨出局。

隨著各大企業的深度分銷的不斷深入，渠道擁堵日趨嚴重。過去是渠道主導消費者，現在是消費者反過來影響渠道。很多產品盡管花費了不少進場費、促銷費，但由于消費者不領情，企業開始頻頻品咂渠道退貨、產品過期之苦。

理性回歸，從“深度”到“淺度”

不難看出，在新的形勢下，深度分銷的進入門檻不斷提升。一方面，做深度分銷需要企業以“三力”（強大的資金實力、渠道管理能力以及渠道控制能力）做堅強的后盾，沒有金剛鉆，千萬別攬瓷器活；另一方面，企業必須有適銷對路的產品，以及與渠道深度匹配的品牌力，從而能夠為地面推進提供足夠的勢能。

特別是對于那些實力不是很強，管理上存在較多短板的企業來說，深度分銷更要量力而行、三思而后行。深度分銷固然會帶來一段時間的快速成長，但說不定，急癥用猛藥反而會適得其反。在這里，我們建議這類企業不妨嘗試“淺度分銷”。

“淺度分銷”的總體原則：渠道深度與品牌張力保持平衡。品牌張力大，渠道可以深些，品牌張力小，渠道就淺些。品牌張力好比“水”的源頭，“水”到“渠”成，“水”多“渠”深，套用一句古詩：問渠哪得深如許？為有源頭活水來。

基本方法：長短適度、寬窄相宜

企業在執行“淺度分銷”策略時，應當做好以下幾點：

1.渠道要長短適度。在確定渠道長度之時，應考慮三方面因素：產品的目標市場定位、產品的市場基礎以及產品背后依托的資源。

2.為不同的產品設定不同的渠道深度

某企業產品線中有A、Ｂ、Ｃ、Ｄ、Ｅ產品，該企業為其各自渠道信息不同深度，產品A:該企業的拳頭產品，定位“中高價位”。目標消費群分布廣泛，已經有20年的歷史，有極強大的產品力和良好的口碑。渠道方面從1998年就下沉到縣城，歷經9年耕耘后，在2007年開始執行深度分銷，一口氣招聘1萬人，直接到鄉鎮協助經銷商取訂單，并做市場活性化服務。不過，截至2011年，該企業已經陸續將這1萬多人解聘，退守縣城。

產品B和C：定位中低檔，很難進入一級城市，渠道重心聚焦縣城。雖然產品B面向農村市場，但因為毛利不高，所以銷售重心沒有下移到鄉鎮，而是通過設立次級分銷商的做法，將產品自然輻射到鄉村。

產品D和E：屬于高價產品，渠道重心聚焦在一、二級城市，僅在企業的直營范圍銷售（該企業在一、二級城市設立直營店，基本不設經銷商），不盲目追求擴張“版圖”。

那么，究竟應該如何確定深度分銷或淺度分銷中的“度”呢？應當遵循以下兩點：

1.確定渠道的寬度時考慮三個因素：產品資源能力、渠道的重要程度和物流模式。

2.企業可以把終端分成超重量級、重量級和輕量級三類，并針對各自特點采取不同的掌控方式和不同的物流模式。比如，大賣場、連鎖超市和學校是企業的“超重量級終端”，對于這類終端，可以采取直營直送（企業派人取訂單并且企業自行送貨）的方式。比如，對某地特產品而言，風景點、網吧和A級干雜店屬于該企業的“重量級”終端，對此，企業可以采用派人取訂單，交給配送商送貨的方式；B、C級終端因為數量龐大、分散并且回轉慢，屬于“輕量級”終端，該企業對這類終端應采用自然輻射方式實施覆蓋。

中國企業要想走得更遠，必須做好以下四點：穩住底盤、適時擴張、全面內控、不斷創新。